商業銀行費用控制管理
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[內容摘要]隨著我國商業銀行改革的深化，資本的收益約束和收益的風險約束將逐步強化，加強費用控制，提高費用控制水平日漸重要。費用的控制好與壞反映了一個銀行的經營控制能力和管理水平，本文通過商業銀行的費用控制現狀和存在問題進一步分析，選擇不同的層面實施費用的過程控制和結果控制，最終達到費用控制與業務的良性發展。
銀行費用控制旨在不降低產品/服務質量的情況下，通過費用支出審批制度、預算管理、績效考核、優化業務流程等管理手段將費用控制在最低水平，以實現經營效益及利差最大化、股東回報最大化的經營目標。
銀行的各項費用支出隨著業務的開展而發生，因此，費用控制不能只停留在對財務數據的結果控制層面上，而應深入到作業層面，注重對各項費用的成本動因進行管理和控制，從而達到過程管理的效果。
由此可知，銀行費用控制基礎應包括預算控制、作業分析和業務流程分析：
（一）預算控制
近年來，以戰略為導向的預算管理方法占據了企業管理控制系統的核心位置。以戰略為導向的預算確保了預算目標從戰略轉化而來，實現預算目標與戰略目標的一致性。作為盈利性的商業銀行，其費用控制應建立在以戰略為導向的預算基礎上，費用支出合理與否，應基于與預算進行比較分析來判斷。預算是根據銀行總體戰略以及年度內經營計劃制定的，充分反映了在完成年度經營目標的情況下應該產生的哪些費用、產生多少費用（如有些年度的經營目標是拓展市場、增加客戶群，那么該年度的營業費用的增長就是合理的現象，如果只強調與上一年度的比較，盲目地削減必要成本以達到與上一年營業費用的平衡，就會導致銀行經營出現重大失誤）。因此，銀行費用控制應以預算為導向，為實現全行性的經營目標服務。
（二）作業分析
作業分析在銀行費用控制中的本質意義在于利用各項作業的可控性及其協調關系來達到控制費用的目的。通過作業分析，尤其是增值作業和不增值作業的區分，了解作業存在的必要性，并據以進行崗位的分拆、組合的改進，從而從源頭上減少不必要、不合理支出。非作業分析基礎的費用控制對資源分配的依據主要是對資源投入（如工資、獎金、費用、設備等等）正當性的主觀評價上；而作業分析基礎的費用控制則是建立在對資源投入的產出（如信用審批數量、增加的客戶量、顧客投訴的減少量等）或動因的客觀評價上。建立在作業分析基礎上的費用控制重視作業分析并力圖消除消耗資源的非增值作業，增強了業務的可控程度，也能從根本上達到降低成本、提高效益的目的。
（三）業務流程分析
在制造業中，產品的70%以上的成本在產品設計的時候就確定了，在生產過程中減少成本的空間非常有限。對于銀行業也是一樣，銀行提供的是金融服務，服務流程的設計就類似于產品的設計，在業務流程已經確定的情況下，服務成本的大部分就已經被確定下來，在服務過程中通過提高效率，最大限度減少不必要支出的途徑也只能減少較小比例成本。因此銀行的費用控制首先應關注對業務流程的分析，不斷優化流程以達到顯著的費用控制成果。
二、目前商業銀行費用控制存在的實際問題
(一)績效考核中缺乏成本費用控制理念及缺乏風險補償理念
目前不少商業銀行機構的績效考核指標設置對營業費用控制關注不夠，在業績激勵上“當期兌現”，導致“利益即期回報，風險隱患留行”，被考核者經營活動的影響可能要延續好幾年才能充分體現，但其薪酬取決于當期實現的利潤（未經風險調整）和業務規模。責權利的嚴重不對等往往誘使經營人員為完成短期考核任務而不顧長期經營風險。
（二）業務費用管理粗放，導致財務核算失實及不正當競爭
不少商業銀行在費用控制上，將業務費用、工資獎金與考核指標直接掛鉤，這種費用控制理念過于簡單，剛性太強，容易在實踐中演變成簡單的“費用包干制”，管理層擁有較大的財務支配權，相應約束卻很少，容易產生“內部人控制”問題，滋生經濟犯罪。此外，對業務費用特別是營銷費用缺乏明確、詳細的財務核算制度，導致費用支出監控有所松懈，并進一步侵蝕其他規章制度和監管政策的執行，無法形成遵紀守法的經營氛圍和良好的內控環境及企業文化。同時為違規經營，不正當競爭提供了操作空間，加劇了惡性競爭。目前部分商業銀行為做大業務規模，采用費用返還或補貼等方式爭奪客戶，嚴重擾亂了正常的市場競爭秩序，還有一些銀行機構采取現金獎勵、贈送高檔物品，報銷費用等手段變相提高存款利率，爭攬存款。
（三）費用預算及費用控制均缺乏對費用實質性把握
