安防工程項目管理論文3篇
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一、安防工程的特點
安防工程項目不可能完全在規定的時間內、按規定的預算由規定的人員完成。這是因為，項目設計和預算本質上是基于對已知的“需求”進行的預測，在執行過程中與實際情況難免有差異；另外，在執行過程中還會遇到各種始料未及的“風險”和“意外”，使得項目不能按計劃運行。工程項目是安防工程企業運行管理的基本點，在工程項目運營過程中，安防工程項目特點造成其目標和生產資源有彈性，致使項目的復雜性和難度加大。據資料統計，安防工程項目能夠成功地在項目預定的時間和預算費用內完成只占項目總額的26％（成功率），其主要原因就是缺乏高層支持和用戶介入，缺乏強有力的項目管理。因此，充分了解安防企業特點，利用科學的方法論，建立一套完善的科學管理體系，才能保證安防項目的成功率，這也是關系到我們每個安防工程企業迫切需要解決的問題。
二、項目管理有利于企業的運營
管理的一次性特征、明確的一次性特征、明確的目標和既定的使用功能以及需實現的經濟效益和社會效益等共同組成了對項目的約束條件，使項目的管理限定在這些約束條件下進行，也就使安防工程項目的管理相對于其它產品生產制造管理來說，復雜性更明顯，管理的難度更大，對管理的額要求更高。安防工程企業正處于高速發展并以項目為主導的環境中。企業每天所面對的不僅僅是幾個大型項目，而將是成百上千不斷發生和進行的項目。在這種多項目并發、高技術、快速變化、資源有限的環境下，失敗和挫折是經常發生的。由于企業總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰，因此需要考慮實施新的管理方法。那么，安防工程企業靠什么系統來管理而實現其價值？我們的理解是采用“項目管理體系和項目管理文化”。在安防工程企業，項目管理體系的實施能使公司運營管理系統化、簡單化，可以強化企業執行力，加強企業的運營能力。
三、在安防工程企業如何建立以項目管理為核心的管理體系
項目管理體系就是將項目管理方法論應用到具體的企業項目管理中，是企業的業務流程設計、組織設計和實施，包括銷售管理、資源管理、財務管理、部門績效考核等。通俗而言，項目管理體系就是方法、流程，再加上考核。項目管理體系的建立實施必須是自上而下，通過企業戰略規劃的方式進行，方能行之有效。企業項目管理戰略規劃的工作，就是在企業建立一套項目管理的標準方法，并與企業的業務流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。項目管理方法和業務流程相互配合，在實踐中進行優化，將全面增加企業項目成功的機會，同時也使企業的相關部門以項目為導向，步調一致。在安防工程企業實施項目管理體系是一個過程，因此，我們將項目管理體系的建立分為三個階段：第一階段，建立基本項目管理體系模型；第二階段，逐步實施，建立項目管理體系；第三階段，持續改進。
1、設立項目管理辦公室（PMO）項目管理辦公室是在組織內部將項目管理的實踐、過程、運作形式化和標準化的部門。通過標準化的方法和流程實施和反復使用，可以確保項目成功的幾率上升。PMO是組織內部項目管理最優實踐的中心，是企業提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。PMO是企業項目管理的核心，是一個組織實施項目管理技術的有效組織策略，它在企業項目管理中起著至關重要的作用。不同企業的PMO的設計會有所不同，一般來講，PMO可以執行以下三種角色：
2、項目管理的支持者。為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務。
3、項目的控制者。資源的分配：為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優化。項目計劃審批：對每一個所支持項目的項目計劃負責，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優化。項目檢查和分析：持續監控項目，確保項目按照計劃執行，并能夠成功完成。
4、項目戰略的管理者。制定項目管理上午標準，為組織開發和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統一的標準。建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價值，形成項目管理的統一認識，并在組織內部推行項目管理的標準。項目群管理：確保所有要執行的項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應的利益。
