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一、激勵的概念及內涵

激勵作為人力資源管理的核心職能之一，對提高員工的工作熱情，調動員工的工作積極性起著至關重要的作用。但關于激勵的定義國內外學術界沒有一個約定俗成的說法，或者說沒有一個相對權威的概念。美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾將激勵定義為:一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。而我國學者俞文釗在1987年就指出:所謂激勵是指由于需要、愿望、興趣、情感等內外刺激的作用，使勞動者始終處于一個持續的興奮狀態中。筆者比較認同熊川武教授在《學校管理心理學》一書中對“激勵”的定義。他指出所謂激勵就是引起需要、激發動機、指導行為有效實現目標的心理過程，也就是在管理工作中，從人的需要出發，運用各種手段，激發其工作動機，使其處于認知活躍、情緒興奮、態度積極、意志努力的心理狀態，以達到實現既定目標的目的。

二、構建長效激勵機制的基本理論

依據長效激勵機制是人力資源管理專家長期研究和追求的目標，靈活地運用各種激勵方法，建立長期有效和科學的激勵機制，有助于構建高效的管理平臺，最大化地實現組織目標，全面提升管理效率和管理水平。早在20世紀一些學者就對激勵做了大量的研究，提出內容型激勵理論、過程型激勵理論，如馬斯洛的需要層次理論、波特和勞勒的綜合激勵理論等，這些理論為高校行政管理人員激勵機制的構建奠定了理論基礎。

1．波特和勞勒的期望激勵理論波特—勞勒期望激勵理論是美國行為科學家萊曼•波特和愛德華•勞勒在1968年出版的《管理態度和成績》一書中提出來的。波特和勞勒認為，員工的工作行為是受到精神的、物質的等多方面因素的制約和影響，“激勵”的運用及其發揮作用的大小直接決定員工的工作努力程度及工作責任心與興趣。這種激勵模式主要強調員工在努力工作后會得到“外在報酬”和“內在報酬”兩方面的報酬，外在的報酬主要指工資、地位、安全感等，而內在報酬側重于自我價值的實現與滿足感。對行政人員進行激勵，就必須滿足其外在的物質需求，同時實現其內在價值。

2．赫茨伯格的雙因素激勵理論雙因素激勵理論是由美國心理學家赫茨伯格在20世紀50年代所創立的，赫茨伯格與他的同事對11個工商業機構的200位工程師和會計師進行工作的滿意度調查，結果表明員工工作滿意度與從事本項工作的成就大小、被認可度高低、工作本身是否具有創造性、責任感強弱和發展空間大小等因素有關;員工不滿意與企業政策與行政管理任務、資源分配是否合理，人事政策是否恰當，報酬是否公平合理，工作條件是否滿足基本需求及人際關系和諧程度等因素有很大關系。

3．成就激勵理論和公平理論美國哈佛大學教授麥克利蘭對成就需要做了大量研究，根據馬斯洛的需要層次理論劃分，他認為人在滿足基本的生理需求后還有權力的需求、歸屬感的需求和成就需求。因此，要適當地給員工有挑戰性的工作和任務，這樣才能激發員工的潛力。同時，美國學者亞當斯從心理學角度分析員工的工作積極性，他認為員工的工作動機不僅僅是受到工作任務難度高低或者是否機械重復操作的影響，更重要的是一種公平心理的影響，如自己的付出與所得的比例，自己收入與他人收入的差距，以及現在收入與過去收入的比較等方面，這些都構成影響員工工作激情的制約因素。

三、高校行政管理人員的工作現狀

高校行政管理人員是高校行政管理的直接執行者和管理者，其職能就是組織和管理高校的各項事務性工作。但是，目前高校的行政管理人員隊伍建設卻不盡完善，直接導致高校行政管理服務質量下降，制約著高校教學科研的健康發展。

1．工作量繁重，辦事效率相對較低隨著高等教育內涵的不斷擴大，高校各項改革不斷深化，高校的行政管理人員從工作職能、工作內容和工作地位、作用等方面都發生了新的變化，高校行政管理人員較之以前要承擔更多的責任，要完成更多的工作內容。就其工作性質而言，高校行政管理人員的工作繁雜瑣碎，具有單一性，專業性和突發性的特點，這樣的工作內容和狀態很容易使人高度緊張且心理壓力較大，重復的工作程序，如“操作工”般機械的工作模式讓長期從事高校行政管理工作的人員感到厭煩，導致其工作效率相對較低。

2．缺乏工作激情，服務意識比較淡薄雖然目前普通高校都實行績效考核的管理方式，但高校行政人員的工作業績難以量化，績效考核制度又存在一些不完善的地方，容易流于形式，必然挫傷行政管理人員的工作積極性，使他們形成“干好干差都一樣，干多干少一個樣”的錯誤觀念，員工沒有工作成就感和認可度。部分員工長期處于被動服從的工作狀態中，沒有明確的工作目標和職業成長方向，導致他們缺乏工作熱情，缺乏一定的責任心和服務意識，嚴重影響到高校行政管理的服務質量。

3．有限的晉升空間容易產生職業倦怠晉升是高校行政管理人員得到認可的一種激勵制度，對有志于高校行政管理崗位的員工而言，晉升的空間比薪酬的高低更具有激勵效果。但是高校沿襲了傳統“論資排輩”舊的人事管理制度，不利于調動和激發員工的積極性，常常給行政管理人員一錯覺，總認為現在自己沒有晉升是因為自己還年輕，資歷還不夠，等上級到了退休年齡自然就會輪到自己晉升。這造成了高校行政人員“守株待兔”的心理，導致“干好干差都一樣”的心態，容易使得高校行政人員(尤其是公立高校)產生職業倦怠。

