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招商銀行的財務(wù)管理應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。在市場經(jīng)濟條件下，招行財務(wù)管理要達(dá)到“管而不死、活而不亂”的要求。達(dá)到這一要求必須管住宏觀、放開微觀，也就是提出指令性的宏觀財務(wù)管理目標(biāo)、確定財務(wù)管理的基本原則和方法、明確財務(wù)管理的指令性和指導(dǎo)性指標(biāo)、建立財務(wù)管理的分析指標(biāo)。各分支行必須完成宏觀財務(wù)管理目標(biāo)，必須遵守財務(wù)管理的指令性指標(biāo)。在財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標(biāo)和分析指標(biāo)的指導(dǎo)下，充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，改善本行財務(wù)管理。

（一）建立有效的財務(wù)管理組織體系。財務(wù)管理主要涉及主管行領(lǐng)導(dǎo)、財會、計劃、信貸和行政五大部門。計劃、信貸部門主要負(fù)責(zé)為財會部門提供制定財務(wù)計劃的依據(jù)，并參與制定財務(wù)計劃，且在財務(wù)管理指標(biāo)的限定下，組織存款、經(jīng)營貸款；行政部門在費用指標(biāo)內(nèi)負(fù)責(zé)實物資產(chǎn)的使用和管理；財會部門負(fù)責(zé)財務(wù)政策和計劃的制定、財務(wù)指標(biāo)的管理和控制；主管行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)財務(wù)政策和費用開支的審批。這樣可以解決政出多門、職責(zé)不明、體制不順的問題。

（二）提出宏觀財務(wù)管理目標(biāo)。宏觀財務(wù)管理目標(biāo)就是利潤目標(biāo)。上級行首先要提出一個全年必須實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)即財務(wù)管理目標(biāo)——利潤，給下級行壓力和動力。

（三）明確財務(wù)管理的指令性指標(biāo)。財務(wù)管理的指令性指標(biāo)是下級行必須遵守或完成的宏觀財務(wù)管理指標(biāo)。主要有如下幾個：

1.費用的科目使用和賬戶設(shè)置。總行對費用開支的科目使用和賬戶設(shè)置必須做出統(tǒng)一的具體規(guī)定，以方便對費用的分析和控制。

2.費用利潤率。費用利潤率限定了下級行的可用費用額。它是按照現(xiàn)時的政策標(biāo)準(zhǔn)和正常情況核定。費用應(yīng)分為固定和變動費用兩部分，固定費用是基本的人頭費和辦公費用即生存費用，必須保證；變動費用是發(fā)展費用，應(yīng)體現(xiàn)利潤多費用就多、利潤少費用就少的原則。這樣建立了費用與利潤的聯(lián)動機制，從而建立了激勵機制，很好地解決了權(quán)益（使用費用）與責(zé)任（完成利潤）相脫離的問題。

3.收息率。目前應(yīng)收利息太多，為控制權(quán)責(zé)發(fā)生制的負(fù)作用，上級行必須下達(dá)“收息率”指標(biāo)，以保證利潤的質(zhì)量。

4.固定資產(chǎn)比率。為減少非贏利資產(chǎn)的占用，提高贏利水平，避免利潤過多表現(xiàn)為實物資產(chǎn)，上級行必須下達(dá)“固定資產(chǎn)比率”的指令性指標(biāo)。

5.折舊率。為避免一些單位為完成利潤指標(biāo)，不提或少提固定資產(chǎn)折舊，“折舊率”應(yīng)該做為指令性指標(biāo)下達(dá)。對那些由于使用價值變化大而影響成本利潤的固定資產(chǎn)如性能功能變化快的設(shè)備和儀器、那些產(chǎn)品更新快的高科技固定資產(chǎn)如電子計算機等電子產(chǎn)品應(yīng)該采取“加速折舊法”；對那些由于使用價值變化小且產(chǎn)品更新慢而不明顯影響成本利潤的固定資產(chǎn)如房屋及非生產(chǎn)經(jīng)營用固定資產(chǎn)可以采取平均年限法計提折舊。

6.呆壞賬、投資風(fēng)險準(zhǔn)備金率。為控制經(jīng)營風(fēng)險，各級行都應(yīng)該提足“貸款呆賬準(zhǔn)備金”和應(yīng)收利息的“壞賬準(zhǔn)備金”及“投資風(fēng)險準(zhǔn)備金”。為避免為完成利潤指標(biāo)，不提或少提呆壞賬、投資風(fēng)險準(zhǔn)備金，“呆壞賬率”應(yīng)該作為指令性指標(biāo)下達(dá)，且呆壞賬準(zhǔn)備金率一定要大于或等于實際呆壞賬率。

（四）建立財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標(biāo)。由于各省市、各分支行的情況千差萬別，總行不可能做出符合實際需要的財務(wù)管理政策。特別是指導(dǎo)性指標(biāo)的財務(wù)管理內(nèi)容，總行已在指令性指標(biāo)中進(jìn)行總量限定，因此對這一類費用事項，總行只做指導(dǎo)性的管理。財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標(biāo)是分支行可遵守或完成也可不遵守或完成的財務(wù)管理指標(biāo)，這樣分支行可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對費用進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。分支行有了一定的自主權(quán)，才有工作的積極性和創(chuàng)造性，才符合市場經(jīng)濟的內(nèi)在要求。財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標(biāo)主要有如下幾類：一是業(yè)務(wù)宣傳費、業(yè)務(wù)招待費；二是營業(yè)面積、租賃費用、裝修費用；三是會議費、差旅費；四是各種補貼、津貼等福利費；五是通訊費、安全保衛(wèi)費。對上述指標(biāo)，總行只給各分支行確定一個標(biāo)準(zhǔn)值，并通報各省市分行的實際指標(biāo)值，以供工作參考，不具有強制性。

（五）建立財務(wù)管理分析指標(biāo)。為了解財務(wù)管理的合理性、科學(xué)性和有效性，以便加強財務(wù)控制，改善財務(wù)管理，總行應(yīng)該建立財務(wù)管理分析指標(biāo)，并進(jìn)行季度財務(wù)管理分析。

1.資產(chǎn)利潤率。它是利潤總額與相應(yīng)時期資產(chǎn)平均余額的百分比。

2.人均利潤率。它是利潤總額與相應(yīng)時期平均人數(shù)的百分比。

3.存款成本率。它是為存款而支付的法定利息和其他直接費用的總額與存款的月平均余額或年平均余額的千分比或百分比。

4.員工費用率。它是本單位直接以貨幣或?qū)嵨镄问街Ц督o職工個人的工資、各種補助、津貼等總額與總費用的百分比。

5.公共費用率。它是員工和本機構(gòu)共同開支的費用與總費用的百分比。

6.其他費用率。它是除員工和公共費用以外費用與總費用的百分比。

員工費用率、公共費用率、其他費用率三項之和為100％。通過上述6項指標(biāo)的本期數(shù)與歷史同期、同業(yè)數(shù)據(jù)的對比，以及上述6項指標(biāo)之間的對比，可以分析出本行業(yè)務(wù)經(jīng)營和費用管理的成效和問題。