四、按業務流程設計項目管理的流程
為了設計項目管理的流程，企業應對現有業務流程進行優化，通過對業務流程進行根本性的再思考核徹底性的再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的改善。在業務流程重組過程中，不要對現有的流程進行單純的自動化，而要忘掉它，重新開始設計。業務流程的管理，是一種以規范化構建端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。流程的基本模型由四部分組成：
1、標準化。"流程"是對步驟、方法、戰略以及方式進行充分定義，成為可以重復的系統的序列組，把輸入項轉化成輸出項。流程的操作者通過運營的管理來建立統一和正確的行為，來實現標準化，而標準化是對工作方法的一致的、統一的實施。
2、評測。所有的流程可以被評測，通過評測可以控制和改進流程，可以增加流程的價值并簡化流程。流程評測的重點應該放在關鍵流程的特性或者關鍵績效指標。
3、控制。為了使流程穩定，輸出項必須穩定，如何執行流程必須穩定，絕大多數情況要求輸入必須穩定，這就必須對流程進行控制，重點是要防止流程出現錯誤。一個是維持流程控制的系統包括：一個運營上的穩定的定義和一個可以檢查出流程的穩定性出現問題的機制。
4、持續改進。"持續改進"就是系統性的和不斷的對流程進行改進，也是對這些流程產生的結果的改進。“持續改進”是一項救火的工作，持續改進是在分析的基礎上，再與其它系統集成來對改進進行標準化，去除掉系統性的錯誤根源。進行項目管理流程設計應使流程覆蓋組織業務的全過程（生命周期），包括項目的定義和選擇、項目的執行；流程應該以角色為基礎，不是以組織形式為基礎，應定義角色和角色的職責，角色和組織的結構進行映射，并設計組織的績效考核，組織結構的變動對流程沒有根本的影響。
五、進行項目化的組織設計
1、組織設計的內容。組織是特定的群體為了共同的目標，按照約定的原則通過組織設計，使得相關資源有機結合，并以特定的結構運行的結合體。組織設計是管理者為了實現組織的目標而對于組織活動和組織結構進行設計的活動。因此設計是在特定的環境中，把組織的任務和組織的職能、部門、職權和規范進行有效性配合的過程。組織設計的原則：①有利于實現組織的目標；②整體協調的原則；③突出重點的原則；④因事設職的原則；⑤權責結合的原則；⑥規范標準化制度化的原則。組織設定的內容：①組織管理的幅度和層次；②組織的職能設計；③組織的部門設計；④組織的職位設計；⑤組織的職權設計。
2、設計項目化管理的組織結構。項目管理中最好的組織設計依賴于項目的具體環境及組織和干系人環境，項目管理的組織設計是一個持續的過程，必須與組織的項目管理或成熟度相結合。項目的組織形式有職能型、矩陣型、項目型、復合型，下面就一種矩陣型組織結構進行說明，供安防工程企業參考。矩陣型組織結構是職能型組織結構與項目型組織結構的混合，在這個結構中我們設計項目負責人即是項目經理又是部門經理，在領導項目時，對項目的結果負責，同時又對職能部門的業務負責。這種結構有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執行成本，使部門經理有機會通過領導和參與各種項目，獲得更多領域的知識和技能，豐富多部門、多專業管理的經驗和閱歷，是他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務，獲得職業上的發展。
3、項目化管理的運作程。執行成本，使部門經理有機會通過領導和參與各種項目，獲得更多領域的知識和技能，豐富多部門、多專業管理的經驗和閱歷，是他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務，獲得職業上的發展。
4、項目化管理的運作程。①項目化管理的運作程序提高能夠勝任未來的高層職務，獲得職業上的發展。②項目化管理的運作程序。由每個職能部門經理、高級專業人員及業務負責人組成項目委員會（PMO），指定公司主管項目的副總經理（PMP）為負責人。組織項目化會議將清單中涉及C（成本）、T（時間）、S（范圍）的工作和任務，按項目立項要求報總經理。由總經理辦公會根據公司的工作目標和發展戰略，確定各項目的時間期限、預算及成果績效指標，并指定各項目經理和團隊成員。項目委員會（PMO）對項目做出計劃，發動和啟動項目。決定每個項目的參與者，并明確地寫在項目任務書上分發給項目經理，同時負責項目的監督，資源的合理協調，確保相關部門之間能夠順暢溝通。各項目經理按照項目管理的程序和運用各種技術工具確定項目的目標預算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工及控制和反饋方案，報項目委員會（PMO）備案。項目委員會（PMO）不定期舉行項目進度溝通會，各項目經理報告關鍵人物的進展情況，關鍵項目可以每周召開兩次碰頭會，討論進展情況或問題和障礙，進行控制和調整。
