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（一）經營發(fā)展現(xiàn)狀及差距

1、增長方式的差距

我國商業(yè)銀行在對待風險與發(fā)展問題上存在樹立正確的觀念難、堅持正確的觀念更難的現(xiàn)象，存在很多非理性的競爭行為，很重要的原因就是看不到銀行這個行業(yè)風險的滯后性、隱蔽性、長期性的特征。一些經營者不太容易正視風險，不愿意放棄隱含過高風險的市場機會，有的經營者也不習慣用長期穩(wěn)定的利潤標準衡量業(yè)績，相反卻熱衷于對個別年度利潤的評價，不考慮對風險的撥備和對利潤的沖減，使表面上的高收益與實際經風險調整后的收益之前有很大差距。結果是長期以來在我國銀行發(fā)展史上形成業(yè)務規(guī)模快速擴張與風險大量累計、資產質量下降不斷交替出現(xiàn)的怪圈。近年來，這類非理性的行為仍在不斷地以各種方式表現(xiàn)出來。比較典型的是，規(guī)模擴張似乎成為某些銀行業(yè)績的唯一衡量尺度，而長期穩(wěn)定的利潤卻不太被評價，作為以風險為基本經營特征的銀行，這些做法和評價客觀上對我國金融業(yè)的風險文化和正確的經營理念形成負面的引導。

2、資產負債現(xiàn)狀的差距

伴隨著商業(yè)銀行經營規(guī)模的迅速膨脹，資金來源和資金運用結構不匹配問題也運而生。銀行資產和負債不相匹配，存短貸長的矛盾日益突出，一旦市場利率發(fā)生反常翻轉，對利率敏感性強的資產和負債將帶來嚴重的利率風險，導致銀行遭受損失，嚴重時會危及銀行的生存。20世紀70年代美國儲備協(xié)會危機就是由于利率的變化引起的。

從近幾年金融機構總體情況看，流動性總量仍然過剩，但短期流動性指標欠佳，流動性比例和流動性缺口率偏離監(jiān)管要求較大。存款來源定期化勢頭減弱，但流動性管理風險增大。

數(shù)據(jù)支持。流動比率：某行流動性比率指標11.37％，較年初增加1.74個百分點，短期流動性狀況較年初有所好轉，但該指標距銀監(jiān)會風險監(jiān)管（不小于25％）相差較大。流動性缺口率：

流動性缺口率＝（90天內到期的表內外資產－90天內到期的表內外負債）／90天內到期的表內外資產。某行流動性缺口率-582.73％，距銀監(jiān)會風險監(jiān)管（不小于-10％）相差較大。

3、外部經營環(huán)境的差距

我國的宏觀經濟的特殊環(huán)境加劇了信用風險向商業(yè)銀行集中。首先，信用風險受制于我國金融市場融資結構過于單一。在我國，直接融資的發(fā)展速度一直較慢，與我國經濟的發(fā)展速度始終不相稱。我國企業(yè)債余額占GDP的比重僅為2左右，美國為36、日本25。而在間接融資中的銀行貸款卻一直在大規(guī)模高速擴張。相關數(shù)據(jù)顯示，2000年，在我國國內金融市場融資格局中，以銀行貸款為主的間接融資所占的比重為72.8，2003年前半年攀升至97.8。目前維持在95以上，遠高于發(fā)達國家金融市場融資格局中間接融資只占40以下的比例，這種融資結構使得企業(yè)融資嚴重依賴以銀行貸款為主的間接融資，而原本可以通過直接融資領域化解和分散的信用風險卻過大向商業(yè)銀行集中。其次，宏觀信用管理體系的薄弱導致了我國系統(tǒng)性信用風險環(huán)境，從而加劇了信用風險在商業(yè)銀行的不斷積聚。我國改革開放20多年來，取得了令人矚目的經濟成果，但是宏觀信用體系沒有得到同步發(fā)展。

在宏觀信用環(huán)境得不到改善、全社會的信用風險向商業(yè)銀行過度積累及風險管理難度加大的情況下，僅僅依靠商業(yè)銀行自身對風險的管理水平和管理能力來控制全社會90以上的信用風險，對銀行而言應該是勉為其難。而另一方面，目前我國商業(yè)銀行盈利模式環(huán)是依賴于存貸款利差收入，不斷擴大貸款規(guī)模也是銀行降低不良貸款率的一個重要途徑，因此，商業(yè)銀行的盈利水平的提高和不良貸款率的下降，客觀上都要求商業(yè)銀行還是要繼續(xù)擴大貸款規(guī)模。

（二）業(yè)務流程自身問題剖析

商業(yè)銀行的業(yè)務流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價值的一系列相關邏輯活動的有序集合，不同的業(yè)務流程設計是商業(yè)銀行績效和組織結構的基礎。商業(yè)銀行的業(yè)務流程可以分為為直接創(chuàng)造價值的客戶服務流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務的后臺支持流程。對國有商業(yè)銀行而言，客戶服務流程依據(jù)目前為客戶提供的產品和服務，可以分為信貸業(yè)務流程、零售業(yè)務流程、表外業(yè)務流程、咨詢業(yè)務流程、業(yè)務流程等；后臺支持流程可根據(jù)各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發(fā)流程、后勤服務流程等。

