前言：本站為你精心整理了國外企業是如何開發利用精神資源范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

在企業人財物諸要素、產供銷諸環節中，人是關鍵因素，處于核心位置。可以說，現在企業的一切競爭，歸根結底是人的競爭。人作為精神性的主體，其行為無不受到其精神因素（知識素養、思想意識、工作動機、價值觀念、道德情操、思維方式）的影響與制約。企業要調動員工工作的積極性和智慧潛能，煥發他們的工作熱情和創造精神，就必須善于合理開發企業中客觀蘊藏的“精神資源”。現代管理學研究表明，在現代工業條件下，人的智慧潛能只發揮了一小部分。企業管理者的責任，就是要創造必要的條件，使人們的聰明才智得到充分的發揮。新技術革命的蓬勃發展，知識經濟的興起，工業民主主義思潮和企業管理研究的深化，國外的績優企業越來越注重企業員工“精神”因素的“資源性”。把“精神資源”的開發利用作為增強企業凝聚力、競爭力的利器。

當然，國外企業實現以物質資源為中心到重視精神資源的開發與利用，是在管理過程中對人性認識的深化和對企業組織重新認證的管理哲學想聯系的，更加深刻的展現了企業的人性面和精神面。

從手段人到目的人在科學管理的泰羅時代，人是作為“經濟人”而看待的，人是企業發展的手段和工具，為了實現企業的效率，因此要通過“時間和動作研究”來規定工作的技術規程，并通過科學培訓，實行人事相符，采用差別計件工資制實行激勵。后來霍桑實驗證實人是“社會人”，麥克雷戈提出X、Y理論，施恩（E.Schein）提出“復雜人”、“自我實現人”等，人的全面發展成為理所當然首要之義，使企業體認到，人是有智慧靈性、思想情感的動物。除了基本的物質性需要以外，他們更在于追求精神層面需要的滿足，而且社會生產力的提高，基本的物質需要也漸獲滿足，精神動機與道德動機成為工作動機，工作本身漸成目的，工作價值觀也體現為目的性了。

工作場所到命運共同體基于對目的人的認識，今天越來越把整個企業視為人的協作團體或合作團隊。企業不僅是經濟場所，更重要的是它是員工價值實現、個性擴張、成就自我、發展潛能的共同群體。日本就把企業叫做社會共同體、生活共同體、勞動協作體或命運共同體。在早期的企業理論中，企業作為經濟組織，以獲取利潤最大化為目標，然而企業作為自負盈虧、獨立核算、自主經營的法人實體，企業也是“人”，具有道德人格，它作為員工生活、工作的場所，不僅應該滿足員工的物質生活需要，更重要的是要滿足員工的精神需要。

自主型組織結構與彈性工時。

適應上述兩種變化，以及隨著信息化社會的日益迫近，西方企業的組織結構正在發生悄悄地變化。其主要形式有：建立自主型組織結構。在這種組織結構下面，為改善工作組織，企業建立彈性工作制，讓員工可以自主地決定自己的工作時間，自己決定生產線的速度。如瑞典的沃爾伏汽車公司（Volvo）為發揮團隊合作的效率優勢，從1988年開始，將裝配線（assembly）改為“裝配島”（assemblyisland），工人被從重復枯燥的流水線上拉下來，8—10人一組，靈活合作，可以自己決定自己的一切（包括生產時間、休息時間等）。資料介紹，德國有1/4、瑞典1/5、全美15%的工作場所實行彈性工作制。此外，還有崗位分擔制（兩個人同時分擔同一個工作崗位）、部門工作制、非連續工作制等方法的運用，使員工有更靈活、更自由的時間去處理個人事務或進修學習。

