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電網企業資金管理問題及對策分析

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電網企業資金管理問題及對策分析

一、電網企業資金管理現狀

電網企業的資金管理,從廣義上講,包括資金的籌集、投資、運營、現金流管理、頭寸流動性管理及風險、利率管理等各個方面;從狹義上講,其涵蓋現金及貨幣資金的籌集、調劑及實時監控等。因為電網資金具有存量大、流量大的顯著特點,因此,其資金管理既是對資金存量的管控,又是對資金流量的實時管控。針對行業中如此龐大的資金鏈條,電網企業應采用更加先進和精細的手段進行規模化管理,以提高資金整體的使用效率及經濟效益。電網企業基本上已實行了財務集約化管理,這既順應了國內及國際的財務管理的發展趨勢,同時也滿足了電網企業自身的資金需求。通過推行銀行賬戶標準化管理,2012年在廣東全面實現地市供電局“一市一行一收入戶”,有效清理了冗余賬戶;通過地市供電局賬戶實行收支兩條線和零余額管理,優化了資金資源配置,盤活了閑置資金,降低了資金成本。

二、電網企業資金管理存在的主要問題

電網企業的資金大致分為三個大類:其一是直接購售能源的資金;其二是電網企業中各種電力性工程物資款,主要包括工程項目建設、承接及維護等方面;還有一類是企業中的其他資金,主要來源于輔營業務中相關電力設備的銷售、后勤服務等部門領域。正是因為資金是電網企業中的核心資源,因此要緊抓這個核心,才能同時監管其他業務活動效益。電網企業實行資金管理的總體運作目標是為了實現資金的安全性、流動性及效益性。而對于流轉中的電網企業貨幣資金,管理目標更為凸顯,但在其流轉中,具體的資金運作模式,如收入、支出、調配等方面,仍存在以下不足。

(一)預算管控時效性欠缺

電網企業現行運作模式下,存在預算體系建設不健全、編制方法不科學、考核角度不全面等實際問題。

1.組織體系方面

預算體系在組織建設上沒有專門的管理機構,同時缺乏強有力的牽頭部門和協調機構,這樣雖然不會影響部門間的明確分工,但卻沒有形成匯總部門進行全面預算管理,使得預算內容粗糙、形式膚淺,最終不能形成高層的預算決策,影響其效用的正常發揮。

2.編制方法方面

在實際預算編制中,常采用基期數據或經驗數據的大概估計法,編制程序上則實際采用“自下而上”的單一模式。另外,對于生產成本、費用的預算編制,重分配而輕管理的問題嚴重,這些現象的存在都導致電網企業不能很好地將預算與實際相結合,進而制約了資金的使用效益。

3.考核機制方面

首先在資金控制環節,電網企業并沒有建立起與之相匹配的責任機制。其次考核方面,機械地著重關注超支項目及幾項重要指標的完成情況,沒有具體分析是什么原因超支、完成項目中到底存在多少人為調節成分。最后,對考評結果也沒有建立有效的獎懲機制,這不僅沒有達到為預算執行提供制度支持的初衷,還會嚴重影響相關工作人員的工作熱情及積極主動性。

(二)資金調控方法不成熟

目前,電網企業實現了財務中的“收支兩條線”管理,在集中銀行賬戶、控制資金存量、加強資金調度等實際工作中均取得了顯著成效。但現階段,收入與支出仍缺乏整體規劃,企業最佳現金持有量確定標準仍不科學,“高存高貸”現象較為嚴重,內部資金調劑力度實效不強。此外,電網企業資金主要支出在工程建設領域,即進行內部投資,企業有時會為了安全生產出發,只重視質量而忽視經濟成本效益原則,這無形中提高了資金的管控成本,同時降低了資金的整體運作效率。

(三)收支監管體系不規范

大多數電網企業采用了網上實時劃款方式,但個別企業仍存在“走收”及“坐支”現象,更有甚者,個別企業還有少數收入不走收入賬的情況,從而形成賬外資金循環,進而造成電費資金的沉淀。另外,對于電網企業中的“大客戶”的能源資金預收情況,現階段電網企業采用各級分管公司自行管理的方式,這樣會滋生人為調控達標及借機謀利等問題。而資金的支出主要借以預算管理實現,沒有健全的制度保障,沒有得力的人員安排,實現電網企業的收支監管會因其存量和流量的巨大而難度劇增。

