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摘要：商業銀行客戶經理的績效直接關乎到商業銀行和客戶經理的直接利益，尤其對銀行的未來發展而言具有至關重要的影響作用和意義。基于此，本文從商業銀行客戶經理的績效管理存在的問題研究角度出發，進一步提出有針對性的策略措施，旨在為提升商業銀行客戶經理績效管理效率的研究提供一些新的思路和啟發。

關鍵詞：商業銀行；績效管理；客戶經理；銀行發展

一、引言

我國商業銀行自成立以來就全面貫徹“以用戶為中心，以市場為導向，以經濟效益為目標”的市場經營理念，并且在此基礎之上實行客戶經理制。通過全面分析商業銀行的經營效益，不難發現客戶經理制確實為其創造了很多價值。但從商業銀行內部發展的角度分析，客戶經理的績效管理存在一些不足之處，如果這些問題不能得到及時解決，不僅會造成商業銀行內部資源配置不優化，更會影響銀行客戶的經濟效益，不利于商業銀行的健康可持續發展。

二、商業銀行客戶經理績效管理的問題

（一）商業銀行客戶經理績效評價標準脫離了銀行的長期發展目標新形勢下，各行各業都面臨著日益激烈的市場競爭，商業銀行也不例外，尤其是隨著互聯網技術和計算機技術的快速發展，互聯網金融在很大程度上給用戶提供了更多便利和優惠，更受用戶青睞。為此，商業銀行面臨外部壓力的情況之下會側重于實現當期目標，從而忽視了當期目標與長遠發展之間的聯系性，對商業銀行客戶經理的績效要求也更加現實化。也正是因為如此，客戶經理在實際工作中會表現出急功近利、急于求成的傾向，過于重視當期的業績，是為了業績而工作，從而影響了他們的工作熱情，不利于商業銀行的長遠發展。

（二）缺乏科學的客戶經理績效評價指標一般情況下，商業銀行會在年初為各個分支機構制定具體的任務指標，并且會將其作為評價客戶經理績效的重要標準。這些任務指標通過層層分解，會導致商業銀行尤其是基層商業銀行客戶經理在實際工作中需要完成更多任務指標，而且會出現不定時的大幅度增加，沒有突出重點，進而導致在實際客戶經理績效評價過程中缺乏科學性。另外，商業銀行客戶經理績效評價過于重視銀行經營效益，而忽視了對外部環境變化的考察，因此商業銀行所制定的整體戰略目標與實際客戶經理的績效總成績相差甚遠，這樣既會降低客戶經理的整體工資水平，使客戶經理降低工作積極性和工作信心，又會影響商業銀行的整體規劃。除此之外，部分商業銀行在對客戶經理的業績進行考核時存在一定主觀因素，造成績效管理評價不科學、不公平。具體來講，由于客戶經理的學歷水平、工作能力、工作基礎等都有所不同，造成客戶經理間的個體差異，然而商業銀行在制定績效考核評價的過程中并未考慮到這些方面的因素，而是一視同仁。從表面上，來看這種績效考核評價方式比較公平，殊不知，將工作10年的客戶經理與新手客戶經理放在同一考核平臺上，以同等的工作量換取同樣的獎金，這本身就缺乏公平性，很容易造成人才流失。

（三）“唯業績觀”的風氣充斥商業銀行內部由于商業銀行給客戶經理規定了過多指標任務，而且過于重視短期目標的實現，因此會在績效考核方面出現“唯業績觀”的現象，使得客戶經理在工作方面也表現出只注重眼前利益，而忽視銀行的整體利益的工作態度。對于客戶經理的部門負責人而言，他們既要負責完成自己的工作任務，還需要帶領整個團隊完成各項指標，如果在進行績效考核評價的過程中不將其加以區分，無疑會削弱客戶經理隊伍的整體的工作信心。

三、有效解決商業銀行客戶經理績效管理現存問題的策略

（一）協調商業銀行短期利益與長遠發展的關系。為了進一步增強客戶經理的工作信心和熱情，為推進商業銀行健康可持續發展提供人力支持，商業銀行應該要重視對客戶經理績效考核標準的制定，在實際經營過程中要貫徹“多勞多得”的工作理念，將客戶經理為商業銀行創造的實際價值與最終考核結果有機聯系起來，盡量簡化各項考核指標。具體來講，考核指標可以側重于存款、貸款等可以為商業銀行創造實際利潤或價值的業務為主，以客戶咨詢、金融產品、日常管理等非財務指標為輔，將客戶經理的工資和獎金與績效考核結果全面融合。另外，商業銀行在對客戶經理的績效進行考核和管理的過程中，一定要避免銀行利益與客戶經理利益之間的沖突，要在管理過程中協調二者的關系，體現二者共同的價值追求，如此才能確保商業銀行在此基礎之上實現長期目標與短期目標的有效銜接，推進商業銀行的發展。

