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財務總監格雷斯從來沒有像這次一樣，被一件事情困擾這么久，那么是什么事情如此困難以至于讓這位職場高手如此“焦頭爛額”、“始料不及”呢？簡單分析可以發現，格雷斯發起的是一個用現代化財務管理信息系統取

代傳統手工系統的變革項目。

首先，格雷斯發起的是一個管理信息化項目，是一個他本人從來沒有從事過的項目，項目的獨特性決定了實現項目目標的風險性；同時，這并不是一個簡單的項目，而是一個涉及到組織運作體系轉變以及員工行為模式轉變的變革項目，這樣的變革通常會引起組織內部的劇烈震蕩。

要想解決格雷斯目前存在的問題，他需要得到變革管理和項目管理方法論的雙重指導。

1、變革項目相關問題的管理

項目開始之前，公司現有的基于手工的財務系統還在正常的運行之中，雖然制作年報需要很長的時間，大不了多花一些時間，還是可以應付老板的檢查要求。現在要上一套新的財務系統，這并不是一個簡單的軟件開發與實施的問題，而是涉及到公司改變部門現有運作流程和工作方法的文化變革問題。從歷史的經驗來看，大量的組織變革項目最終都以失敗告終的，因此要想取得項目的成功，就必須遵循變革項目運行的規律，采用適當的變革管理方法論來指導實踐。變革項目的成功包括組織轉變與人員轉變兩個方面（如圖1所示），并且需要確保這兩個方面的轉變達到高度的統一。

組織轉變可能會涉及到公司戰略、組織架構、工作流程、部門和員工的績效考核方式、項目管理模式等方面的內容，要采用新的系統代替手工系統，需要企業中層和高層對這些系統進行怎樣的改變取得高度統一的共識。從案例中我們發現，由于業務的發展，數據在不斷地增加，員工不知道這些數據是從哪里來，也不知道這些數據之間是什么關系，其它業務部門的新業務產生了哪些新的數據和數據類型？這些數據問題很可能與公司的戰略、組織結構以及工作流程存在密切關系，如果新系統沒有反映這種情況，必然造成系統的混亂。

與組織轉變比較起來，人員轉變更加復雜也更加困難。財務總監的初衷是要解放生產力、提高工作效率，但是這個想法是否能夠得到大家的認同是值得懷疑的，在整個變革過程中，員工將表現出懷疑、保守、迷惑、受挫、責備、否認、混亂、焦慮、抵制等各種對變革不利的情緒，尤其是當他們遇到挫折、對變革的前景產生懷疑的時候，他們甚至會起來反對或者退出；從這個項目的執行過程可以看出，兩本帳的問題是項目面對的核心問題，財務部門的員工因為害怕出現老板檢查而無法應對的狀況，不敢放棄手工系統，他們對新系統沒有信心（技術方面），對變革的方法以及變革的過程充滿了困惑；關鍵時刻缺乏解決和研究問題的積極性，有問題就可能直接找到財務總監。也許正是這些情緒妨礙了項目取得進展，而正確的做法應該是加強對這些情緒的管理。

另外，變革過程中間取得的任何成果都只是短暫的，變革的過程需要取得這些短期成效，比如系統調試通過，兩套帳能夠暫時對起來、員工經過培訓和指導可以獨立操作系統了；這種時候員工往往會產生放松情緒，比如沒有仔細深究下去就放心地讓實施顧問離開，這種時候要求變革團隊能夠認清形勢，堅持并鞏固變革成果。在變革成果沒有得到鞏固之前，新的工作方法以及基于這種方法的新企業文化其實并沒有形成。

2、項目范圍和質量管理問題

信息化項目要想取得成功，必須嚴格遵守項目范圍和質量管理的流程（如圖2），清楚地界定項目的范圍以及該項目要達到的最終目標，其中包括項目應該包括哪幾個階段、每個階段應該交付什么成果、這些交付成果之間的關系、每項成交付果的技術和質量標準、完成這些交付成果的績效要求、以及項目要達成的最終愿景（業務目標）等，項目領導者應該將這些目標準確、及時、完整的傳達給整個項目的全部干系人，包括公司老板以及一般員工，使他們對項目是什么以及為什么的問題產生非常明確和直觀的認識。同時，隨著項目的進展，嚴格按照項目的質量計劃開展質量保證和質量控制活動，并針對項目的各種中間交付成果進行驗收核實，對項目過程中發生的范圍變更進行有效的控制和管理。