(四)資金回流同質性嚴重

電網各企業的經管模式較為統一,每月收支時間大致相似,月初與月末處于波峰,而月中處于波谷狀態,具有資金流動同質性。因此,如若在催收環節出現問題,將會嚴重影響電網企業的款項資金流入問題。另外,資金回流的時效性直接影響資金的精細化管理,其對于資金持有量、資金支出使用等各方面都起到直接制約效應,因此,要加強資金的回流管控。

三、電網企業資金管理對策

針對電網企業特性及資金管控過程中的現存問題,其應在資金規劃預測、資金運作效益、經濟核算、風險防范及流動監管等方面加強管理,具體對策如下述。

(一)強化資金規劃預測與業務計劃融通

一是開展中長期現金流規劃預測。認真分析內外部經營形勢,根據電網建設投資規劃以及經營性預算編制情況,在綜合考慮公司投資活動、經營活動與籌資活動綜合平衡的基礎上,編制下一年的現金流滾動預測以及“十三五”現金流規劃,合理引導公司投資節奏。二是編制年度現金流預算。根據集團公司下達的年度投資計劃、資本性和經營性預算規模,組織各單位根據業務計劃和資金收支規律開展年度現金流預測,并按月度分解,平衡融資總體需求,確保電網建設及生產運營資金需求。三是做好季度融資需求滾動測算。根據各單位業務計劃進展情況,在年度現金流預測范圍內,分單位按季度平衡經營性、資本性資金收支,開展季度融資需求滾動測算,及時做好資金籌集與調度。四是抓好月度資金的計劃管控。完善“業務—預算—資金”聯動的資金計劃控制模式,并將年度和月度資金計劃逐步細化至旬、周、日,通過信息系統固化控制,提高預算與資金計劃的執行剛性,使全面預算管理與資金全過程管理互為支撐。

(二)提高資金運作效益

一是努力降低財務費用,優化債務結構,優先使用超短融、中票等低利率融資渠道,合理進行長短期貸款置換。二是加大資金集中力度,力爭將所有地市局的銀行收入賬戶全部納入系統資金歸集體系,提高資金歸集率,發揮資金規模效益。三是合理使用上下游無息負債,規范合同的支付條款,與供應商、施工單位友好協商,在合法合規的基礎上盡可能合理地延長款項的支付時間,充分利用無息負債,提高資金使用效益。四是加強往來款清理。組織開展兩金占用專項清理,分解目標,切實落實清理目標責任。財務部門要加強與業務部門的溝通協作,開展催收清欠及庫存物資清理處置工作,建立健全兩金清理長效機制。

(三)加強經濟核算

電網企業往往由于個別項目社會效益高于經濟效益,需要做一部分“賠錢”買賣,這就更加要求各電網企業做好立項的經濟核算,做到全程的精細化運作,在充分估計各種可能因素的同時,做好科學性的分析、預測,從而在保證質量及安全的大前提下,盡可能地降本增效,以尋求資金管理的規模化提升。

(四)加強企業內控,完善制度建設

企業內控制度是現代企業的首選管理模式,是加強企業資金管理先進性、重要性的常規手段。電網企業只有實現了以事前、事中管理為主,以事后資金監控為輔的全過程內控模式管理,在經營、財務等各項報告與實際工作出現偏差時及時給予糾正,并實時調控處理,才能提升電網企業的整體資金運作水平。無論是要實現企業內控,還是要加強資金的風險防范,都離不開完善的制度制定及積極的組織配合。進一步加強內審制度建設,設置科學有效的組織機構,并明確資金管理組織的職能權限,使負責人員在完善的制度指導下,對電網企業的現金、信用、預算、稅收等具體環節加以監管,才能提升電網企業的行業資金管控水平及行業整體運營能力。

(五)實施風評監督

企業運營的風險源主要存在于企業內部及外部環境兩個方面。企業內部管理的失控可以通過內控加以調節,在全面預算管理的施行下,對企業的資金支出、投放進行權責審核,而對于企業的外部環境,諸如政策導向、銀行利率等,企業應建立實時的風評體系加以監管。只有這樣,加強內外部風險防范,才能使電網企業立于應對資金風險的主動、有利地位。

作者:陳明 單位:廣東電網有限責任公司佛山供電局財務部

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