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一、心理契約概述

（一）心理契約的概念

1960年，Argyris在其書《理解組織行為》中，首次用“心理契約”來說明雇員與雇主之間的關系，但并未對此概念進行界定。Levinsion于1962年首次提出心理契約的概念，指出“心理契約是雇主和雇員關系中組織與雇員事先約定好的內隱的各自對對方所懷有的各種期望”。Schein將心理契約定義為組織中每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規定的一整套期望。以Housseau（1989）為代表的狹義定義則認為：“心理契約”是雇員個人以雇用關系為背景，以許諾、信任和知覺為基礎而形成的關于雙方責任的各種信念。Morrison和Robinson（1997）認為，心理契約是指員工關于自己和組織之間的相互責任和義務的想法和信念，而這些責任和義務是基于可以預料和可見的承諾，但這些承諾未必必然被組織的人所認識到。

（二）心理契約的內容及特點

對心理契約內容的研究最早可以追溯到20世紀20年代梅奧（Mayo）在霍桑試驗中對物質和非物質因素的關注。早期研究的內容主要包括組織和員工之間的相互期望及組織對員工的理解、認同等。Robinson、Kraatz、Roussea對心理契約的內容進行研究，他們將訪談基礎上概括的員工認為“組織的責任”的25個項目進行聚類分析，得到7個項目；他們將員工認為“員工的責任”進行聚類分析得到8個項目。開創了對心理契約內容的實證研究。在此之后，Herriot和Manning運用了關鍵事件技術和比例分層抽樣方法對“組織責任”和“員工責任”進行了更為深入的分析。心理契約的特點包括幾個方面：

（1）主觀性。

心理契約反映了個人的主觀感受，并隨著個體的變化及雇用關系的理解不同而有所差別；

（2）不確定性。

心理契約會隨著工作的環境及個人心態的變化而變化；

（3）動態性。

相對于正式雇傭契約而言，心理契約時刻處于不斷變化發展之中，這就要求組織和員工雙方需依據變化來對其內容做出相應的調整；

（4）雙向性。

一方面反映出員工對自己在組織中的權利、發展方面的期望，另一方面也是組織對員工在忠誠與責任方面的期望，這種雙向性說明了契約雙方在心理契約中具有同等的地位。當心理契約不能實現時，會對知識型員工的情緒、行為等產生不良影響，不利于企業績效的提高。

二、心理契約導入知識型員工管理的分析

（一）知識型員工的概念界定及其特征

1.知識型員工的概念界定

管理大師彼得•德魯克認為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”加拿大著名咨詢師弗朗西絲•赫瑞比認為“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。”因此，我們可以將知識型員工定義為：知識型員工是指在企業組織中利用知識或信息工作，其智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。

2.知識型員工與其他員工相比，具有以下特征：

（1）富于自主性和創新性。

知識型員工表現出對工作場所、工作時間的靈活性以及寬松的組織氣氛的渴望。知識型員工追求獨立自主，不愿意過多地接受上級領導的指揮和安排，更愿意在靈活的組織環境中完成工作。

（2）需求層次高。

依據馬斯洛的需求層次理論，可得出知識型員工除了生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要之外，更加看重的是尊重的需要及自我實現的需要，并且具有很強的自我約束和自我激勵能力。

（3）評價體系和分配體系復雜。

知識型員工是利用其智力資本和腦力勞動來為組織創造價值，工作當中沒有固定的流程和步驟，他們創造的成績也難以衡量，這就為企業建立相應的價值評價、分配體系提高了難度。

（4）具有較強的流動性。

知識型員工追求的并非穩定的職業，而是終身的就業能力。

（二）知識型員工心理契約管理的意義

1.激發知識型員工的創新性。

知識型員工與企業在相互信任的基礎上，構建了穩定的心理契約關系。知識型員工為了實現自己對組織的責任和承諾，就會通過自身的知識、技術、創新等來出色地完成工作，充分挖掘知識型員工的潛能，從而降低企業的管理成本、提升企業的核心競爭力。

2.滿足知識型員工自我激勵的需要。

心理契約以滿足人的心理需求為起點，需要則是人在特定時間內遭遇某種短缺后引起的緊張狀態，人的需要決定人的行為。需要的存在引起人的心理緊張和不安，要消除這種狀態，就要采取相應的行為以謀求行為的滿足，而行為的強度又取決于動機的大小。相對于文本契約，心理契約則更能與高層次需求相關，心理契約的有效構建，能更好地滿足知識型員工的高層次需求和自我激勵的需要。

