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一、引言

近段時間以來，越來越多的企業(yè)都開始將營運(yùn)資金管理的重點放在了“供應(yīng)鏈優(yōu)化”這一活動上，而理論界方面研究營運(yùn)資金管理的角度也逐步轉(zhuǎn)向了供應(yīng)鏈。然而，很多此方面的研究還都處于開始階段，眾多理論和實踐活動都有待于進(jìn)一步深入發(fā)掘。

二、企業(yè)運(yùn)營資金管理存在的問題

（一）運(yùn)營資金的結(jié)構(gòu)不合理

目前，此方面的結(jié)構(gòu)關(guān)系主要包括流動負(fù)債內(nèi)部、流動資產(chǎn)內(nèi)部、流動負(fù)債的比例結(jié)構(gòu)三方面。如今，企業(yè)管理營運(yùn)資金的方法主要是講究資金安全，保證能夠供給生產(chǎn)經(jīng)營需要，降低資金占用之類，但卻有意無意地對營運(yùn)資金結(jié)構(gòu)的管理加以忽略，缺乏科學(xué)、合理的營運(yùn)資金的內(nèi)部結(jié)構(gòu)規(guī)劃。沒有很好地研究怎樣有序安排營運(yùn)資金、怎樣處理與其他資金間的關(guān)系，以至于最終造成了企業(yè)資金流動缺乏協(xié)調(diào)性。為數(shù)不少的企業(yè)都有流動資產(chǎn)或流動負(fù)債中某一項目占比過大的情況，這也造成了企業(yè)風(fēng)險的加大；也有的企業(yè)流動資產(chǎn)或流動負(fù)債有過大的數(shù)額差距以至于結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)象，最終加大了風(fēng)險和盈利之間的剪刀差。

（二）流動資金不足

近段時間以來，企業(yè)中流動資金短缺現(xiàn)象愈發(fā)常見，不少企業(yè)面臨的營運(yùn)資金風(fēng)險也是有增無減。就正常情況而言，資金偶爾緊缺也是正常———這是社會資源的體現(xiàn)方式之一。然而本文述的緊缺則是超出了理性的極限，全社會總體、企業(yè)個體的營運(yùn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)已經(jīng)受到了為數(shù)眾多的不合理因素干擾。營運(yùn)資金作為維持企業(yè)日常活動的資金，其往往和企業(yè)現(xiàn)金循環(huán)關(guān)系密切，其數(shù)額必然會對企業(yè)交易活動產(chǎn)生直接影響。同時，其又會很大程度上影響企業(yè)擴(kuò)充規(guī)模、轉(zhuǎn)產(chǎn)經(jīng)營等活動。

（三）運(yùn)營資金各項目的管理不合理

在此主要包括四個方面：第一是現(xiàn)金管理問題。其主要包括多頭開戶現(xiàn)象嚴(yán)重、“小金庫”現(xiàn)象屢禁不止、現(xiàn)金利用率不高、企業(yè)坐支現(xiàn)金普遍、白條抵庫嚴(yán)重等情況。第二是應(yīng)收賬款管理存在的問題。主要包括企業(yè)由于缺乏風(fēng)險意識而造成的信用管理薄弱、內(nèi)部控制缺位造成的管理活動無章可循、賬齡分析與收賬制度缺乏應(yīng)有的合理性等。第三是存貨管理存在的問題。在此方面包括存貨管理制度不夠完善、未能實現(xiàn)電算化、積壓存貨造成損失等。第四是流動負(fù)債管理存在內(nèi)憂外患。即企業(yè)短期資金來源不穩(wěn)定，也缺乏有序的安排籌集短期資金辦法，隨機(jī)活動往往會很容易造成陷入債務(wù)危機(jī)的情況。而若過度依靠銀行，同時缺乏核查和管理短期借款的使用情況及其相應(yīng)數(shù)額的辦法，資金周轉(zhuǎn)困難也將在所難免。

三、基于供應(yīng)鏈視角的營運(yùn)資金管理

（一）通過供應(yīng)鏈整合加快營運(yùn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)

