一、財務核心戰略管理內涵

1、財務核心戰略管理概念財務核心戰略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創新發展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發展和長遠目標，關注戰略聯盟的整體利益。戰略財務管理不再拘泥于傳統財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現金流量，以回收期、凈現值和內部收益率等評價指標財務績效建立評價體系。戰略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業單位長期競爭優勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發展為目標，運用戰略管理的整體思想，從戰略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優化企事業單位的現有資源，有助于管理決策部門對單位內部財務進行戰略審視，對外部財務管理發展作出戰略計劃，最大程度地協調財務管理與單位發展之間的關系。

2、財務核心戰略管理特點財務核心戰略管理具有戰略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協調性和特殊性等特點。

（1）整體性顧名思義，整體性即以整個企事業單位的總體發展為對象。財務核心戰略管理從戰略管理的角度制定和計劃企事業單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰略發展計劃相一致，確保實現發展目標。戰略財務管理不僅注重內部管理，也注重外部管理，其管理的資產包括有形和無形資產，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業單位將本部門的財務戰略與其他職能部門的財務戰略相結合，構成單位的整體財務戰略，協調一致，實現總體戰略目標。

（2）長期性長期性要求財務核心戰略管理作用于企事業單位未來長時期內的財務活動，對其長遠發展產生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰略意識，以長遠發展目標為基礎，對財務戰略進行長期規劃和預測，充分發揮財務管理分析在單位發展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰略管理具有長期性和外部環境的復雜性，因此，戰略財務風險管理是戰略財務管理的重要內容。

（3）動態性由于財務核心戰略管理主要基于長遠的戰略規劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經常變動的外部經濟環境，財務戰略必須維持動態的調整過程，以變制變。如果環境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰略計劃進行，體現了財務核心戰略管理對財務活動的指導作用；當環境變動程度較大時，應當適時調整財務戰略計劃，改變財務活動。

編者按本論文主要從企業集團的財務管理模式及比較分析；我國民營企業集團財務管理存在的問題；民營企業集團財務管理模式的選擇等進行闡述和分析，包括了企業集團財務管理模式、企業集團財務管理模式比較分析、管理薄弱、融資困難、投資盲目、定位集團性質和集團層次、明確集團發展階段和發展戰略、建立健全集團財務控制制度、加強集團財務管理人才梯隊建設等。具體材料請見：

【摘要】文章以企業集團財務管理基本模式為基礎,針對我國民營企業集團財務管理的現狀,指出我國民營企業集團在財務管理模式的選擇上需定位集團性質和層次、結構,明確集團發展階段和發展戰略,建立健全集團財務控制制度,加強集團財務管理人才梯隊建設。

【關鍵詞】財務管理模式;民營企業集團;集權;分權

改革開放三十年,我國民營企業從小到大,迅速完成了資本的原始積累,企業規模日益壯大,涌現了一大批在全國頗具影響力的大型民營企業集團。然而,民營企業集團規模上迅速壯大與管理上相對滯后的矛盾也日益突出。尤其在財務管理上,一方面權力集中的家族式的經營,使財務管理也高度集中,子公司缺乏靈活性,集團財務及經營機制僵化;另一方面,實行分權的子公司一味追求個體經濟利益,忽視集團整體利益,而財務人員普遍缺乏財務管理的能力,難以為管理高層提供有效的財務信息。

作為規范和處理母公司、子公司和其他成員企業之間財務權限和分配關系的財務管理模式是企業集團各項財務活動的前提,企業集團選擇的財務管理模式合適與否直接關系到企業集團財務管理的成敗與企業集團的興衰存亡。因此,如何正確認識和選擇民營企業集團財務管理模式,提高民營企業集團財務管理水平,提升核心控制力和核心競爭力,已成為促進民營企業集團獲得健康長遠發展的重要課題。

一、企業集團的財務管理模式及比較分析

【摘要】企業集團財務管理體制的構建往往陷入實行分權管理和集權管理的兩難選擇。本文從企業集團的組織架構出發指出財務管理體制的構建應根據實際情況、一定的原則，采用集權、分權及集權與分權相結合的方式。

關鍵詞：企業集團；財務管理體制；構建；分析

在競爭日趨激烈的市場環境下，企業為追求規模經濟、范圍經濟及分散經營分險，通過并購、重組等手段，以產權為主要聯接紐帶逐步向著多元投資主體、前后向一體化、多形式協作聯合的大型企業集團的方向發展。目前，大型企業集團在我國經濟發展中起著舉足輕重的作用。與單一企業相比，企業集團由于在財務管理對象、管理職能和管理方法等方面表現出的復雜性，致使在財務管理體制的構建上往往陷入實行分權管理和集權管理的兩難選擇。本文從企業集團的組織架構出發就其財務管理體制構建談一些粗淺的認識。

一、企業集團概念及性質

企業集團是以產權為主要聯結紐帶，以母子公司為主體的多法人企業聯合體。企業集團的成員企業包括企業集團核心企業（母公司，即集團公司）以及與之有產權聯系的子公司和關聯公司。集團公司作為其成員企業的出資人或協作人，依靠對各成員企業的出資比例或協作協議，控制和影響著各成員企業。從組織形式來看，企業集團是介于單一企業與市場之間的一種中間性組織，即準一體化組織，是企業組織形式的一種創新，在一定程度上共享內部一體化組織的規模、范圍和分散風險的經濟性，發揮協作效應、節約交易成本，實現集團整體價值最大化。