六、建立完善的績效考核體系
績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其他人員在工作崗位上的工作行為和工作結果方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。現代企業制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，它對提高員工素質，加強勞動管理，激發勞動積極性都具有十分重要的意義。
1、績效考核的四個基本出發點。明確崗位責任。兩點之間直線最短：公司業績與員工報酬這兩點之間，責任是唯一的直線。公司業績是企業的生命線，企業的業績是每一個員工創造的，但員工更多地對報酬負責，而不是組織負責。因此，對關鍵崗位員工的考核不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是要將“勞”與“效”、與公司經營目標建立起緊密的關系。關鍵業績指標。人們真正努力工作的動力是知道自己努力之后有什么結果，關鍵業績指標就是告訴每個人努力之后會有什么結果。如果你覺得什么東西重要，就把它量化，如果你不量化，就說明它不重要。業績督導。人們只會做你檢查的，而不會做你希望的，這就需要建立一種機制加以督促。每個項目經理首先應當是人力資源經理，管理就是讓別人實施你的想法。業績考核。一個運動員，真正的動力是當冠軍，所以，我們必須每天都將成績告訴運動員，這樣做的意義是：首先，運動員知道他自己離冠軍有多遠；其次，把那些沒有希望當冠軍的人淘汰，不再花力氣做無用功。
2、項目管理的財務體系是績效考核的基礎。建立支持項目管理的財務體系是安防工程企業運營管理的基礎，也是企業進行績效考核的基礎。沒有明確的項目財務數據，項目的成本管理就成了一句空話。項目管理的財務體系，首先必須能夠按照項目進行核算。企業需要通過財務規劃，確定單位人工時的成本。其次，是能夠按月進行項目的績效統計，其中收入確認方法是關鍵。因為安防項目的周期較長，很多項目是跨企業的財務核算周期的，按月進行項目績效統計，確認項目的收入和成本，是項目管理財務體系的關鍵。對于大項目可以采用完工百分比（POC）的方式，確認項目的收入。在此基礎上，可以設計企業的部門、項目經理、技術人員的考核指標，并且財務方面可以按時給出具體的數據。例如：技術人員在項目中工作的時間是考核的關鍵指標，可由工時系統給出。項目經理對項目的財務指標的控制是項目管理考核的關鍵，每月項目的收入和成本可以反映這一點。部門的收入是部門考核的關鍵，可由部門所有項目累加得到結果。
3、怎樣開展績效考核工作。如何讓績效考核真正發揮作用，成為企業發展的現代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，并保持對員工的有效激勵和反饋，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動其動力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。為了減少績效評價中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性，需要采取以下措施：制定客觀、明確的考核標準。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關的考核標準。以職務說明或職務分析為依據制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。選擇科學合理的考核方法。選擇考核方法的原則是，根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區分工作表現不同的員工。可選擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關鍵業績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。選適合的考核人員，并對其進行必要的培訓。