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摘要：文章通過分析我國工程項目管理模式存在的問題，在對比國內(nèi)外常用的和新出現(xiàn)的管理模式的前提下，提出我國應(yīng)大力采用及發(fā)展的項目管理模式，并對其在應(yīng)用過程中需注意的問題及對策進(jìn)行了分析說明。

關(guān)鍵詞：工程項目；工程項目管理；管理模式；PMC模式

1工程項目管理的相關(guān)概念

所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。其基本內(nèi)涵是以建設(shè)工程項目為對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，以施工圖預(yù)算中標(biāo)價為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。它是由項目經(jīng)理為責(zé)任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對于工程項目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進(jìn)行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項目管理制度。概括的講，就是根據(jù)具體工程項目的情況，按照建筑工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對工程項目組織施工，實行全過程管理。

2我國工程項目管理模式存在的問題

①個別部門思想觀念落后，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認(rèn)同。部分項目的建設(shè)由于部門權(quán)力和利益的驅(qū)使等原因，仍然沿襲計劃經(jīng)濟(jì)體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設(shè)單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理的權(quán)利，對較為先進(jìn)的工程項目管理模式不予執(zhí)行。

②工程監(jiān)理對工程項目管理模式的應(yīng)用具有極大的制約性。《建筑法》第三十條明確規(guī)定：“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實行監(jiān)督。”但在實際操作中，已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”，其職能只局限于施工過程監(jiān)督，缺乏全方位咨詢服務(wù)和相關(guān)管理的職能，這與最初對監(jiān)理工作的定位和預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

3國內(nèi)外工程項目管理模式

3.1國內(nèi)外常用工程項目管理模式

傳統(tǒng)的項目管理方式(Traditional模式)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。傳統(tǒng)模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；在招投標(biāo)之前，設(shè)計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項目的費用已心中有數(shù)。其缺點：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠；由于承包人無法參與設(shè)計階段的工作，設(shè)計的“可施工性”較差，當(dāng)出現(xiàn)重大的工程變更時往往會降低施工的效率，使進(jìn)度拖延；此外，設(shè)計單位和承包人之間的爭端，其結(jié)果往往會是業(yè)主的利益受到損害。

CM模式(ConstructionManagement)就是在采用快速路徑法時，從建設(shè)工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。出發(fā)點是為了縮短工程建設(shè)工期。CM模式常用的有兩種：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺點在于：風(fēng)險較大、設(shè)計單位要承受來自業(yè)主、承包人甚至分包人的壓力，如果協(xié)調(diào)不好，設(shè)計質(zhì)量可能會受到影響。BOT方式即建造—運營一移交模式，是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。

3.2工程項目管理的新模式

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的青睞，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大。它的特征是：①承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險；②業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施；③總價合同，更接近于固定總價合同。

項目管理承包(ProjectManagementContractor)是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇設(shè)計、采購、施工、施工承包商、并對過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。其優(yōu)勢為：有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資；有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)；有利于業(yè)主取得融資。

Partnering模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)；建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。

ProjectControlling模式于20世紀(jì)90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。根據(jù)建設(shè)工程的特點和業(yè)主方組織結(jié)構(gòu)的具體情況，PC模式可以分為單平面和多平面兩種類型。它的出現(xiàn)反映了建設(shè)項目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細(xì)化。一般適用于大型和特大型建設(shè)工程。

3.3幾種模式的對比分析

4適合我國的工程項目管理模式選擇

4.1大力推廣PMC模式

PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式，選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。

推廣PMC模式過程中應(yīng)注意的問題：①PMC承包商對設(shè)計統(tǒng)籌管理的能力有待加強(qiáng)；②PMC對項目分包、轉(zhuǎn)包管理不規(guī)范、不到位，會影響工程質(zhì)量；③PMC承包商專業(yè)管理能力不夠，無法履行相應(yīng)責(zé)任，有待加強(qiáng)。

4.2發(fā)展組合模式PMC+Partnering模式

充分利用兩種模式各自特點，業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎(chǔ)上，結(jié)成伙伴關(guān)系，以達(dá)到“雙贏”的目的；它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用，從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合，從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益，所以可認(rèn)為這是一種很好的管理模式。

在應(yīng)用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律和法規(guī)方面、概念與理論方面、業(yè)主與總承包商之間的誠信方面及組織方面。首先應(yīng)該加強(qiáng)我國的建筑市場的法規(guī)建設(shè)，加強(qiáng)合同管理，否則組合模式無法獲得合法化；其次，吸取以往經(jīng)驗教訓(xùn)，深入研究組合管理模式的基本原理、特征等，使之有機(jī)地結(jié)合起來；并且，建立一套完善的監(jiān)管機(jī)制和違規(guī)清退機(jī)制，以避免誠信問題；最后，為了很好解決組織方面的問題，應(yīng)加強(qiáng)項目管理人才的培訓(xùn)，使之對其有充分的了解，在學(xué)習(xí)實踐中掌握這一模式。參考文獻(xiàn)：

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