隨著商業(yè)銀行規(guī)模機構日趨龐大，部門分工越來越細，部門考核目標分散，使得局部與總體經營目標出現(xiàn)偏離，在沒有統(tǒng)一的意志和共同目標追求的管理背景下，為強化內部控制、防范風險而設立的各個控制環(huán)節(jié)，在現(xiàn)實中卻因受部門分工的影響，往往使部門的意志成為左右事物成敗的砝碼，造成了相對完整的工作分散得支離破碎，相應組織結構也越來越繁多復雜，使經營和協(xié)調管理成本不斷上升，有時運營支出費用占銀行收入的50左右，但是運營效益卻低下，對市場變化反應遲滯。根據(jù)流程診斷的一般方法，我國國有商業(yè)銀行業(yè)務流程主要存在以下問題：

1、業(yè)務管理環(huán)節(jié)過多，流程周期太長。以信貸業(yè)務流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經歷的大大小小的環(huán)節(jié)不下二十個，主要的流程環(huán)節(jié)是：客戶申請→受理審查→貸前調查→項目評估→風險審查→貸款審批→合同審查→用款條件審查→客戶用款，這里的受理審查、貸前調查、項目評估、風險審查、貸款審批、用款條件審查等環(huán)節(jié)基本上都是對客戶資信的審查，貸前調查要寫調查報告，項目評估要寫評估報告，風險審查要寫審查報告，貸款審批要準備審批報告，不僅重復勞動，效率低下，而且不易明確責任。不僅如此，一筆額度較大的貸款不僅要經過同級機構的多個環(huán)節(jié)，由多個部門的經辦人員和主管審查，而且還要層層上報，層層審核。據(jù)統(tǒng)計，國有商業(yè)銀行一筆信貸業(yè)務的平均處理時間（從客戶提出申請到用款）長達數(shù)月，根本無法滿足市場競爭的需要。因此，盡管有些審查是必要的，但為此投入大量的人力、物力、財力和時間，付出如此高昂的管理成本和效率代價卻是不可行的。

2、業(yè)務流程的設計不是為客戶提供最方便的服務，缺乏差別化和多樣化的服務流程。國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務流程是為適應既有的組織結構和滿足管理的需要設置的，“流程為組織而定”，籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的人合在一起，形成職能型群體，每一個職能性群體所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來看，完整的業(yè)務流程常常被割離開來。國有商業(yè)銀行盡管進行了很多改革，但往往熱衷于權力和資源的再分配，部門設計和部門職責劃分沒有打破傳統(tǒng)的思定式，而且一般是在機構調整之后再去設計連接各部門的業(yè)務流程，或只是對業(yè)務流程進行一些修補性的工作，這樣形成的業(yè)務流程不可能是方便客戶的流程。另外，國有商業(yè)銀行的業(yè)務流程僵化單一，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務的風險高低設計不同的業(yè)務流程，而是根據(jù)業(yè)務金額的大小劃分管理權限，往往造成越是優(yōu)質客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務流程越復雜。

3、各業(yè)務流程彼此不協(xié)調，甚至存在沖突。國有商業(yè)銀行服務流程往往由各業(yè)務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協(xié)調，存在重復和沖突。譬如，國有商業(yè)銀行雖然設有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務經營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業(yè)務部門有業(yè)務信息系統(tǒng)，后臺風險部門有管理信息系統(tǒng)，會計部門有會計信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，帶來管理上的混亂。而且目前國有商業(yè)銀行相當部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層行的正常經營帶來了極大的工作壓力。實際上，銀行的各項流程都存在相互制約、相互影響的關系，所以銀行應該特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應加強流程網絡的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內耗。

4、一些不必要的后臺支持流程占據(jù)了大量的人力物力。國有商業(yè)銀行機構龐大，部門林立，人員眾多，是功能齊全的“小社會”，在一些管理層后勤服務等非業(yè)務人員在數(shù)量上甚至超過了業(yè)務人員。一些非核心業(yè)務，如員工培訓、科技開發(fā)，國有商業(yè)銀行也往往自我承擔，投入大量的人力、財力不說，質量也難以保證，跟不上時代的步伐。

（三）價值流程與業(yè)務流程的分離

以利潤→收入與成本→資產負債業(yè)務為系統(tǒng)列的價值流和以市場→金融產品→資產負債業(yè)務為系列的業(yè)務流往上自成體系，雖然二者的交匯點為資產負債業(yè)務，但在現(xiàn)實的經營活動中，兩者的軌跡往往難以重合。

1、銀行業(yè)務的產品越接近市場，單位產品的價值量（或成本收入比）就越模糊，利潤對產品的控制力也越差。極易形成為實現(xiàn)對利潤的追求，不是把著眼點放在單位產品價值量的提升上，而是通過增加單位產品數(shù)量來完成利潤計劃的趨向，粗放經營跡象難以避免。

2、價值的正向流向過程利潤分解的過程與業(yè)務的正向流向過程即利潤的實現(xiàn)過程往往產生偏離，眼前利益與長遠利益的博奕往往使價值流的控制目標（收入結構的多元化、高成本低收益產品的壓縮及高風險產品的控制）難以實現(xiàn).