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摘要:當前，我國已有的管理模式在實踐項目操作過程中并不實用，無法直接被運用到具體工程管理中，我們需要對其進行分析，結(jié)合我國的具體實際情況進行改進，以便進一步提高對工程項目的管理有效管理。

關(guān)鍵詞:建筑工程項目管理模式

1工程項目管理

1．1工程項目管理的概念

管理，通常指的是為了達到某一目的，人們對需要進行管理的對象進行分析、制度計劃、組織實施、控制不利因素、協(xié)調(diào)發(fā)展等等而開展的多項具體工作。本文所指的工程項目管理，其研究對象是工程項目，與其他任何管理并無本質(zhì)上的差異，然而工程項目有個重要的特征———一次性，因此對其的管理要求更加的嚴謹，需要更具科學及程序性。本文所指的工程項目管理，指的是為確保工程項目得以在某些特定條件下順利發(fā)展，需要多與項目有關(guān)的所有具體活動進行組織計劃、協(xié)調(diào)控制等等。

1．2工程項目管理的特點

工程項目管理指的是在某些具體情況下，為了確保項目順利開展，對整個工程實施過程進行有效的組織協(xié)調(diào)、控制管理的活動。

(1)工程項目管理是一種一次性管理。

工程項目具有單件性，因此其管理也具有一次性。一旦在管理中出現(xiàn)了偏差，往往很難改正，因此也會給整個項目的投資方帶來巨大的經(jīng)濟損失。此外，工程項目本身具有永久性，因此管理是否有效、能否一次性成功十分重要。因此要求在對工程項目進行管理時，一定要對每一個細節(jié)進行把控，慎重選擇項目負責人，并且盡可能的配備合適的機構(gòu)和操作人員。

(2)工程項目管理是一種全過程的綜合性管理。

工程項目的各階段并不完全獨立存在，每個階段既銜接緊密又彼此有著明確的界限，因此整個過程是在不斷的進行變化需要適當調(diào)整的，這也就意味著對其進行管理并不是一成不變的，需要對全過程進行監(jiān)督管理，比如對項目是否可行進行分析、對項目進行研究設(shè)計、開展招標投標活動、最后進入施工階段。在這些具體的過程中，又包含有對每個過程中工程實施的質(zhì)量安全及實施進度進行管理。所以說項目管理是一個綜合性的全過程，貫穿管理全程。

(3)工程項目管理是一種約束性強的控制管理。

工程項目管理具有一次性，有著告訴、低成本、盡力減少資源消耗的要求，這些都使其更具約束性。這些約束條件，也是開展工程的限制性要求。項目管理能否成功，關(guān)鍵在于管理者能否在確定的時間內(nèi)，合理利用這些條件，努力達到既定的目標。

2我國建筑工程項目管理模式存在的問題

(1)我國當前的建筑管理模式主要還是沿用前蘇聯(lián)時期遺留下來的，其設(shè)計與具體施工都各為一體，在整個管理中并沒有按照具體實際情況進行控制。在這種管理模式指導下，一般是先組建一個領(lǐng)導指揮中心，由這個組建起來的指揮中心負責整個項目所需物資的采購，其實很多存在于這個指揮中心的人實際上對項目并不熟悉，因此經(jīng)常會將整個項目程序打亂。與上述情況不同的是，當前國外執(zhí)行十分規(guī)范專業(yè)的管理模式。美國的建筑業(yè)發(fā)展程度很高，他們在進行建設(shè)項目時，不管是政府集中投資還是個人開展的項目，業(yè)主都要對首先進行設(shè)計和預算，確定之后再開始請建筑師按照他們設(shè)計的主體進行設(shè)計，并通過招標形式來確定具體的承包負責人。

(2)在我國，受計劃經(jīng)濟的影響，建筑業(yè)未能將工程咨詢?yōu)橹黧w的建筑管理模式在我國建筑業(yè)內(nèi)建立起來，與國際慣例相悖。長此以往，我們國家的建筑承包商不能體會到存在于國際間的激烈競爭，也不能理解競爭規(guī)則，因此很難積攢經(jīng)驗。尤其是在大型的工業(yè)建筑項目中，由于設(shè)計和施工彼此各自為政，不能很好的融合，因此國內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)很難完成總承包，比如石化項目，基本都是有國外的大型跨國企業(yè)來完成施工，國內(nèi)的相關(guān)企業(yè)只能與之合作，甚至只是作為人家的一個分包單位。

(3)此外在國內(nèi)對有關(guān)的理論研究關(guān)注力度不高，研究不夠深入，因此對建筑行業(yè)的管理方式存在多種分歧。不管是業(yè)主還是具體的設(shè)計施工方，都對管理有諸多的不理解。

(4)缺乏也項目的管理模式有關(guān)的法律規(guī)章制度，使得建筑管理沒有一個統(tǒng)一的標準，十分的混亂。此外在項目具體的實施過程中，很多人都一味的按照自己的意愿指導完成工作，以致整個項目實施起來顯得極為混亂。