在日本，日本TDK公司首批實行自由時間制的50名千葉技術中心研究人員，只規定在上午6時至晚上10時之間有一個小時以上的工作記錄便可。現在，日本已有近400家公司5000多名研究人員在這種自由寬松的環境中創造了比過去更為理想的工作業績。從人本主義管理文化模式看來，它認為，人的個性機能決定了人在不同時間有不同的工作效率，如果規定統一的工作時間，就不能最大限度地發揮人的最佳工作效能。因此，許多企業家著手在企業內部開發部門實行自由時間制和彈性工作時間制，這是有利于發揮人的主觀能動性，最大限度地挖掘人的創造潛能的。心理學家認為，人的創造潛能永無止境，高智能的技術人才更是如此。主觀能動作用的發揮可分為兩種，即主動性發揮和被動性發揮。前者是自覺自愿的；后者是被動的，受外部意志支配驅動的，非自覺的。顯然，改革的工作制能使人們主動地發揮自己的創造潛能，尤其是當自己的權益、義務與其所從事的職業的變化、兼顧等途徑相聯系，并獲得理想效果時，這種發揮往往能達到最佳境地和最大限度。

職工作“老板”——職工參與管理

參與管理制度已成為西方一些國家企業管理的新潮流，歐洲共同體還對成員國作出規定，要實行職工參與管理制。在這種組織結構中，讓員工可以參與管理。新的管理方式鼓勵企業所有員工為企業管理效力，不論是白領，還是藍領，都有資格對企業的大政方針發表意見，員工參與管理的結果是使企業管理走向民主化。由此可見，職工參與管理對企業發展的作用。職工參與管理是工業民主的一種形式。在英國，工人代表原本在董事會中無法定地位，但是1984年建立“聯合代表委員會”后，工人在董事會中就有了代表權。在美國，20年代起就有斯坎隆（Scanlon）計劃以實現工業民主。鋼鐵企業中成立了“聯合勞工經理委員會”。日本戰后在企業中也廣泛開展“自主管理”，以實現工業民主。德國在工業民主參與管理方面也頗有成效，德國職工參與管理的主要形式是共決制，即職工參與企業的管理和決策的形式，企業的共決的形式可分為兩種：一種是監事會內的職工代表制，監事會有勞資雙方共同派代表組成，負責監督企業的政治經濟權力的行使，控制企業的預算，負責任免企業董事會的人選。另一種是企業委員會，企業委員會是企業中除工會外另一群眾組織，企業委員會在有關職工的勞動紀律、錄用與解雇、工時、休假、住房分配等問題上與資方享有共同決定權，在其他一些生產管理等問題上享有咨詢權和建議權。企業委員會每季度召開一次大會，有資方向大會報告企業經濟、人事和福利情況。此外，德國企業職工還擁有一定的個人參與權，如職工有咨詢與討論權，有了解個人檔案的權利，認為受到不公正對待時有申訴權，以及可以用便宜的價格購買公司股票等。

以上的管理理念充分地可以看出，西方發達國家的企業已經十分注意到企業管理過程中如何調動人的積極性、主動性，如何發掘人的智慧，即人的精神因素，也可以說是精神資源的問題。在西方企業中，具體的有代表性的方式主要有：

——員工持股計劃（EmployeesStockOwnership,ESOP）通過讓企業員工擁有公司的股票，獲得公司的股權，把員工變成企業的主人、企業家，從而提高企業員工工作時有一種為了自己工作的主動性，從而增強員工與企業結成一種榮辱與共的血肉聯系。“沒有人會比業主更比業主著想的了。那些成功的公司不是把規章制度強加給職工，而是讓他們擁有公司的一部分資產。平均起來，美國企業聯合會下屬公司的經理和其他職工占有公司30%以上的股票。”美國經濟學家認為，職工持股計劃能為建立一種生產率更高的合作經濟提供動力，能為員工創造更多的參與各層次事務的機會，能為大多數員工提供更大的收入來源，更重要的是增強了員工工作的精神動力，是美國等西方國家企業應該選擇的積極方向。