所謂“供應(yīng)鏈整合”，指的是供應(yīng)鏈伙伴彼此之間為了有效提高競爭優(yōu)勢并且能對顧客給予更高的價值，而開展的一系列更高層面上的合作的一種管理方法。顧名思義，“供應(yīng)鏈整合”實際上就是以一個系統(tǒng)的整體來看待供應(yīng)鏈中的每一個節(jié)點企業(yè)，借助于對節(jié)點企業(yè)之間和核心企業(yè)內(nèi)部做行程的各種業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)管理，來高效運(yùn)轉(zhuǎn)其間的信息流、資金流、實物流、工作流，在低成本、高速度的前提下將所創(chuàng)造的價值最大化。而內(nèi)部供應(yīng)鏈整合活動，則是借助各種形式，將企業(yè)內(nèi)部不同功能作業(yè)以“緊密無縫的流程”這一形式加以鏈接；同時基于其業(yè)務(wù)集成的局面，其中每一企業(yè)僅僅集中發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)即可，其他業(yè)務(wù)則以外包的形式完成之。而“外部供應(yīng)鏈整合”活動，實際上就是和客戶、供應(yīng)商等層面形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在“以客戶為導(dǎo)向”的指導(dǎo)思想之下提高供應(yīng)商參與度。這一活動的核心思想在于基于整合供應(yīng)鏈形成“協(xié)同化管理”局面，將營運(yùn)資金管理融合到幾乎每一個職能領(lǐng)域的全過程當(dāng)中，克服不同環(huán)節(jié)彼此間“脫節(jié)”的弊端，以系統(tǒng)的觀點，從全局出發(fā)來開展?fàn)I運(yùn)資金管理。

（二）通過觀念再造加強(qiáng)資金管理

作為“綜合性管理”的資金管理活動，往往和生產(chǎn)經(jīng)營中的每一個細(xì)節(jié)相互涉及，故而其必然會需要每一個管理人員通力協(xié)作。然而實踐活動中，因為一直受限于舊的經(jīng)濟(jì)體制，造成管理人員思想觀念陳舊。故而，整個集團(tuán)公布公司的每一個等級的成員，都應(yīng)從根本上轉(zhuǎn)變已基本觀念，即所謂“重建企業(yè)文化”。

1.客戶導(dǎo)向。

在如今的電商時代，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念中的核心部分已經(jīng)轉(zhuǎn)移為“客戶導(dǎo)向”和“創(chuàng)造顧客價值”這一層面。作為企業(yè)，有必要通過自身努力，來將自己“變身”為“市場驅(qū)動型組織”，借助于對市場變化和客戶需求的觀察和分析，快速響應(yīng)顧客需求。而在此過程中，客觀存在的供應(yīng)鏈———從客戶至供應(yīng)商自始至終都貫穿著企業(yè)的營運(yùn)資金，而后者的血脈和源泉則在于客戶需求的滿足———這也是企業(yè)營運(yùn)效率獲得提升的一個根本保證。作為全新的營運(yùn)資金方式（也可稱為管理理念和方法），面向供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理的精髓在于“客戶導(dǎo)向”這一指導(dǎo)思想，借助于對客戶目前的實際需求和將來的需求預(yù)測，來對產(chǎn)品和服務(wù)加以拉動，并加快供應(yīng)鏈響應(yīng)需求的效率，最終對營運(yùn)資金管理績效加以提升———這樣的舉措，實際上正是供應(yīng)鏈導(dǎo)向營運(yùn)資金管理擁有活力的所在，導(dǎo)向者由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶，可以有效縮短供應(yīng)鏈條上各種活動的時間，提升營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率。

2.供應(yīng)商參與。任何一個單個企業(yè)實際上都是更大范圍的供應(yīng)鏈條上的一個環(huán)節(jié)，而單個企業(yè)營運(yùn)資金管理活動往往和整個供應(yīng)鏈條上的兄弟企業(yè)有著很大程度的利益相關(guān)性和依存性，每個“節(jié)點”之間雙贏性的競爭以及以之為基礎(chǔ)的合作，往往都能夠?qū)?yīng)鏈效率的提升和供應(yīng)鏈活力的保持產(chǎn)生積極作用。故而“，供應(yīng)商參與”實際上是面向供應(yīng)鏈營運(yùn)資金管理這一活動中的重中之重，和供應(yīng)商之間的合作，實際上便是借助于后者一起致力于提升核心企業(yè)營運(yùn)資金管理效率這一活動。

（三）訂單驅(qū)動采購管理模式

傳統(tǒng)的采購流程由于各種原因，導(dǎo)致很多營運(yùn)資金遭到占用。而這種“訂單驅(qū)動采購”的活動方式，往往可以很好地解決該問題。在訂單驅(qū)動采購下，采購者根據(jù)訂單需求，把自己的需求規(guī)律信息(如庫存信息等)及時地傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)產(chǎn)品的消耗情況及時地進(jìn)行小批量庫存補(bǔ)充，保證既能滿足消費(fèi)者需求，又使庫存最小。訂單驅(qū)動采購管理模式實現(xiàn)了企業(yè)和供應(yīng)商的雙贏，雙方都能實現(xiàn)庫存最小化，同時又能提高采購流程的效率，保證采購的及時性。訂單采購管理模式下，客戶需求產(chǎn)生訂單，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。

作者：蘭莉 單位：成都天奧測控技術(shù)有限公司