優化機場公司預算管理問題研究
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［摘要］業財融合改變了以往企業對財務和業務的管理方式，為企業內部管理提供了強有力的價值信息支撐。而基于業財融合實施全面預算管理將更有利于促進企業戰略目標的實現，有利于企業合理配置資源，有利于企業內部各個部門和部門與經濟業務事項形成有效協同和連接。業財融合的預算管理作為重要的財務控制手段，在企業經營管理中發揮著越來越重要的作用。文章分析業財融合背景下，M機場公司預算管理現狀，研究其存在的問題，找出問題產生的原因，并探討了預算管理優化路徑。
1緒論
“十二五”時期M機場公司保持了兩位數的快速增長，進入“十三五”時期后，隨著全國經濟下行壓力，運輸生產增速呈現放緩態勢，直接影響了機場公司主營業務收入的增長。在當前民航業“控總量、調結構”的大背景下，運輸生產及收入增速放緩已成為新常態。新常態下要謀求持續發展，就需要轉變思想，轉變管理方式，更多地尋求內生動力，向管理要效益。隨著增速放緩，M機場公司內部也出現了一些問題，如主要成本費用如維修費和業務費并沒有因業務量減少而減少;管理成本居高不下;每年部門預算調整較多;部門之間缺少有效溝通，協調聯動不夠，存在“信息孤島”現象;各部門更多注重業績指標，而忽略業務發生的合理性、經濟性等因素。這些問題影響了企業良性發展。
2M機場公司預算管理現狀
2.1對預算管理的認識不足，缺乏有效溝通
許多部門并未認識到預算的編制其實是各個部門相互配合，相互進行信息溝通、交換、確認和整合的過程，也沒有認識到預算是集業務預算、財務預算、投資預算、現金預算于一體的綜合預算體系，涵蓋了生產、采購、投資及財務等企業全業務內容。由于財務預算還涉及對未來經營業務的預測和判斷，而許多部門負責人只關心本部門業務，對企業整體經營狀況的認識沒有達到公司戰略高度而存在片面性。同時財務部門有關財務指標的含義和意義、計算口徑、數據的形成過程方面沒有向業務部門提供明確的解釋或者進行系統培訓等，導致業務部門預算編制質量不高，預算結果準確性差。
2.2預算編制方法缺乏有效應用，預算與發展目標脫離
雖然相關制度中列出了預算編制的諸多方法，但預算編制過程中與實際結合運用的很少。很多成本費用預算標準的確定比較簡單粗放，沒有將管理會計中的預算編制方法靈活運用，預算沒有很好地反映經營活動實際，從而導致財務部門和業務部門信息不對稱，存在預算與公司發展目標脫離的情況。存在上述問題的原因，一方面，財務對業務的研究和了解不完整、不深入、不具體。以“辦公費”為例，對各部門辦公費預算只有一個總體的增長幅度的控制，對現有歷史數據的合理性，在業務層面沒有進行分析后確定，導致預算未能滿足實際業務的需求，預算方案不科學、不實際;另一方面，業務部門在滿足其基本要求的前提下，不從實際需求出發進行調減，為下一年度部門預算的增長留出空間，出現年底集中報賬用完全年預算，出現資源浪費的情況。
2.3預算控制剛性不足，預算考核的科學性也不夠
預算執行過程中，由于執行單位不嚴格按照年初計劃實施預算，經常出現執行延后、實施不足或超預算情況，全面預算執行的剛性不足，特別是執行和分析的閉環管理不到位，預算執行的計劃性和組織性不高。年中，許多執行單位往往進行多項成本費用的多次調整，預算調整程序不嚴，工作反反復復，沒有有效發揮預算控制作用，預算失去嚴肅性，造成預算結果嚴重偏離編制的預算，預算目標難以實現。同時，機場公司雖然建立了預算考核激勵機制，但并沒有達到預期的效果。
3業財融合的必要性
3.1業財融合是實現企業戰略目標的需要
企業要實現價值增值或者盈利的戰略目標，一定要通過業務循環和管理循環來實現。企業的增值能力是通過一系列業務過程來體現的，如果財務管理和業務工作沒有緊密的聯系，企業生產經營環節的各個生產要素以及業務前端的重要信息就無法及時、準確、有效地反映到財務部門，無法確保財務核算的真實性、準確性和完整性，那么就無法最優配置和高效利用企業的有限資源，從而無法有力推動企業戰略目標的實現。
3.2業財融合是有效控制企業風險的需要
隨著企業不斷發展壯大，其經營風險也會增加。而業財融合管理模式不僅是對財務風險管理進行監督與防范，還會從生產經營和業務活動方面入手，如企業的投融資、采購、合同、生產以及銷售活動等，監督和防范經營風險。同時，建立在業務上的財務數據分析能夠全面地反映企業經營管理方面存在的各種問題，預警其風險，并成為降低企業風險的重要工作。
3.3業財融合是實施精細化核算的需要
以往企業在進行財務管理過程中，財務只反映經營成果、資產狀況和現金流等靜態數據，主要管理財務核算以及監督各項財務收支活動等內容，難以從整體上精細反映企業運營情況。業務部門在運營中產生的在業務系統或者紙質存檔的大量業務數據，則無法得到有效利用和分析。業財融合可以通過實時傳遞財務部門和業務部門的數據，在預算管理或者其他相關管理系統中進行整合和分析，通過共享數據，為企業決策提供支持，從而滿足當今企業管理向精細化、多元化發展的現實要求。