(5)缺乏對項目管理模式適用范圍的具體了解，對多種管理方式的優(yōu)缺點掌握不到位，使得在選用管理方案時，很盲目，因此在落實管理模式時不可避免的會造成諸多的現(xiàn)實問題，然而這些問題的產(chǎn)生根源就是對管理模式的理解不到位。

(6)對引進與項目管理模式有關(guān)的合同不重視，使得在項目實施過程中沒有一個內(nèi)容明確、洽談及簽署程序明確、合同有利執(zhí)行、變更有依據(jù)的合同文本，對管理模式的具體實施也具有極大的影響。

3優(yōu)化建筑工程項目管理模式措施研究

(1)選擇一個科學合理、適用性強的項目管理模式

一定要與建筑工程項目的設(shè)計理念相結(jié)合，我們可以按照設(shè)計－采購－施工交鑰匙(EPC)、項目管理型承包、BOT等模式對項目進行管理。其中的EPC模式，可以對設(shè)計及物資采購與具體工程實施進行系統(tǒng)的管理，使得合共組織得以簡單化，還能夠極大的縮短施工期，使得工程項目的風險有效控制，這一模式其適用范圍主要是大型的建筑工程和基礎(chǔ)的工程設(shè)施。第二種項目管理型承包模式，它主要采用的方法是階段性發(fā)包，這使得項目的設(shè)計與施工得以協(xié)調(diào)發(fā)展，還可以使工程變化減少。第三種BOT管理模式，可以更好的幫助建筑集團籌集資金，這一模式主要用在基礎(chǔ)或公共服務(wù)等設(shè)施建設(shè)中。

(2)對于工程有關(guān)的設(shè)計和建立部門加以足夠的關(guān)注力度。

不管采取的是哪一種管理模式，都離不開設(shè)計與監(jiān)理部門的配合，所以要想使管理制度得以順利實施就一定要發(fā)揮這兩個部門的積極作用。在工程設(shè)計時，不但要使設(shè)計質(zhì)量有保障，還應(yīng)該考慮其方案是否具有可行性，將其基本預算支出與可能出現(xiàn)的施工不利情況考慮進去，盡可能的使工程實施順利。對監(jiān)理而言，需要建筑公司放寬建立權(quán)限，使其能夠充分的代表建筑商行使協(xié)調(diào)技術(shù)的作用，使其盡可能的對工程質(zhì)量、進度和造價等等控制發(fā)揮作用。

(3)實施責任制的管理模式。

在工程建設(shè)過程中有眾多部門參與，這些部門并不是處于同一個項目的統(tǒng)一進展使其，所有很難進行統(tǒng)一管理。要想優(yōu)化整個管理模式，就一定要考慮這一情況，責成管理制度，對不同的管理單位進行不同管理，確定不同的目標。比如，對建設(shè)、設(shè)計、監(jiān)理、總承包或者是分包單位，均要使其管理細化，明確自身在項目實施階段的工作，在遵守管理制度的同時完成自身的職能，最終都為項目的順利實現(xiàn)保駕護航。

(4)控制成本是進行項目管理的重點。

開展工程建設(shè)，其最終目的就是獲取社會與經(jīng)濟效益，要想實現(xiàn)經(jīng)濟效益就一定要盡可能的控制工程建設(shè)過程中的生產(chǎn)成。所以，成本控制是管理的重要及關(guān)鍵點，不管是集團在制度招投標文件、執(zhí)行施工合同、審批清單報價表還是制度具體的施工方案，都應(yīng)該圍繞這一重點進行。還要對項目實施過程的不同階段進行成本的投入研究，一旦發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象就要認真的分析制度改進管理措施，使得成本得以控制在預期范圍內(nèi)。

4結(jié)語

當前，優(yōu)化改革建筑工程項目的管理模式，提高項目建設(shè)的經(jīng)濟效益、改進管理方式，提高建筑工程的整體社會效益，已是學術(shù)界有關(guān)如何進行建址工程管理研究的重中之重。所以說，在我國此項管理經(jīng)驗并不十分充足的基礎(chǔ)上，要想發(fā)展改革提高管理效率，就一定要積極的借鑒海內(nèi)外的相關(guān)經(jīng)驗，創(chuàng)新管理方式，與有關(guān)的設(shè)計及監(jiān)理單位協(xié)調(diào)合作，對具體是施工單位進行強化管理，提高管理的整體水平，進一步推動我國建筑工程管理的健康發(fā)展。今后筆者將繼續(xù)致力于該領(lǐng)域的研究工作，以期能夠獲得更多更有價值的研究成果。

參考文獻

［1］姜艷芳．淺析建筑工程項目管理模式［J］．科技創(chuàng)新導報，2011，22:28．

［2］馮全成．淺析建筑工程項目管理模式的優(yōu)化與完善［J］．中國建筑金屬結(jié)構(gòu)，2013，24:109．

［3］劉桃英．淺析建筑工程施工項目的質(zhì)量管理［A］．建筑科技與管理組委會．2015年12月建筑科技與管理學術(shù)交流會論文集［C］．建筑科技與管理組委會，2015(02)．

作者：王興盛 單位：皋蘭縣污水處理廠