企業項目化管理
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任何企業都會實施一些行為，把企業資本和原料轉化為最終產品和服務，以滿足顧客需要，企業在競爭中獲得優勢最終在于他們的產品和服務是否比對手更好，更快和更便宜。企業應該如何做才能對資源的組織，運用和管理比原來的更好、更快、成本更低，隨著越來越多的企業發現多達50%企業的工作以項目的形式進行（TomPeters），企業采用專業化的項目管理，在新產品研究開發，市場營銷，技術創新，產品產業化升級及新產品生產線更新等方面的卓越表現超越了對項目進行管理的本身，而上升為一種企業管理思想和操作化模式，這種企業管理思想模式在實際工作中被我們稱為企業全面項目管理或企業項目化管理。
2企業項目化管理的定義
我們將企業中一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的，多任務的活動視為項目，并按項目的專業化技術和方法進行管理，從而比常規方法更好更快地實現目標的管理實踐。
按照項目的復雜程度、管理范圍將項目分為三個級別，分別是企業級、部門級和小組級。按照項目的性質和創新程度分為保持、改善和創新三類。
A區的項目由于復雜性和創新性強，并具有戰略性，由項目委員會進行管理；B區的項目由公司總經理辦公室采用TPM（TotalProgressiveManagement）改善提案的體系進行管理。這樣將重點的、復雜性高的任務進行項目化，集中資源和時間，以避免過多的公司管理活動浪費在文件和會議上。例如2001年天士力制藥股份公司的一些項目分類：
企業項目：保持——市場營銷網絡
改善——滴丸新生產線、國際市場開發
創新——ERP、新產品開發、新劑型生產線
部門項目：保持——養血清腦顆粒口味改進
改善——提取技術的升級
創新——彈性薪資方案
小組項目：保持——非專利專有技術管理控制體系
改善——包裝材料的節約
創新——后處理新工藝
3企業中活動和任務的項目化
項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務，有開始的起點和結束的終點，可以分解為多個子任務，對于企業來說就是在預定的期限和適當的預算下要完成的目標，是一個涉及到跨部門，跨專業的團隊的組織活動。在實際工作中，我們把開發中藥提取新技術，彈性工作制提高生產率及修正水、電設施減少能耗，新產品的市場調查，員工對公司的滿意度，以及激勵性提案，薪酬改善方案等原來視為管理活動和任務的行動進行匯集、甄選，最終確認為項目，按公司的項目化體系的規范和流程管理。
我們將企業日常管理中的活動和任務進行項目化的標準有四個：
1．原由部門負責，部門經理組織的復雜活動項目化；
2．涉及到跨單位、跨部門的工作項目化；
3．涉及到多人合作，可分解任務的工作項目化；
4．涉及到有確定完成期限的、確定預算的活動項目化。
4項目化管理的組織與運作
矩陣型結構是職能型組織結構與項目型組織結構的混合，在這個結構中項目負責人即是項目經理又是部門經理，在領導項目時，對項目的結果負責，同時又對職能部門的業務負責。這種結構有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執行成本，使部門經理有機會通過領導和參與各種項目，獲得更多領域的知識和技能，豐富多部門、多專業管理的經驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務，獲得職業上的發展。企業為了鼓勵中層經理的職業發展，在對他們的評價和考核中除了對他原先的部門工作的業績指標考核外，也加入了對他們所組織領導的項目的考核。通過公司的各項激勵機制，保證在項目工作中的成員有充分的積極性和成就感。
由每個職能部門經理、高級專業人員及業務負責人組成項目委員會，指定項目管理專家（PMP）為負責人。
由項目委員會組織各職能部門、各業務單位，提交下一年度的工作和任務清單。
組織項目化會議將清單中的涉及C（成本）、T（時間）、S（范圍——跨專業、跨部門）的工作和任務，按項目立項（見表1），報總經理。
由總經理辦公會根據公司的年度工作目標和發展戰略，確定各項目的時間期限、預算及成果績效指標，并指定各項目經理和團隊成員。
項目委員會對項目做出計劃，發動和啟動項目，決定每個項目的參與者角色，并明確地寫在項目任務書（見表2）上分發給項目經理，同時負責項目的監督，資源的合理協調，確保相關部門之間能夠順暢溝通。
各項目經理按照項目管理的程序和運用各種技術工具確定項目的目標預算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工及控制和反饋方案，報委員會備案。
委員會不定期舉行項目進度溝通會，各項目經理報告關鍵任務的進展情況，關鍵項目可以每周二次召開碰頭會，討論進展情況或問題和障礙，進行控制和調整。
5項目化管理的支持體系：