（二）構建科學的客戶經理績效考核系統。一般情況下，商業銀行在對客戶經理進行績效評價的過程中需要分析大量關于客戶經理本身以及各項業務的數據，單純的人工計算不僅無法保證計算結果的精確性，還需要耗費大量人力、物力。而大數據在各行各業都得到了廣泛應用，并取得了一定成效，因此商業銀行可以緊緊抓住這一機遇，在進行客戶經理考核制度制定的過程中，充分利用大數據技術構建科學完善的客戶經理績效考核管理系統。在這個系統中，商業銀行可以將客戶經理的實際業務以及業務所創造的利潤價值進行匯總，并通過實際的數據對客戶經理進行考核和評價，避免主觀因素的干擾。另外，商業銀行可以對各個層級的客戶經理或者同一客戶經理的各項業務進行比例設定，然后根據各項指標及其所占比例進行總體評價，進一步凸顯客戶經理績效管理的公平性。比如，對剛入行的新客戶經理制定相對較低的利潤指標，通過適當降低標準，促使他們與工作年限較長的客戶經理站在同一起跑線上。除此之外，商業銀行在制定客戶經理績效考核評價體系時還要充分考慮外部環境的作用，并在此基礎之上及時調整銀行的經營目標，通過降低實際經營業績和預定業績間的差距增強客戶經理的營銷信心。例如商業銀行在2020年設置了存款日均增加額應達標準，但由于疫情的突然爆發導致目標值與實際值存在較大差異，商業銀行就可以借此適當降低存款日均增加額。

（三）提高客戶經理隊伍素養。客戶經理作為商業銀行生產經營的重要支撐，其素養的高低會直接影響到其個人業績以及商業銀行的生存和發展。因此，商業銀行應該要注重提高客戶經理隊伍的素養，要在實際工作中重視與客戶經理的溝通與交流，要利用實際行動表現出客戶經理的關心和愛護，盡力滿足他們的正當需求，構建一支具有高素養、高涵養的客戶經理隊伍。與此同時，提高客戶經理隊伍素養可以確保客戶經理摒棄以往的“唯業績觀”，在辦理業務時始終以銀行的整體利益為先，以客戶服務為先，為提高商業銀行的整體發展效益貢獻一份力量。尤其是對于客戶經理團隊負責人而言，他們承擔著比普通客戶經理更多的責任和任務，商業銀行應該要在績效管理過程中對他們的工作予以肯定，在最終績效評價的過程中要充分結合客戶經理團隊負責人自身的業績和其團隊的整體業績，并根據實際情況調整權重，增強整個客戶經理隊伍的工作信心。具體來講，商業銀行可以定期組織客戶經理參加銀行文化培訓、專家授課等活動，這樣既有利于提高客戶經理的專業知識水平，又可以加強客戶經理間的溝通交流以及他們對銀行的信賴度。

四、結束語

綜上所述，商業銀行客戶經理績效管理本質上是銀行實際經營狀況的體現，既關乎到銀行的生存和發展，又會影響客戶經理的薪資和獎金，因此其管理水平的高低就顯得至關重要了。在商業銀行的實際經營過程中，由于面臨外部激烈的市場競爭環境以及內部各項制度不完善等方面的原因，客戶經理績效管理存在著多方面的問題，例如商業銀行客戶經理績效評價標準脫離了銀行的長期發展目標、缺乏科學的客戶經理績效評價指標以及“唯業績觀”的風氣充斥著商業銀行內部等，這些問題如果不能得到有效解決，很容易影響商業銀行的長期可持續發展。具體來講，商業銀行應該從協調短期利益與長遠發展的關系、構建科學的客戶經理績效考核系統和提高客戶經理隊伍素養三方面入手，有針對性地解決以上問題。

參考文獻

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[3]楊志進,許學軍.商業銀行客戶經理績效考核存在問題及對策研究[J].浙江金融,2009(12):32-33.

作者:葉青 單位:南京理工大學紫金學院