作為企業的核心職能部門之一，人力資源部門的職責應定位于對考核工作的組織及策劃，即負責制定考評目標、規范考核的主體內容、指導各具體考核工作單位的考評實施與結果運用。績效考核工作應當由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔，甚至由最了解員工工作表現的人承擔。一般情況下，績效考核的主要責任人是員工的直線經理。考核者還應當包括對象的同事、下屬及其本人。公開考核過程和考核結果。績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反應，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價做出以后，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業績狀況和考核結果，也是管理者了解下級工作中的問題及意見，創造一個公開、暢通的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。這樣，績效考核才能真正發揮其效用，推動員工素質的提高，實現組織發展目標。設置考核申訴程序。考核申訴產生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。
作者：張愛民單位：內蒙古安防中心
第二篇：工程施工項目管理論文
一、施工中進行項目管理的內容和特點
1、施工中項目管理的內容
建立在項目經理負責制的基礎之上的項目管理，其主要目的是為了保證項目目標能夠被高效率的完成。所以，為了最終實現施工中各個環節的協調與統一，就要科學有效的安排施工的步驟和施工的程序，按照施工規律對整個工程施工進行項目管理。項目管理還能不斷提高施工的抗干擾能力，能不斷增強施工各個環節的適應能力，能有效合理的對施工中的生產要素，如生產力、生產工具等進行優化配置，維持施工過程中各要素的相互平衡，最終達到提高施工效率的目的。除此以外，項目管理為傳統的施工過程引入了先進的施工技術和管理理念，這不僅能提高項目完成效率，還在很大程度上增加了企業的經濟效益和社會效益。
2、施工中項目管理的特點
施工中的項目管理具有全面性、科學性和程序性的特點，這些特點決定于項目管理對象的一次性的特點，故其可用系統工程的理念和方法對施工進行統籌管理。項目管理的最終目標是用最少的資金預算對施工的各個環節進行全面的組織、協調和控制，以保證施工在一定的時間內保質保量的完成。
二、施工中進行項目管理的主要措施
1、對施工的進度進行控制
施工階段所占據整個建筑工程的時間是最長的，所以為了在規定的時間內保質保量的完成建筑工程，就必須對施工進度進行合理有效的規劃和控制，這就是項目管理所需要進行的。施工進度會受到各種內部因素和外部因素的影響，例如承包單位、施工條件、施工技術、施工的組織管理和意外事件等因素。所以，為了控制施工進程，減少外部因素對整個工程的影響，就要求項目管理通過一定的管理手段，如規劃、控制、協調等來對施工過程進行科學合理高效的規劃安排。首先，利用規劃方式對進度進行管理。規劃，就是確定施工進度的目標，再根據目標對整個施工項目進行整體規劃。其第一步是對施工項目的所有過車進行施工操作，然后便可以確定整體施工進度目標和階段施工進度目標，最終根據這兩個進行整體施工規劃。其次，利用控制手段來對進度進行管理。控制，就是在實際施工中，會存在的偏差和錯誤導致了實際的施工進度與計劃的施工進度不相符，需要對那些偏差和錯誤進行及時的調整和糾正，以保證施工進度。最后，利用協調手段來對進度進行管理。在施工過程中，對進度的控制不是一個部門孤立的完成，而是要求施工單位、管理部門、施工人員相互溝通配合來完成，共同提高效率，加快施工進度。而讓其進行溝通配合的過程就是協調的過程。
2、對施工的質量進行控制
2.2.1施工中的事前質量控制
事前質量控制是指那些在施工還未開始之前進行的質量控制，其主要是為施工開始做好各方面的準備工作，而且這種準備要貫穿于施工的始終。在內施工開始之前，相關的管理人員就要根據業主的要求，結合工程的實際情況和企業的計劃，制定出整個項目的質量目標。其他的準備工作就是在有了項目的質量目標之后按照先前制定好的施工方案來做的。例如，需要對設計圖紙進行仔細審核，對其中可能存在的錯誤和不合理之處及時進行修改和調整，減低設計存在誤差的可能性；還需要對施工人員進行必要的技術培訓，鞏固傳統施工技術，學習新興施工技術，不斷提高整體施工人員的素質和能力，以提高整個工程的施工效率；此外，事前質量控制還需要讓施工人員對整個工程有一定的理解，不局限于個人的工作，對工程的施工程序、施工方法和需要注意的問題都要有清醒的認知；最后，機械設備的維護和保養也是事前質量控制的內容，因為只有保證了機械處于最佳的運行狀態，才保證了施工的安全高效。
