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【摘要】

教育薪酬涉及每個教育工作者的切身利益，直接影響教育工作的整體質量。近些年來，隨著教育培訓行業的擴大，競爭的加劇，很多機構人員流失嚴重，工作積極性不高。本文從薪酬的視角出發，研究教育培訓機構存在的問題，并提出解決措施。

【關鍵詞】

教育培訓機構;薪酬管理;公平;激勵

1、研究教育培訓機構薪酬管理的意義

教育培訓機構為提高在教育領域的發展水平，擁有一支高品質、高素質的員工隊伍，對教育機構的發展有事半功倍的作用。而如何能夠吸引、留住所需的優秀人才，一直困惑著我國教育機構管理者的一個重大問題。隨著社會經濟的發展，人力資源成為重要的戰略資源，一個組織僅依靠一個好的薪酬體系，不可能獲得人力資源方面的競爭優勢，因為物質報酬不是唯一的員工激勵機制;但是，如果一個組織沒有好的薪酬體系，在人力競爭中一定處于劣勢。薪酬是員工生存發展的需要，是從事職業的動力，是自身能力得到肯定的一種表現。薪酬以有形和無形兩種形式把員工和雇主聯系在一起，為了雙方利益的實現，教育培訓機構管理者必須解決好組織機構自身積累與員工之間的分配關系，客觀公正設定機構內部人員的薪酬，建立與機構發展相適應的薪酬制度，開發人力資源的潛能，最大限度激發員工積極性，對促進組織機構的發展具有重要意義。

2、教育培訓機構薪酬管理概述

教育薪酬體現的是教育工作者的勞動所得，同時是激勵教育工作者致力于教育事業、熱愛本職工作的一種手段，也是教育工作者社會地位的另一種呈現方式，更是體現和證明教育工作者社會價值的一個重要部分。

2．1教育培訓機構薪酬管理的內容

確定薪酬管理目標。教育培訓機構薪酬管理目標主要是吸引高素質人才，最大限度的激發員工的熱情，讓員工獲得滿足感，提高工作效率，協調機構和員工的發展目標。選擇薪酬政策。教育培訓機構的管理者根據機構運行的目標和任務決定機構的成本投入，依據機構發展需要確定是采取擴張的人力成本政策還是緊縮的人力成本政策。選擇合理的工資制度，穩定員工收入政策大多采用的是等級崗位工資制度，激勵員工的政策則與績效工資制度連在一起;確定機構的工資結構和工資水平，工資結構向高額傾斜就要加大高薪人才的比例，提高薪酬，工資結構向低額切斜就要縮減高薪人才的比例，降低薪酬。管理者對薪酬機制的決策直接影響機構的運行效率。薪酬計劃的制定要與目標管理相協調，有的教育培訓機構沒有根據實際發展需要制定合適的工資制度，一味模仿其他組織，薪酬管理缺乏科學性。沒有通用的對任何組織都適用的薪酬模式，薪酬計劃的制定要與機構的經營計劃相結合。在工資支付水平上，管理者要考慮教育機構的支付能力、是否符合機構的發展目標和留住人才的可能性。除此之外，要以增強競爭力為原則。工資是教育培訓機構的成本支出，壓低工資一定程度上提高組織的競爭力，但是過低的工資又會打擊員工積極性，弱化競爭力。管理者要根據外部環境結合內部管理來制定薪酬計劃，在實施過程中隨時根據實際情況進行調整。調整薪酬結構。主要指不同員工之間的分配、職務崗位工資的確定、基本工資和獎勵的調整等。薪酬結構的調整要以給予員工最大激勵為原則，同時注重公平性，避免給的太多或太少，給多了會造成不稱職員工不努力工作，給少了會造成高素質的人才外流。

2．2教育培訓機構薪酬管理的原則

公平原則。員工認為薪酬體系是公平的，產生滿意度，才會從心底認同組織。管理者在進行薪酬設計時，要站在公平的角度，科學合理的設定不同職位、不同能力層次的員工的薪酬構成，營造一個公平的環境，最大限度的發揮員工的價值。如果員工認為自己的薪酬不公平，輕者積極性受挫，重者會采取對組織發展不利的行為。因此，薪酬管理盡可能做到公平。激勵原則。教育培訓機構在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，對組織內部不同種類、不同職務施行不同的發放標準，適當的拉開差距，處理好努力、成績、薪酬與個人需要之間的關系，滿足不同工作人員的需求，刺激員工的積極性，把熱情投入到工作中去，促進組織的發展。效益原則。科學管理認為，薪酬最大化能促進生產效率最大化，進而達到組織利潤最大化。效益原則強調薪酬體系必須注重工資費用的收益率，即通過人工費用的合理使用，提高組織經營的整體效益，以把“蛋糕”做大的方式，使組織和員工共同受益。

