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摘要：全面預算管理作為一項重要的企業內控管理工具，組織對其運用的效果如何體現了企業內部控制是否有效，進一步決定了戰略規劃與經營目標是否能夠順利落地與實現。當今國有企業在推行全面預算管理的過程中不斷地暴露出種種共性問題和不足，究其根本，問題基本圍繞著“全面”的三個方面。預算管理資源配置論提供了一個不同的視角來看待和理解全面預算管理，它是一套客觀、復雜、完善并且嚴密的理論基礎，它可以有效地指導企業在認識全面預算管理、貫徹全面預算管理和開展全面預算管理等方面的現實工作。

關鍵詞：全面預算;資源配置;戰略;最優配置

“全面預算管理”無論對于企業財務人員還是經營管理人員來講都不是一個新鮮的概念，它是一個老生常談的話題，《企業內控控制配套指引第15號——全面預算》明確指出，全面預算是指企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排。全面預算不同于一般的財務預算，也不同于傳統的年度綜合計劃，其特點在于“戰略導向”和“全面管理”，其中“戰略導向”是指推行全面預算管理的意義在于促進企業實現發展戰略，而“全面管理”是指其在內控體系中應作為一種全面的控制手段，即全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式。

一、認識全面預算管理過程中存在的問題全

面預算管理作為一項重要的企業內控管理工具，組織對其運用的效果如何體現了企業內部控制是否有效，進一步決定了戰略規劃與經營目標是否能夠順利落地與實現。雖然全面預算管理廣泛且成熟運用于國有企業的經營管理之中，但也不斷地暴露出種種共性問題和不足，究其根本，問題基本圍繞著“全面”的三個方面。主要有：1.全面預算的編制普遍基于上級主管部門下達的經營指標任務，由財務人員編制，沒有結合業務預算的實際情況，流于形式，實質變成財務預算。2.全面預算的全員性很難做到，受人員素質參差不齊的約束，預算執行效果不佳。3.全面預算的全過程參與需要借助信息化手段，投入大，效果不及規劃的好。4.全面預算要實現全方位需要領導的重視，而企業預算管理委員會的執行機構一般設在財務部門，財務部門無能力向企業全方位推進全面預算的管理理念。5.有些經營目標不明確，經營環境不穩定的企業，認為預算管理的必要性不足。既然問題是普遍存在的，那么解決問題的途徑也應該具有方向上的一致性。解決問題的首要任務就是認識問題的本質，從問題的產生根源出發挖掘“全方位、全過程、全員”的全面預算管理的一致目標，才能有效推進全面預算管理的實施。

二、通過預算管理資源配置論的視角審視問題

預算管理資源配置論提供了一個不同的視角來看待和理解全面預算管理，基于這個理論來思考企業全面預算管理中面臨的問題，也就茅塞頓開，一些困惑隨之迎刃而解。首先，應該清楚地認識到財務預算只是全面預算的一個組成部分，全面預算包括財務預算、業務預算、資本預算和籌資預算等。根據全面預算先自上而下，后自下而上的編制流程，財務預算是全面預算編制的終點，是對全面預算中各種資源安排的數字化表現和報表化結果。第二，資源配置觀下的全面預算的起點是基于資源的企業戰略或經營目標，而資源的特性是有限的、相對稀缺的和物質的，那么全面預算的實質就是企業為實現其組織目標而對有限的資源進行配置的一種管理方法。企業是一個持續經營的組織，因此有限的資源是相對不確定的，而這種不確定性也就體現了預算的價值所在，通過對不確定性的有限資源的合理安排，企業能夠預算出其能夠實現的經營目標，換言之，企業只要按照預算的資源配置方式進行運作，其戰略或經營目標即可落地。但是，市場經濟瞬息萬變，古希臘哲學家曾說過說“世界上唯一不變的就是變化本身”，因此預算不是預言，預算只是企業為實現戰略或經營目標而設計的一種最優的資源配置方案。然而，企業的戰略或經營目標的實現也不能是紙上談兵，是經過經營活動的檢驗和市場風險的考驗的結果，也就是說企業為實現戰略或經營目標而進行的資源配置的優化取決于投入對象的選擇和使用過程的控制。站在資源配置的角度，企業的作業鏈、價值鏈有機地結合起來，預算不再是單一的數字報表，而是能夠指導企業生產經營活動的“一只手”。

三、淺談預算管理資源配置的內涵和意義

企業的資源究其形式而言，有貨幣資金、金融資本、債權債務、生產設備、材料、無形資產、人力資源、客戶資源、供應商資源等等，企業的一切資源屬于股東和債權人，董事會作為股東會的執行機構，代表了企業的決策層，制定了企業的發展戰略和經營目標，而企業的經營管理層基于委托的關系，作為企業領導層，圍繞著實現董事會制定的目標，經營、管理和配置企業的一切資源，通過對市場機會的把握，使不確定的有限資源能夠有效運作和運轉，繼而實現企業的戰略和目標。基于以上邏輯關系，戰略目標、資源配置和市場機會三要素緊密地聯系在了一起，而預算正是平衡這三要素之間關系的紐帶和手段。因此，站在資源配置的角度上來看，全面預算的重要性一目了然，領導層、決策層在預算管理中的角色自然凸顯。再者，全面預算管理不是僅服務于盈利組織，也不應僅作為測算利潤的計算器，它是一種管理工具、一種管理技術和管理思想。曾經說過：“胸中有‘數’。這是說，對情況和問題一定要注意到它們的數量方面，要有基本的數量的分析。”而預算的重點正是在分析，特別是預算執行的分析和預算控制的分析。一個企業無論盈利與否，每天的水電能源、業務招待、人工成本、福利社保、稅金等等營運支出都不能少，通過全面預算，財務人員可以測算出企業的投入產出結果，這樣的結果與企業的戰略發展預期或者經營者的經營目標是否吻合，就反映了預算的有效性。在此基礎上，根據戰略要求對預算進行的平衡，就不再是做簡單的數字游戲，而是對資源配置的不斷優化，最終形成一套行之有效、胸中有數的預算方案。然而，企業如何按照預算的方式進行運作，就又引發了預算執行和預算控制的問題。編制的預算方案是基于確定資源的最優配置，而現實意義上的經營是企業在不確定有限資源條件下為實現組織目標而進行的積極資源配置，那么對不確定有限資源的選擇和使用就顯得尤為的重要，資源配置的重點就輪到了預算的執行與控制的環節，這既是財務管理為企業實現價值創造的意義所在，也是財務管理在全面預算中的重要角色。財務人員要站在戰略高度支持資源管理和經營決策，通過對預算執行情況與預算方案之間的數據差異分析，將預算的執行和企業經營情況有機的聯系起來，不斷的跟蹤反饋。當面臨重大的不確定的風險，及時主動地向管理層報告，以利于管理層作出調整資源配置的方案，為最終實現組織目標進行資源優化。以此形成一個執行層面與決策層面的信息傳遞和交流的良性通道。當然，預算管理資源配置論是一套客觀、復雜、完善并且嚴密的理論基礎，它可以有效地指導企業在認識全面預算管理、貫徹全面預算管理和開展全面預算管理等方面的現實工作。

參考文獻：

[1]章顯中，《企業預算控制》

作者:陳詩穎 單位:中航工業成都飛機設計研究所