——職業生涯管理（CareerManagement）是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。所謂生涯，根據美國組織行為專家道格拉斯·霍爾（DouglasT.Hall）的觀念，是指一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。組織生涯發展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結合所產生的結果。把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結合起來，通過組織內生涯發展系統以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境。職業生涯管理是企業為實現每位員工自主開發精神資源的有效管理方式，它能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此所造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。

——“魔鬼”訓練這代表著西方企業培訓的又一全新理念。近年來西方企業培訓的重大變化是重在培訓員工的素質，是對員工的敬業精神、毅力品格、工作態度進行培訓，即培訓的重點是人，而不是技術。這種管理思想認為，企業的經營靠的是人，如果人的素質不高，再高的技術也不能發揮出競爭性作用來，所以最重要的培訓是培訓人的素質，要讓員工能適應企業最艱苦的競爭的需要。為了培訓員工的意志，日本有的企業培訓象軍事訓練一樣進行越野拉練，在風雨無阻的條件規定下，訓練員工滾爬打摸和急行軍，在野地露宿和自行解決食物問題，此種培訓似乎離企業管理的內容太遠，但是深受員工歡迎，而且培訓后的效果非常好，員工的工作質量和工作效率都明顯提高。這種企業的培訓宗旨認定，對人的意志的鍛煉是對員工的各種業務技能培訓的基礎。可以說，精神因素的磨礪，對企業發展與員工成長來說，往往具有首要性。

——提高工作生活質量(qualityofworklife,QWL)工作生活質量概念的提出反映了對工作價值的一種全新認識。工作不再是一種繁瑣的、冗長的、沉重的勞作，而是一種具有豐富意義和樂趣、講究質量的生活方式。為此，西方企業普遍實行工作擴大化（jobenlargement），工作豐富化（jobenrichment），經常變換工作崗位（Jobrotation）。日本豐田公司，為了避免勞動者在同一崗位上重復工作，原則上只有新工人（服務期少于3年者），才在裝配線上工作。一般工人在同一崗位上只呆3個月，便安排他去干別的工作。在日本松下公司，每年有5%的員工實行工作輪換。勞動者看到了自我發展的可能性，從而能不斷提高了其生產積極性、創造性。

——學習型組織(LearningOrganization)這是美國麻省理工學院教授彼德·圣吉（PeterM.Senge）在其被喻為“管理圣經”的名著——《第五項修練——學習性組織的藝術與實務》（TheFifthDiscipline—TheartandPracticeofTheLearningOrganization）中所提出的一個開創性的概念，他把艱深的系統動力學簡化成人人易學的系統思考，試圖教人學會整體性的全新思考方式，進而提升人類組織整體運作的“群體智力”，特別為企業如何不斷突破自我提供了嶄新的思維方式。學習性組織的五項新技術分別是培養“自我超越”、“改善心智模式”、建立“共同的愿景”、促進“團隊學習”和形成“系統思考”。學習性組織具有五大特點：一是精簡，組織機構不重疊；二是偏平化，管理層次少；三是有彈性，對變化能及時作出反應；四是不斷自我創造，在發展中不斷有新思路；五是善于學習，個人、團隊、企業都善于接受新事物。

眼光面向未來的企業應使員工不斷地去學習，而且還應幫助員工建立長期的旨在使其發揮最高水平的核心技能。這也是企業實現能量轉換所必須的。一個不注重學習的企業，就會形成安于現狀而無創新管理，從而影響到企業的生存和發展。許多公司的失敗，其原因就在于此，對緩緩而來的致命威脅習慣而不察覺。一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況：如果你把一支青蛙放到沸水中，它會立刻試著跳出來，但是你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇它，它將呆著不動。然后你慢慢加溫，青蛙仍顯得若無其事，可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。從這個故事中，我們要學習覺察緩慢、漸進的過程。學習性企業是及時發現不太尋常變化的最佳企業，是永遠保持成長的常青企業。

從西方企業管理的最新發展動態可以看出，重視精神因素已經是當代企業“公務員之家”版權所有管理中的最新潮流，這也給我們探索有中國特色的企業管理模式提供了有益的啟示。