4業財融合視角下加強預算管理措施
4.1形成業務引領的、全員參與的預算編制體系
4.1.1以業務為引領，實施“全口徑預算”
業務部門的業務預算數據是財務部門預算編制的數據基礎，通過統籌編制生產任務、收入、成本、資金、資產和人員等全部資源預算，實現“業務到財務”的數據貫通，執行全口徑預算，建立包含各部門各業務板塊的全流程預算編制體系。
4.1.2從各部門最小單元班組發起預算編制，突出全員責任目標精細管理
例如旅客吞吐量、運輸起降架次等運輸生產業務預算要基于指揮部門和市場部門航班計劃、預計客座率等指標進行預測，成本費用預算要基于班組提出運營業務事項需求，在此基礎上各職能部門和業務保障部門通過認證梳理和測算業務對應的各項成本費用數據。
4.2強化預算執行控制，注重預算執行分析
4.2.1加強預算分解，形成立體預算控制體系
年度各項預算目標細化分解到月度，為預算過程控制提供依據，提高預算執行和分析的針對性。各部門自主制定列支計劃，預算管理部門和公司層面對其進項進度進行監控，提升部門自我管理能力，確保預算按計劃、有組織、有序得到實施，促進形成自控、他控和互控的預算管控體系。
4.2.2將預算執行分析作為預算管控的重點
建立預警分析機制，通過運用管理會計方法，對異常指標進行預警，基于業財融合的需要，預算分析不僅關注財務數據和宏觀業務數據，更應深入挖掘數據背后的經營業務實質，找出預算偏差的影響因素，確認責任部門，分析原因，提出解決措施并在月度經營分析會跟蹤處理結果，為管理層決策提供動態管理支持。
4.3建立預算評價體系，完善預算考核機制
4.3.1建立預算評價體系
一是評價指標應包括過程指標和結果指標。過程評價指標主要包括預算編制質量和預算調整比率;結果評價指標主要包括收入、重點成本費用、利潤等關鍵指標預算完成率。二是預算評價結果與預算績效考核獎懲掛鉤，充分調動各部門加強預算管理工作的積極性。三是加強對標管理。全面建立縱向和橫向指標對標比對庫。各部門通過進行縱向年度比較，可以了解自身的優缺點;部門之間通過進行橫向比較，可以了解部門間預算管理水平的差距，從而不斷促進各部門取長補短、樹立標桿、不斷改進預算管理水平，提高資金使用效益。
4.3.2實施預算逐層考核，戰略目標深入人心
考核要延伸到公司組織的神經末端，預算考核要與員工個人績效掛鉤。建立從公司領導層到基層員工的逐層預算績效考核體系，通過預算指標的分解，將戰略目標滲透到各部門、各科室及崗位。通過在各科室和項目績效考評中納入重點工作目標的推進、預算完成率、成本管理成效等指標，將其指標的完成情況作為其工資薪酬系數的考評依據，即要實施嚴格的績效獎懲，建成全員參與預算，強化預算約束，壓實支出責任，實現公司戰略目標的預算管理體系。
4.4推動財務信息系統建設，實現預算精細化管理
4.4.1堅持“制度管人、流程管事”，實現系統的橫向集成
首先，制定公司內部《全面預算信息化系統運行管理規定》;其次，通過推進信息平臺建設，從技術手段進行業務財務的物理連接，真正將投資、采購、合同、生產、人事、財務等作業平臺間相互集成和聯動，在平臺中嵌入不同部門、不同崗位、不同職責權限的賬號，通過嚴格預算審批流程的設置，形成基于多部門、多層次的預算管理。同時依托財務信息系統平臺，倒逼企業各業務單位對自身業務系統進行建設和改造，實現業務信息與財務信息的互通互聯，改善以往業務財務對接難或由于界限不清而非正常干預的弊端。
4.4.2實施預算精細化管理，推動業財協調聯動
通過信息系統的建設，實施以全過程、全要素、動態、實時為特征的預算精細化動態管理。設置預算事項、二級明細科目、一級科目的三級預算事項庫，一級科目為預算控制科目，而業務部門需填制具體經濟業務事項或者二級明細科目。業務部門報賬時需選擇預算事項，此時系統自動彈出相應一級科目余額，無預算或超預算則無法報賬。通過利用預算分析系統可以動態監控預算執行情況，業務部門可以及時調整工作進度及支出進度，財務部門可以動態進行統計分析;部門之間便于通過定期不定期進行溝通并解決預算執行中存在的問題，保證預算按計劃執行，從而促進財務與業務的融合發展和協同管控。
5結論
預算管理手段是財務管理工具的核心。由于預算管理工作是一項復雜的工程，涉及企業的方方面面，因此建立和完善基于業財融合的全面預算管理，有利于促使財務人員和業務人員從各自領域不斷滲入對方領域，有利于數據和信息共享，有利于發揮協同效應，不斷優化資源配置，保障企業提質增效的戰略目標的實現。
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作者：白牡丹 單位：內蒙古自治區民航機場集團有限責任公司