從案例材料可以看出，員工經過培訓之后，他們似乎可以對系統進行操作了，但他們對系統并沒有很深入的理解，不知道系統數據是怎么來的，數據之間是什么關系。如果沒有對系統的完整理解，就是對系統的知其然而不其所以然，這種情況下，員工就不可能獨立主動地思考和解決系統中發生的各種問題，一旦發生誤操作，往往會造成系統數據的一致性、準確性和完整性問題，在以數據為基礎的信息系統中，數據錯誤有時可能導致整個系統的失真。此外，大家覺得咨詢公司的項目實施文檔太復雜，看不懂；使用的過程中，發現手工帳和系統帳對不起來，他們不知道是操作不當，還是方案有問題；即使是作為財務總監的格雷斯，雖然他對業務問題了如指掌，但是業務到了系統中以后是如何運作的，他心里也沒有底。員工經過培訓和指導可以獨立操作系統，這并不表明他們已經可以駕御所有的系統問題，這個時候讓實施顧問離開顯然是不合適的。

這些問題表明，項目領導層在項目范圍和質量管理方面可能存在以下三個方面的問題：1、項目在員工培訓的內容與要求、項目技術文檔、項目實施文檔以及其他實施成果等階段性或最終交付成果方面沒有作出清楚的定義與溝通；2、沒有嚴格履行項目的質量計劃與控制措施，3、沒有進行完整的項目階段控制點的范圍驗收核實和范圍變更控制。由于這些問題沒有及時發現并得到適當解決，項目績效的負偏差不斷擴大，系統累計的錯誤越來越多，以至于根本查不出錯誤的源頭所在，最終整個系統的數據自然就亂了。

3、項目風險管理問題

從案例中可以發現，執行過程中發生了不少令格雷斯始料不及的事情，比如，咨詢公司提交方案和系統上線已經12個月后，公司財務部門還是兩條腿走路；有些員工忍受不了白天手工做帳、晚上還要將數據錄入系統這樣的高強度工作而選擇了離職；在沒有手工帳可以核對的情況下，系統數據間的勾稽關系出現了混亂，不知道這些數據是否正確，用戶對系統越來越沒底。如果當初知道會發生這些意外的話，應該可以通過適當的方式解決這些問題，這就是一個風險管理的問題（圖3、風險管理的過程）。

首先，項目組需要建立風險管理的意識，制定風險管理職責和相應的管理計劃，風險管理意識的有無往往對這種變革項目產生很大的影響；然后按照計劃識別項目過程中可能發生的風險，通常項目工作分解結構是識別項目風險的有效工具，通過該工具可以識別提交各種交付成果過程中可能發生的風險或者可能出現的困難，比如本案例中，當格雷斯為了吸取教訓決定破釜沉舟，不給員工留任何后路，下令所有的員工必須丟掉手工帳，迫使他們去徹底理解系統的時候，這樣做最終會發生怎樣的風險呢？

識別風險后并不是馬上就制定風險應對計劃，而是首先對這些識別出來的風險進行分析和排序，識別出需要優先考慮的風險，至少需要重點考慮排在前十位的風險事項，成熟的項目管理團隊針對特定的項目通常都會建立起經過排序的風險檢查表，比如說許多公司將領導與員工參與度作為管理信息化項目最大的風險，這實際上也是造成所有變革類項目失敗的最大風險；制定風險應對計劃并執行是項目成功的關鍵。對該項目而言，風險應對措施至少應該包括選擇恰當的手工帳和自動帳并行的時間、建立合理的數據稽核機制、咨詢顧問離開時間或離開方式選擇、問題識別和解決機制以防止問題擴大或重復發生、建立領導和員工的參與計劃并確保用戶對系統的正確掌握和理解等。最后要對應對措施的有效性以及風險發生的變化進行全過程監控。

總之，困擾格雷斯的是一個與項目管理和變革管理相關的典型問題，解決這些問題需要有具體可操作的實施方法論的指導，其中范圍管理、質量管理與風險管理是與項目管理有關的三個方面，這并不是說項目管理的其它方面（如進度管理）不重要，而只是關注的焦點不同罷了。同時要注意這是一個復雜的變革項目，需要發現變革項目中一些規律性的問題，采用正確的方法加以解決。如果要建議幾點具體的行動步驟，應該可以包括如下幾點：1、重新進行項目干系人分析，并制定相應的管理計劃；2、制定問題的識別與解決機制，防止類似的問題擴大化或者重復發生；3、長時間外包某些技術性很強的實施工作以轉移風險；4、對項目的交付成果加強質量控制和范圍驗收核實工作。