銀行對報表揭示的信息投入了過多的精力，將費用分析的重點放在各費用科目的均衡及同比變化情況，忽視了對費用實質性的把握，忽略了市場環境變化的影響，難以發現問題的根本原因。
（四）預算溝通不充分，修正不及時
在預算決策時，不少銀行仍沿用計劃決策機制，總行在編制預算前未將全行戰略部署與分支行充分溝通，因此造成預算在編制過程和執行過程中的內耗和效率低下。此外，由于市場環境的變化，預算執行過程中必然會出現偏差，對此反應滯后，預算修正不夠及時。
（五）財務管理制度和操作流程須待完善
隨著商業銀行改革的深化，如扁平化管理、財務集中管理以及實行事業部制等有關管理架構的調整，其相關的財務審批、報銷、操作流程等都發生了變化，但在實際操作中，造成相關的財務管理制度和操作流程出現了一些銜接不夠的情況，如財務管理辦法、固定資產、固定費用等的有關審批制度等，迫切需要對有關財務的制度進行梳理和重新修訂，強化過程控制力度。
（六）缺乏滿足內部管理需要的管理會計系統
費用控制屬銀行內部管理工作范疇，還不少商業銀行未建立作業成本及管理會計系統，對外的財務報告數據無法同時滿足內外部信息使用者的需要。
（七）缺乏同業的比較、學習的途徑
通過與同業的比較才能夠分析出費用投入的總額和結構是否合理，尋找差距才知道哪里需要改進。缺乏與外資商業銀行的比較，需要加快學習西方國家的先進、成熟的費用控制經驗。
三、費用控制思路與方法選擇
（一）適應國家經濟形勢的深刻變化，正確落實科學發展觀，是費用控制的前提條件
隨著我國金融體制的深化改革，培育健康良好的社會主義市場經濟環境迫在眉睫，在“反商業賄賂”和“反不正當競爭”上，政策及法律法規上不斷完善與強化，在財經制度的執行上，加強了稽核和審查力度，逐步規范財務支出，因此商業銀行必須順應經濟新形勢的發展，結合發展戰略目標和本行的實際情況，在費用控制上，應以科學發展觀為指導，建立符合各分支機構實際的費用控制體系，在費用控制與管理考核指標設計上要體現以下要求：一是體現科學發展觀的要求；二是體現銀行的發展戰略；三是體現當代財務控制理論和實踐的成果；四是體現商業銀行的實際行情、分支機構的差異、不同層次及不同地區的差別。
（二）樹立成本費用控制理念，完善成本費用考核，建立以資本約束、成本費用控制、資產質量為核心的風險管理長效機制
進一步完善營業費用支出制度，加大系統內和同業間的費用效率比較，建立硬約束機制等。從機制上避免不計成本的盲目擴張和不正當競爭。建立“風險補償機制”，加強資本性約束，強化成本費用控制意識，建立以資本約束、成本費用控制、資產質量為核心的風險管理長效機制。
（三）費用控制應根據費用的性質、費用的成本動因、費用的支出形式等不同，采用不同的方式不同層面上進行控制
1、費用控制的具體內容：①費用支出過程控制（包括費用審批和物品領用流程）；②費用指標結果控制；③戰略成本管理。這三個方面分別針對不同的費用性質、不同的層面、不同的角度，側重點不盡相同（參見下表）。
內容1、費用支出過程控制2、費用指標結果控制3、戰略成本管理
控制層面總、分行層面支行層面總、分、支行層面
控制基礎預算指標、權限設置、內部控制預算指標、經營戰略、績效考核作業成本法、作業分析、流程再造
控制對象人工費用、業務及管理費用、一次性大額支出等人工費用、客戶經理營銷費用、柜面操作費用適用于所有費用
控制目標控制實際支出的合理性、杜絕浪費現象、完成預算目標以低成本、高效率、直接的辦法實現基層單位的費用目標優化業務流程、減少不必要作業以達到費用的顯著降低
控制關鍵點年薪制、人員編制、采購（消費）環節、領用環節年薪制、客戶經理績效考核辦法作業分析、業務流程分析
2、總、分、支行不同層面的費用控制
總、分行層面產生的費用多數為期間費用或間接費用，如培訓費、會議費等。對于這部分費用的控制應采取零基預算結合過程控制的方法，通過合理、有效審批流程達到控制費用的目的。事前控制是指設置內部控制崗位，在事前建立制度，建立財務管理委員會，健全采購管理辦法、委派財務執行官、授權管理等費用管理辦法；事中控制主要指流程上的控制，注重在流程每一個環節上的控制，對大額支出和預算外支出要重點關注。
總、分行作為管理職能組織，還應負責推動業務流程再造項目，通過穿行測試（即模擬操作流程）、重新審視業務分工的假設前提、利用信息技術等方法打破不合理的傳統業務流程及人員配置，實現費用的顯著降低。這一工作應采用自上而下、自下而上結合的工作程序，因為業務操作人員掌握最相關、最充分的信息，他們往往能夠提供最有價值的線索。