二、企業集團財務管理的范圍及目標

【摘要】近些年來。為了促進我國企業的健康穩定發展，就必須加強對企業在堅持核心戰略管理理論下的財務管理行為。先通過了解財務核心戰略管理的相關理論概念，并且分析確立核心戰略管理理論下的企業財務管理的重要意義，最終制定合理有效的措施以進一步優化核心戰略管理理論下的企業財務管理。

【關鍵詞】財務核心戰略管理企業財務管理策略

一、前言

現階段，我國經濟社會不斷發展，企業要想獲得持久的獲利能力和競爭優勢，就要改變以往傳統的戰略管理理論下的企業財務管理，企業應該確立明確的發展目標，堅持核心戰略財務管理，提高財務核心戰略能力，改變以預算為主，片面強調會計核算的財務管理模式，并且是企業能夠充分利用和規劃現有的資源，使企業在激烈的市場競爭中占據一席之地，從而使企業可以健康穩定的發展下去。

二、認識財務核心戰略管理的相關理論概念

（一）分析財務核心戰略管理的含義

改革開放以來，我國企業財務管理歷經了從計劃行政型理財向市場企劃型理財的深刻轉變，從財務管理理念到財務管理行為，從財務管理手段、方法到財務管理機制都發生了深刻的變化，這突出地表現在企業財務管理的深度、廣度和力度的加強和逐步從事后反映監督向事前預測策劃的戰略方向轉換。目前，我國企業財務管理仍處于戰略轉型過程之中，由于傳統體制的頑疾在相當長的時間內還將在不同程度影響人們的行為，企業財務管理的現狀還存在諸多不盡人意之處。隨著國家新型工業化道路戰略方針的出臺，以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化將成為我國經濟發展的指導思想和主導機制，這就對企業管理特別是企業財務管理提出了更高、更迫切的要求。因此，企業財務管理適應21世紀條件下的市場經營形勢、主動變革創新勢在必行。本文就企業創建經營決策型企業財務分析系統的有關問題作一探討。

一、當前企業財務管理中存在著一系列急待解決的問題

1.財務管理觀念急待更新

長期以來，由于政企不分，我國企業財務部門扮演的角色往往是企業領導投資分配行為的傳聲筒和計算器，執行著資金供應后勤部的功能，表現為參與管理程度低，信息利用水平低，決策建議質量低等“三低”狀態。這種狀態長期影響著我國國有企業經營管理水平的提高，從根本上制約著我國企業向新型化演進。作為管理企業價值流的職能機構，財務部門是現代企業各項管理職能中最能發現和利用管理信息的部門。在所有發達國家，財務信息系統一直處于企業信息管理系統的中心位置，是企業重大決策的主要依據，這是現代企業的一個基本特征。由于中國的國有企業有與生俱來的“忍耐性”和“承受力”（由國家財政兜底），使企業財務及財務主管部門養成了對信息管理利用的一種麻木狀態，麻木的時間長了，人們就會習以為常，不正常的狀態成了常態。國有企業的理財水平和財務信息系統建設水平與發達國家相比，確實存在著太大的差距。我國企業要實現跨越式發展，就必須縮小這個差距，這是毋庸置疑的。而首當其沖的就是要對企業管理信息化有深刻而緊迫的認識，特別是企業的主要領導，對企業財務管理和財務信息系統建設的認識要有一個觀念上的飛躍。

2.財務管理的視角和重點要轉變

由于傳統體制下，產值、產量、利潤一直是企業考核的核心指標，是企業領導關注的重點，而且企業領導班子中，生產型、技術型往往居多，經營管理型甚少，這種現狀往往導致企業領導財務管理意識淡薄。他們認為企業的經濟效益是靠生產干出來的，不是靠算出來的，在認識上至今存在不少誤區。如重生產、輕財務，重指標、輕分析，重利潤、輕資金等等，其中又以重利潤、輕資金的傾向表現最為突出。利潤是企業在一定期間的經營成果，而資金是企業財產的貨幣表現，利潤與資金是兩個含義不同的經濟概念，一個存在于經營過程之前，是企業經營得以正常開展的先決條件：一個產生于企業經營過程之后，是經營效果的直接反映。經營利潤的產生往往伴隨著資金的良性循環與周轉，所以利潤與資金之間存在著內在的經濟聯系。可是在企業經營的多數情況下，利潤的賬面數額與同期企業的資金周轉、回籠的實際情況并不一致，這是因為利潤是按照權責發生制和配比原則來計算的。舉例來說，假如企業賬面有當期盈利100萬元，而同時銷售回籠的資金不是100萬元，甚至大大低于100萬元。也就是說，當期盈利的大小并不能反映企業的償債能力和支付能力，也不能反映企業在生產經營活動中所必須的資金保障。偏愛利潤，忽視對資金周轉狀況的分析與把握，必然導致短期經營行為的蔓延，最終將損害企業的長遠經濟利益。這類情況要求企業領導高度關注理財，全面把握利潤與資金周轉的信息，并且將資金流信息作為視覺的首要關注點。做到這一點并非易事，既有待水平的提高，更需要觀念更新。