2.2.2事中質量控制
事中質量控制就是指那些在施工時進行的質量控制。其主要目的是在工程出現偏差時做出必要調整，對施工的過程進行全面監管。這種控制需要對工程的各個事項進行監管。具體的控制辦法有以下幾種：第一，對施工的各種工序和工種進行質量保證措施的編制，對施工人員進行交底之后，由質量檢查員進行專門的監管；第二，做好質量技術交底工作，并將相關的文件下發到施工隊中；第三，施工現場所有的材料都必須同時具備質量和各種和相關的質量報告；第四，保證每一道施工程序都是按照相關的質量標準來進行的。例如，在測量放線之后進行復查，按規定制作混凝土，并進行標記等。
3、對施工的成本進行控制
成本控制是是施工項目中最重要的一部分。這也意味著每一位職業項目經理需要在這一方面具備相應的素質，能夠切實有效的對施工進行成本控制管理。所謂成本控制，就是在項目成本的形成過程中，要對生產所消耗的人力資源、物資資源和其他的相關費用和支出進行監督、限制和協調的過程，如果在這個過程中出現了偏差，就要及時進行補救。也就是說，成本控制的主干就是利用監督、調節和限制手段將施工中產生的費用控制在計劃成本的范圍之內。這就是成本控制的意義，也是成本控制的主要目標，為了這個目標的實現，有幾種辦法可以采用，如下：第一，制定施工任務單和相應的限額采購單，以便實現對施工采購環節的成本控制；第二，將施工任務單和限額領料單與施工預算進行控制，找出兩者之間的差異，對產生差異的原因進行分析，并采取有效的措施進行糾正；第三，在一定的周期內對實際成本和核算的成本進行對比，并根據實際的情況對成本核算進行適當調節；第四，對施工的成本進行定期檢查。具體的說，就是要對施工的人力、材料、機械設備等進行整體的施工預算，然后根據預算對施工的人力資源和其他資源進行控制。
三、結束語
在建筑工程的施工中，項目管理的地位是極其重要的。它貫穿于一項工程的始終，能指導和監督工程完成的進度，并且其管理難度十分之大。這就對項目管理人員提出了相當高的要求，一定要注意控制好施工的質量、進度和成本預算，只有這樣才能最終保證工程在規定的時間內保質保量的完成。
作者：岑東霖杜慶宇單位：中煤科工集團沈陽設計研究院有限公司
第三篇：淺析國內項目管理論文
一、項目和培訓
項目是為創造獨特的產品、成果或服務而進行的臨時性工作。培訓具有明顯的項目屬性，兩者特征有著相通之處：
1．培訓的臨時性。培訓是臨時的一次性的任務，以具體任務為目標，在特定的時段內有序實施；2．培訓的獨特性。一個培訓具有區別于其他培訓的特殊性；3．培訓的逐步完善性；4．培訓的目標性。培訓宜于進行項目管理：1．培訓具有較強的專業性和針對性，客觀上可以把不同培訓劃分成相對獨立的項目，打破統一的標準和模式，以項目組的形式獨立運作；2．把不同培訓目標、內容、經費和評估要求的培訓劃分為不同項目，在質量、成本、時間和采購等全方位進行管理，提高培訓投資的使用效率；3．項目管理的引入也是一種創新。如在組織機構的設立上采用矩陣型等模式，突破傳統直線職能式組織結構的局限。
二、培訓項目管理模型構建
培訓中引入項目管理，主要借鑒過程方法。培訓的循環結構（圖1）和全過程質量管理模型（圖2），可以作為培訓項目管理模型參考。項目管理將項目分為為項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制和項目收尾五個過程。對照項目管理過程理論，在綜合上述模型基礎上，構建培訓項目管理模型。培訓項目管理模型是過程方法在培訓項目管理體系中的應用。
三、培訓項目管理模型培訓項目啟動
啟動前先要確定培訓項目的有效性和可行性，啟動過程包含獲得授權，確認和正式開始一個培訓項目或一個階段。合同的訂立在法律層面上保證了培訓按計劃規范、有序、高效地進行。在實際操作中，對于一些僅提供會場客房餐飲簡單的支撐類的培訓，一般采用培訓服務簡易合同，對于其他培訓，則簽訂培訓服務合同。為增強培訓的針對性和實效性，還需要做好培訓的需求分析，指向是找到培訓要達到的目標。培訓項目計劃培訓項目計劃是為了完成培訓目標而進行的系統安排任務的一系列過程。可以使用WBS工具，逐步分解細化培訓目標，對項目進行確定和有效管理。培訓項目計劃的編制程序一般包含如下：
1．目標確定和分解：根據培訓需求（戰略／崗位／個人）和培訓對象（高層／中層／基層、適應期／成長期／創造期、在職／后備／待崗等）等確定培訓目標（補缺補差／完善提高／潛能開發／規范素養等）；