3、教育培訓機構薪酬管理的問題及對策

3．1教育培訓機構薪酬管理存在的問題

近年來，隨著教育培訓行業的壯大，外部競爭的沖擊也在加大。在這種大環境下，教育內部管理上也出現了問題。

(一)薪酬體系未實現薪酬的內部公平性和外部競爭性

培訓機構中，員工的工資基本都是由高層管理者根據自己的價值判斷來確立，發展至今，薪酬的發放標準仍然不夠清晰，依據不同的職務層級劃分的工資等級，同一職務層級里不同崗位工資的區別沒有體現出來。只要到達這一層級，不論是新員工還是老員工，技能學歷如何，都可以享受相應的工資待遇，這些因素導致嚴重的內部不公平。獎金作為浮動工資部分，在工資總額的比例較小，并且會因為經濟效益不好而被取消發放，增加了員工收入的不確定性，這些都會導致薪酬的外部競爭力下降，削弱了薪酬的激勵作用。

(二)薪酬體系構成不合理

教育培訓機構中按職位實行的薪酬體系，等級的劃分沒有進行工作分析和工作評價，不同的崗位對員工的技能、經驗、效率等的要求是不同的，崗位的價值差別可能是很大的。薪酬構成中，固定工資的比例過大，雖然體現了薪酬的保健性能，但是卻不能與員工工作目標完成情況掛鉤，不能與員工創造的經濟價值相聯系。過于固定的工資構成會降低工資變動的靈活性，員工在職位不發生變化的情況下，工資不變，也得不到其他方面的提升，積極性不高。

(三)非貨幣薪酬比重低

薪酬是對工作者付出的回報，有形的為可量化的貨幣，主要體現了薪酬的“外在價值”，而各種不可量化的獎勵，如培訓、進修等提高個人聲望的機會就體現了無形的“內在價值”。長時間以來，人們對薪酬理解不足，存在偏差，把薪酬定義為完全意義上的貨幣薪酬，忽視了以另外一種形式存在的非貨幣薪酬，從而導致了非貨幣比重非常低。非貨幣薪酬的直接目的不是為了提高員工的工作績效，它可以理解為一種手段，通過為員工提供某種服務，保障員工福利，吸引、留住人才，增強員工隊伍的穩定性。

3．2教育培訓機構問題的對策

(一)增強薪酬管理的公平性

員工對內部公平性的感知一般以周圍的同事為參照物，通過與同事薪酬的比較來判定自己所得是否公平。為避免員工由于受到不公平而離職，保證機構的內部公平性，可以從以下幾方面來改善:一、管理者加強與員工的聯系，聽取他們的意見，了解他們的需求，讓員工參與到薪酬制定中。一方面讓薪酬體系更貼近他們的需要，另一方面可以使員工了解認可薪酬體系的合理性、公平性，提高滿意度。二、執行過程中盡量科學、嚴格。薪酬的制定根據市場規則和員工的需求制定的，在執行時要注意監管，確保薪酬體系與組織機構目標的一致性，是否一直公平、有效。

(二)實行績效分配機制

教育培訓機構要實現組織機構的長遠發展，就要提高管理水平，施行合理的績效分配制度。把績效津貼分為崗位津貼、責任津貼和獎勵津貼，適當拉開崗位津貼的差距，針對不同崗位職責的差別確定相應的責任津貼。根據員工的績效考評結果給予相應的工資，要注意賞罰分明，合格就要獎勵不合格就要懲罰，提升員工積極性，強化員工的責任意識。不斷完善津貼的發放辦法，津貼分配要使員工的收入與崗位、業績結合起來，合理控制不同崗位、不同層級之間的分配差距，在能者多得的基礎上兼顧體制合理性，避免差距過大。

(三)調整薪酬結構，重視非貨幣薪酬

薪酬并不是教育工作者的唯一追求，管理者要重視他們的非貨幣需求。確定科學的薪酬結構，可促進組織實現人力資源的優化配置，鼓勵優秀人才脫穎而出，適時淘汰素質低的員工。根據教育工作者承擔的工作任務和難度，將他們區別對待，適時給予發展性薪酬。當員工的工作年限和業績達到一定指標后，組織通過發展性薪酬，幫助他們獲得進一步進修的機會，這樣在提高教育工作者薪酬的同時，還可以通過非貨幣薪酬提高教育工作者的工作積極性。

(四)建立有效的內部提拔制度

教育培訓機構要發展離不開各類人才，在選用相關人才時，優先考慮內部員工。在組織內部建立公開公正的職業晉升制度，讓員工獲得晉升機會，不僅可以提高員工積極性，還能節約招聘、安置等費用。及時公布機構內部空缺職位，讓員工了解職位要求，判斷自己是否符合，鼓勵符合條件員工申請，優先給予面試機會，讓員工看到自己未來的職業發展前景，提升積極性，減少人才的流失，增強組織的穩定性。

【參考文獻】

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［2］王宏斌．中小學教育培訓機構運營與管理若干問題探討［J］．中國市場，2013(8)

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［4］席晶．中小培訓機構人力資源管理戰略探討［J］．人力資源管理，2013(2)

作者:王娟 單位:廣西師范學院