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摘要：隨著我國商業銀行建設現代金融企業進程的加快發展,國內各主要商業銀行紛紛提出經營戰略轉型的要求,其中尤以個人零售業務作為經營戰略轉型的產品研發方向和核心內容。試從營銷觀念、目標客戶定位、產品研發、流程整合等方面分析國內零售業務發展趨勢和發展要求。

關鍵詞：商業銀行;零售業務;趨勢

銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。

1我國商業銀行零售業務的現狀

零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:

（1）零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。

（2）零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。

（3）零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。

（4）單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。

（5）商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。

2我國商業銀行零售業務發展趨勢

國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:

（1）統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。

（2）做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。

（3）加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善；二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。

（4）整合業務流程,大力發展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網上銀行、個人財務管理軟件和可視電話大有取代傳統銀行分支機構之勢,銀行已經大大改變了以往以機構網點為中心的個人服務形態,不僅實現了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內商業銀行電子銀行業務發展迅速,但是這種渠道結構和同業比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現渠道遷移,電子銀行業務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網上銀行、電話銀行)交易筆數為21.6億,而營業網點交易筆數為10億,僅占全部交易筆數的31.6%,遠低于國內商業銀行。我國商業銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發展,加快促進銀行卡和理財產品及電子銀行業務的整合營銷,著力發展個人網上銀行,為優質客戶提供更高更安全的網上銀行服務,從而不斷降低業務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發展成為與營業網點同等重要的服務渠道,真正為個人優質客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。

商業銀行要充分發揮多渠道服務的作用,就一定要做好流程的整合工作。關鍵要改變現在以產品來設部門、以崗位來設流程、以部門為中心的分割狀態,幾個零售的部門要緊密地聯系在一起。對各渠道的營銷,各行都要組織一些專門的隊伍,到一些非常好的單位去,營銷、宣傳多渠道的服務。這是銀行提高核心競爭力的重要渠道。

（5）強化風險意識,建立健全風險管理體系。風險管理對于個人貸款業務至關重要,是個人貸款業務健康穩定發展的基礎。與企業相比,個人搬遷、工作調動頻繁,流動性大,不易管理。拿個人貸款業務來講,目前我國沒有像對企業那樣的資信評估方法。面對個人客戶大量的借款申請,銀行不得不提高借款的門檻,提高擔保要求。個人消費者則因手續繁雜、等待時間過長而望而卻步。商業銀行應既要堅持“一手抓業務營銷,一手抓風險防范”的工作思路,還應當按照現代商業銀行內控管理的要求,在對零售業務營銷與核算進行有效分離(前后臺分離)、改革精簡業務操作授權、完善各項業務制度的基礎上,建立健全能夠確實保障業務快速健康發展的風險管理體系,從而促進零售業務的持續快速發展。