4．不合理的待遇直接影響工作積極性職業聲望和薪資待遇是衡量一個職業社會地位最重要的兩個指標。在薪資待遇方面，高校行政人員與教師長期以來存在一定的差距，由于高校行政管理人員的工資結構相對固定，隨著高校分配制度改革向教學傾斜，行政人員在津貼方面不如教師，高校行政管理人員在高校這個群體中屬于“經濟弱勢群體”。工作量及工作強度與薪資方面的不平等，使高校行政管理人員產生一定的不平衡感，打擊了行政人員的工作熱情，挫傷其工作積極性。

三、高校行政管理人員缺乏激勵的歸因分析

現行的高校行政管理人員的激勵機制存在各種弊端，導致高校行政管理人員缺乏工作積極性，產生職業倦怠感。究其原因，主要有主客觀兩方面的因素。

1．客觀上，高校人事制度陳舊，員工激勵機制不健全長期以來，高校行政管理隊伍作為一支為師生服務的團隊，受傳統績效管理思想的影響，績效管理常常流于形式，管理者往往將傳統的績效考核簡單地等同于績效管理，用定性的主觀描述性語言來評定工作表現，考評結果也容易失真，難以得到行政人員的認同和信賴。

2．主觀上，部分行政人員缺乏愛崗敬業的精神，產生了職業倦怠感高校行政管理人員的角色定位就是服務型崗位，應具有為教學科研服務的意識。面對一些煩瑣的事務性工作，難以從工作中找到自己的興趣。目前行政人員服務意識淡薄，工作效率低，態度傲慢，且容易產生厭煩的工作情緒，進而產生職業倦怠。其后果直接影響了高校行政管理人員主觀能動性的發揮及工作熱情，嚴重制約高校管理機構的管理效率及服務質量的提升。

四、構建高校行政管理人員激勵機制的有效途徑

針對目前高校行政管理隊伍中存在的效率不高、服務質量較低等各種問題，高校管理部門迫切需要建立一套行之有效的激勵機制，尋求一條能夠改變管理現狀、提高管理效率、提升服務質量的有效途徑。筆者認為，必須建立長效的激勵機制。

1．構建以“以人為本”為理念的新型激勵機制，制定切實可行的績效考核制度著名管理學家陳怡安教授認為:“人本管理的本質是一種把‘人’作為管理活動的核心，以促進人自身完善與發展為根本目的，強調個人價值與集體價值、個人目標與組織目標辯證統一為原則的管理理念。”⑦“以人為本”的管理理念追求在管理過程中，樹立以人為中心的思想，重視挖掘人的潛能和發揮人力資源的有效作用，學會尊重人、團結人，做到管理識人，用好人才。高校管理更應該彰顯“以人為本”的核心理念，將“以人為本”的理念滲透到激勵機制的內涵中去，構建一個新型的激勵機制。

2．引入企業的人力資源管理理念，運用成就激勵和目標激勵調動行政管理人員的工作積極性高校作為事業單位，應該摒棄傳統的用人制度，堅持引入企業的競爭機制，應該堅持按需設崗、擇優聘用、責酬一致的原則，強化崗位管理，規范用人機制，積極推進社會公開考試和招聘，借鑒企業的人才引進方式，錄用富有專業水平和管理知識的行政管理人員上崗。在用人過程中加強聘期考核和合同制度管理。此外，高校行政管理人員是一群“知識型”員工，除了物質激勵外，更重要的是自我發展需要的激勵，因此需要運用成就激勵和目標激勵相結合的方式調動員工的積極性，設定難度適中的工作目標，豐富工作內容，創造和給予更多自我發展的機會和實現自我價值的空間。

3．重視員工培訓，完善員工的培訓及晉升機制每個人都應終身學習，不斷提高自身素質和業務水平。高校管理部門一定要重視對員工的培訓，給予員工機會，定期進行業務技能培訓，鼓勵員工參與科研課題研究，鼓勵學歷教育和繼續教育，在培訓中提升自我，在提高員工素質的同時促進學校的管理服務水平的提升。同時，要建立一套集學歷、能力、資歷和道德等于一體的適合高校管理崗位特點的干部晉升機制，給予員工一定的目標刺激和行為激勵，這比薪酬激勵更具有激勵意義。要不斷加強高校行政人員的職業道德教育，培養高校行政人員愛崗敬業的精神，樹立“干一行，愛一行，三百六十行，行行出狀元”的自信心。克服高校行政管理人員的職業倦怠，真正建立起具有長效性的激勵機制。

4．靈活運用績效考核辦法，建立科學的高校行政管理績效考核機制績效考核是當前高校普遍采用的一種考核方式，但是目前該機制存在的各種弊端亟待完善和改進。高校行政人員的績效管理必須采用科學的方法，根據工作性質、特點的差異制定明確的考核標準。同時，以定性考核為主，結合定量考核的方法，加大考核結果的區分度和影響力，對行政人員的考核采取定期與隨機相結合的考核方式，充分調動行政人員的積極性、主動性和創造性，提高行政人員的素質，挖掘其工作潛能，從而達到“多勞者多得，優效者優先晉升”的考核目的。

作者：蘭石財李秀錦蘭仙平單位：福建農林大學東方學院