支行作為經營單位，與各項業務指標掛鉤緊密，其費用涉及面窄，較為可控，因此應重點關注預算執行結果，具體表現在指標的約束、預算完成率、費用內控的管理、電子科技的信息管理等。
支行產生的大多數費用可以追溯到業務線或具體作業。通過制定合理有效的客戶經理績效考核辦法，最大限度地發揮基層營銷團隊的工作熱情。同時通過梳理作業流程，核定柜面支持人員的數量、薪酬及日常開門費用預算，控制費用預算執行結果。
（四）通過銀行的產品作業成本收益分析，判斷費用發生的合理性甚至是產品存在的合理性，據以對各產品業務線的成本進行管理和控制
成本收益原則是經濟學的基本原則。銀行提供的是金融服務，但是其提供的金融產品可辨性很強，因此，我們能夠而且必須對銀行的產品作業成本收益分析，判斷費用發生的合理性甚至是產品存在的合理性，據以對各產品業務線的成本進行管理和控制。
不少商業銀行現有的會計信息系統無法將成本歸集分配至各個產品線，或根據單一的分配率計算出產品成本造成成本信息嚴重扭曲。因此，我們應實施作業成本法建立不同的作業成本庫，根據成本動因使用不同的分配率，計算歸集支持管理決策的產品成本信息。銀行根據市場價格制定目標成本，將其與作業計算方法計算得出的產品成本加以比較，若未達到目標成本水平，可通過作業分析、不斷優化作業鏈達到目標成本。
（五）強化預算與過程管理，控制業務及管理費用
將業務費用區分項目費用與日常費用。項目費用應從銀行戰略出發，結合項目合理性編制零基預算；日常費用應編制標準預算，再配合過程控制的有效措施加以監控，如搭建費用的內控框架、設立費用監控崗、出臺集中采購、招投標制度、重新梳理費用審批流程，完善授權制度，強化費用過程控制的執行力。
（六）加強資產管理，控制資本性支出與固定費用
銀行要在加強顯性費用控制的基礎上進一步深化對隱性費用的控制，放棄部分非生產經營用固定資產的產權，減少非生產用、不需用資產占用的資金，實現節約固定費用和緩解費用壓力的目的。通過與同業其他銀行財務信息的對比、分析，了解基本費用的合理性，針對存在問題采取適當措施。如：低效網點是否考慮撤并、裝修環節是否存在浪費、車改可否實行等。大力推廣網絡銀行業務，不僅可以降低營業網點柜面現場工作壓力，而且可以減少增設物理網點的需求和投入。
（七）優化業務流程，整合無效益環節
銀行的工作越來越呈現細化分工的特點，一項業務被分割為很多塊，因此各流程間的銜接很可能會成為控制的盲點，沒有人對整個業務流程負責的情況，如一項文件在內部進行傳遞處理時，沒有人能夠馬上知道文件處理的進展情況，有些文件實際處理只需要幾秒鐘，而傳遞中等待的時間卻花費了幾天的情況，造成了大量的人力、時間成本的浪費。因此，業務流程的整合和優化將給費用控制帶來更廣闊的空間。
（八）優化財務核算系統，開發以作業成本為基礎的管理會計系統。
搭建一個良好的財務控制信息平臺，進一步優化財務核算系統，通過有效的費用歸集、報銷、分攤和預算控制，可以更好地進行費用分析和控制，評估機構、產品及客戶的盈利能力，有效降低成本，提高競爭力。根據銀行人員素質和管理水平的實際情況，以外包、自主開發或兩者相結合的方式開發管理會計系統。該系統可包括平衡記分卡、作業成本、預算管理等內容。目前理論界和實務界提出的以平衡記分卡為基礎的預算管理將上述三種管理工具有機地結合起來，是銀行管理會計系統開發的最高目標。
四、費用控制評價與反饋交流
（一）費用控制的評價
費用控制的成效需要通過比較分析得出結論。可以選取的參照系有三種：以前年度費用、同業水平、預算。在選取以前年度作為參照系的情況下，不能僅作總體的增減比較，應分解至不同類型的費用，并考慮是否由于經營環境、業務規模的變化而影響費用的多少，在剔出這部分變化后再來分析我們費用控制工作成效如何。預算是比較理想的參照系，這也對我們的預算工作提出了很高的要求。同業的比較也是一個重要的參照系，與同業費用的比較差距，直接能體現出銀行的費用控制能力與水平。通過一系列的費用控制指標的計算，得出當年費用控制的成效如何，還需要如何的改進與提高等等，這需要我們對此做個判斷與結論。
（二）加強費用控制的實施反饋與交流
應從單一的費用控制向包括費用控制計劃、費用控制輔導、費用評估、費用的績效回報和費用管理改進的全過程轉變，重視費用管理前期規劃、費用偏差的過程控制以及考核評價之后的反饋與改進，對今后的費用控制評價體系不斷地改進和完善，發揮其真正的激勵機制與效力。
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