2．任務分解和排序：如培訓內容確定（專業知識技能／綜合基礎知識）、培訓模式選擇（過程導向／任務驅動／情境體驗等）、培訓師聘請（內訓／外聘、知識／技巧等）、評估體系確立（反應層／學習層／行為層／結果層）、考核方式確定（現場／訓后；筆試／面試／模擬／實操）等；
3．完成各項任務所需時間的估算：如確定培訓時間（定期／不定期；長期／短期）。
4．描繪活動之間的次序和相互依賴關系（一般以網絡圖形式）；
5．各項活動的成本估算：如課酬、資料費、差旅費和住宿餐飲會場費用等。
6．確定任務完成所需資金、設備、人員和技術等資源計劃；
7．匯總并編制成計劃文檔。培訓項目實施實施包含完成培訓項目計劃中確定的工作以實現培訓目標的一組過程。這個過程不僅要組織協調人員和資源，還要按照培訓項目計劃整合并實施培訓活動。首要是完成培訓項目組組建，并建設和管理好團隊。項目組成員主要由項目負責人（一般是客戶營銷線業務經理）、跟班班主任、后勤支撐人員構成矩陣形組織結構。在運作中，業務經理重點在于管理干系人期望，實施質量保證。具體的培訓項目實施過程主要依靠項目班主任（后勤支撐班主任和教學支撐班主任）貼身進行支撐和協調。下面列出了教學支撐班主任的部分工作職責：確認培訓師授課軟硬件要求、安排接送、餐飲住宿等事宜；教學準備：紙質電子講義準備、教室布置和電腦話筒投影網絡等設備調試（提前一天完成確認）；跟課：配合培訓師完成教學，反饋授課效果；通訊錄、講義和證書等制作和印制；票據整理等。
培訓項目控制在培訓項目中可通過下述方法發現偏差，控制培訓項目在設計的軌道上正確實施，保障培訓順利實施。跟蹤監督。培訓產品具有不同于其他產品的特性—無形性。項目啟動、合同簽訂并不代表對產品的完全認同，但可憑借培訓現場感知產品的質量。培訓實際操作中，除了對培訓教學進行跟蹤監督，對后勤支撐的服務質量也采用這種方法。每天派專人與學員隨機交流，了解會場餐飲住宿服務質量；或通過調查問卷、投訴處理單整理和反饋學員需求。標準化控制。
在培訓項目實施過程中，根據培訓要求制作統一的表單和規范流程，通過這些表單和流程，對培訓環節和項目進行標準化控制和管控。標準化控制不僅表現在靜態上，而且體現在動態變更上。通過制定統一變更表單、規范變更流程和變更原則（如資源沖突原則、信息申報和變更原則等），對項目進行控制。分析偏差：將培訓項目實際完成情況與計劃情況進行對比，確定偏差是否存在。偏差一旦確定，進一步地分析偏差產生的原因，進而制定有效的控制措施，如撤換不稱職的人員、明確責任和分工、優化工作和信息流程等措施。變更控制：變更控制的目的是對變更進行管理，確保變更有序進行。項目成員必須清楚變更程序的步驟和要求，由專人保管變更記錄和相關文件，整理匯總變更處理結果并形成報告，為以后項目的實施管理和有效改進提供基礎和依據。有效的變更控制是在事前明確定義，識別不同性質的潛在風險，提出控制預案。如師資變動，在培訓前為（核心）課程配備正選和次選兩名師資，AB角互補，而且這一事前定義在項目成員職責和考核中進行更新落實。
四、培訓項目收尾
收尾階段的總結對項目的未來持續發展有著重要的意義和作用，評估是培訓項目總結中的重中之重，通過這一指標，我們可以進行師資質量、課程設置、總體服務質量等的評定，作為進一步調整的直接依據。，柯氏評估作為經典的培訓評估模型，次將培訓效果分為四個遞進的層次：反應層、學習層、行為層和結果層評估。在實際應用中，培訓項目一般常采用反應層和學習層評估。一些重點或特殊層次的培訓，提供多層面系統評估，進行反應層、學習層和行為層三級評估。紙質問卷調查是反應層評估采用的主要方法，對課程、培訓師和后勤支撐等進行統一的評估。反應層評估一般在培訓項目結束時，調查收集參培人員對培訓項目效果的反應。測驗是比較典型的學習層評估方法，主要評價參培者對培訓對所學知識深度與廣度的掌握程度。隨著計算機的發展，一些培訓開始通過網絡平臺進行反應層和學習層評估，學員通過各自的網大賬號登陸網絡進行測試。網絡反應層和學習層評估的實施，很大程度將項目參與人從統計分析中解放出來。行為層評估主要采用定性分析方法，注重學員在行為特點上的改變，反映學員將培訓所學運用到工作中并改變工作行為的程度。如采用分組研討，由關鍵人物對學員表現進行定性的評估和培訓效果分析。結果層評估著眼于由培訓項目引起的業務結果的變化情況，用來判斷培訓后員工工作業績提高的程度。結果層評估反映培訓的最終效果。在實際培訓中，單個培訓的評估方法、評估內容、參培者完成情況和測試結果等記錄大多是零散而無序的，缺乏系統的管理。建議建立起一個統一的培訓評估信息系統，對培訓評估進行系統的記錄，便于科學有效的分析培訓效果，也有助于下一步培訓工作的開展。
作者：姜杰單位：安徽郵電職業技術學院