天士力制藥股份有限公司自2000年起，在新建工程、新產品開發、生產制造、市場營銷及工藝改造等方面引進項目化管理的思想，實行按項目管理的工作方式，主要是依賴于我們建立了一套項目化管理的運作體系，由項目委員會統籌管理。隨著項目工作的實施，工作效率不斷提高，各項管理指標不斷改善，客觀上提高了企業總體的管理水平和創新能力。公司的項目管理工作由總經理領導下的項目委員會協調各項目組完成，項目經理由職能經理擔任，項目組成員由不同的職能部門工作人員擔當。項目委員會的主要任務是收集和提出項目建議，甄選和確認項目，審核和控制項目計劃，管理相關的文件、報告和信息。項目委員會制定項目信息管理和項目會議制度，設立專門的信息管理員，協助項目經理召集定期和不定期的會議，傳達并存檔會議紀要。建立獨立的項目管理文件體系，規定了項目管理工作程序和具體方法。采用表單的形式對立項、項目關鍵點檢查、項目執行狀態、任務完成情況、重大突發性事件、項目變更、項目進度、項目管理等方面進行統一的控制。
作為公司管理特色的項目化管理需要具有一定經驗和相關資質的項目管理人員，公司非常重視項目管理相關人才的培養。目前已有3人通過了IPMA專業人員C級資格認證，同時，通過內部培訓為項目管理工作建立了堅實的群眾基礎。鼓勵全體員工學習項目管理的工作方法和工作思路。公司項目委員會為每位對項目管理有興趣的員工提供一本《成功的項目管理》，為每一個部門提供一本《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業資質認證標準》，定期為員工提供項目管理方面的輔導和培訓，大大提高了參與項目工作人員的工作水平。
6項目化管理對企業管理的改善
1．通過項目化活動，不僅針對制造方面，而是對企業技術和管理的全面改進，使技術的進步，管理水平的提升及新產品從R&D到客戶手中的速度更快，成本更低。
2．項目化管理，通過與一項工作關系最為密切的人參與并負責該項目，而使員工的責任的提高改進的效果更好。
3．項目化管理突破原有職能業務型組織形式，以創新為導向強調什么可以改變，而不是約束導向強調不能改變什么，培養企業的創新型文化。
4．解決項目化過程中的“一個人，兩個老板”的現象，是將“兩個老板”合二為一，將職能經理與項目經理由同一個人擔當，并在團隊中加入業務專家避免項目經理人在“不得不做決定”的時候缺乏專業支持。
5．針對公司項目進行過程中，許多人不想自己做決定的現象，委員會制定相應的激勵措施，保證勇于提出鮮明觀點和勇于決策的人以不同級次的回報，同時保證那些試圖用新辦法但告失敗的人不受懲罰，反而推舉為創新模范。
6．形成了強調團隊和相互支持的企業文化，改進了問題的處理和溝通，降低了項目的風險。鼓勵使用WBS，CPM，PERT等技術工具，培養了基礎的項目執行人員。
7．員工在參與項目過程中學會了怎樣定義一個清楚的目標和問題，提供充分的數據，解決了以前日常工作中任務的無人負責的現象，改善了企業原來粗放的計劃方式，學會了評估時間和成本，使編制出的項目計劃具有相當的細節和深度。
8．企業培養了一種風險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產生影響的因素，并開發出應急的計劃，改變了以前在項目出現重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。
7項目化管理的實施成果
公司2000年開始實施項目化管理以后，將標準化活動與企業改善創新進行有機整合，使企業持續保持學習和創新能力，不斷提高企業的管理水平，使企業競爭力和效益的持續提高。2001年公司銷售額8.05億元，同比增長91.67%，利潤1.3億元，同比增長25%，目前已經成為中藥單品種全國銷量第一、心腦血管藥市場占有率第一及中國滴丸劑型規模最大，技術先進的專業化現代中藥生產企業。通過項目管理的實施，員工學會了相互溝通和協作的團隊精神，培養了一批初級的項目管理經理。不分職務、等級的項目討論的方式，營造出一種以人為本，尊重人，鼓勵創新的團隊文化，涌現出了上百個有價值的技術和工藝改進項目，同時降低了勞動時間，進一步提高了生產效率。
制造方面，啟動部門的改善項目、QC小組攻關項目等58項，包裝材料總耗比去年降低了19.8%，原輔材料總耗降低了16.8%，人工工時由去年的7.04小時/箱縮短到今年的6.89小時/箱。全員勞動生產率從去年的80.12千元/人/月上升到今年的83.68千元/人/月。
物流采購方面，實施物流流程改善項目、現場管理強化項目等，加強三個滾動計劃的制訂，及時供貨率大于99%，生產性物料合格率大于95%，分別比上年提高10%和12.5%，使物料周轉天數從去年的109天下降到今年的79天。
質量管理方面，實施質量改善項目、零缺陷項目等25項，分工更加明確，考核指標到人，強化了現場監控，從2001年的質量反饋統計來看，包裝類的質量反饋比去年下降30.77%，裝量類質量反饋比去年下降了26.67%，總體質量水平有穩步提高
8結束語
公司通過導入現代的項目管理思想，并將這種管理理論與制藥企業的管理實際相結合，創造性的提出并實施了企業項目化管理的方法，經過兩年的實踐證明，項目管理不僅是針對項目的科學的管理方法，也是科學的有巨大的發展潛力的企業管理方法。