3.提高知識型員工的忠誠度。

當知識型員工意識到通過自身努力，有機會得到提高薪酬、職位晉升及工作培訓等回報時，他們就會把這些承諾轉化為工作的動力，并始終保持對企業的忠誠。

三、基于心理契約的知識型員工管理策略

（一）設計有效的激勵機制

國內學者張望軍和彭劍鋒研究發現，激勵中國企業知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88％）、個人的成長與發展（占23.91％）、有挑戰性的工作（占10.15％）、公司的前途（占7.98％）。國內學者鄭超和黃攸立對國有企業426名知識型員工的調查結果也表明，目前我國國有企業的知識型員工激勵因素依次為：收入（占48.12％）、個人成長（占23.71％）、業務成就（占22.30％）、工作自主（占5.87％）。由研究成果可知，我國企業的知識型員工更看重工資報酬等物質方面的獎勵，占到了30％以上，所以需要在激勵政策中加重物質方面的獎勵。針對知識型員工的特點，我們可以采用以下策略：

1.為知識型員工創造舒適的工作環境和良好的人際關系。企業滿足知識型員工獲得尊重、歸屬、自我實現等的高層次需要過程是一個履行心理契約的過程。在激勵的重點上，既強調個人發展，又兼顧利益驅動；在激勵方式上，既強調組織激勵，又兼顧個人激勵；在激勵時間效應上，既強調長期激勵，又兼顧短期激勵；在激勵報酬機制設計上，既強調事后激勵，又兼顧事前、事中激勵。

2.由于知識型員工具有自主性和創新性的特點，可以讓他們適度的自主安排工作時間，實行彈性工作制。彈性工作制是指以完成所規定工作的任務總量或時間長度為前提，員工可以自由的安排具體工作時間。

3.對知識型員工以及他們的上級、下屬通過訪談、問卷調查等形式，進一步了解知識型員工的內在需求，建立滿足知識型員工較高層次需求的成就激勵機制。一方面，要提高知識型員工薪酬、福利等物質待遇；另一方面，還應滿足知識型員工樹立自尊和工作認可等心理方面的需要，為其提供如參與決策、更大的工作權限和職位輪換等機會，激發他們的主動性和創造性，增強其歸屬感。另外，還要維持良好的人際關系，減輕知識型員工的心理負擔。

（二）構建適合知識型員工發展的組織文化

企業在通過高薪、高福利、優越的工作條件等方面來留人的同時，更應建設優秀的企業組織文化來降低知識型員工的流動率。良好的組織文化能夠有效激發知識型員工奉獻自身知識和忠誠于組織的愿望，進一步鞏固心理契約。適宜知識型員工發展的企業文化應該包括以下三個方面：一是“以人為本”，充分信任知識型員工。“以人為本”就是在組織文化方面應以注重及充分發揮人的能力，組織的管理活動圍繞如何發揮人的積極性和主動性來開展。信任可以減少知識型員工與企業之間的摩擦和沖突，降低企業管理成本；二是自主。優秀的組織文化應有雙重性，一方面需要員工去遵守相關的法規制度，接受組織文化的約束，另一方面，則是給員工們在制度組織文化框架下的責任和自由，知識型員工與組織文化之間存在著相互適應，相互融合，相互促進發展的關系。企業為知識型員工提供發展的機會和展現自我的舞臺，在其追求價值最大化的過程中，加強他們與其他員工之間的合作與交流，提高員工隊伍的凝聚力。同時，知識型員工從接觸、適應逐步發展到運用自己的知識為組織文化的建設出謀劃策，達到與組織文化的良性互動。三是終身學習。隨著知識更新的加快和市場競爭的加強，我國在構建“學習型企業”的過程中就需要對包括知識型員工在內的全體員工進行“終身學習”理念的培養。首先，在知識型員工中樹立終身學習、不斷重塑自我、完善自我的理念。營造良好的學習氛圍，整合內部、外部教育資源，從硬件、軟件方面搭建學習平臺。其次，妥善處理日常工作與建設學習型企業之間的關系，切忌形式主義，分階段對學習型企業的建設工作進行總結分析，不斷總結經驗。

（三）實施科學的職業生涯管理

知識型員工職業理想和人生抱負的實現是構成心理契約的重要組成部分。企業如果能對知識型員工的職業生涯的管理加以重視，必能加強他們對企業的認同。首先，要充分消除企業與知識型員工之間的信息不對稱，減少心理契約違背。心理契約違背是指個體在感覺到組織未能充分履行其承諾和責任這一認識基礎上所產生的情緒體驗，包括失望、憤怒、不公正感、被欺騙感，等等。在企業未履行或未充分履行心理契約的情況下，知識型員工會產生兩種不同的反映：如果知識型員工認為是由于企業本身的原因而沒有很好地履行契約，就會讓他們感受到心理契約的違背，極大的降低工作的積極性；另一方面，如果知識型員工把契約未能履行歸因于雙方信息的不對稱或環境變化的需要，則能很好地進行自我心理調適，極大的降低負面影響。其中，有效溝通起到了關鍵性的作用。企業于知識型員工之間及時、有效的溝通能及時消除雙方的信息不對稱，降低知識型員工情緒和行為的波動，維持他們之間良好的心理契約關系。其次，有針對性地對知識型員工進行分階段、分步驟的培訓和崗位輪換，并對他們在各階段的表現和成績進行及時的總結和評價，便于知識型員工更好的了解自我和完善自我，做好與組織的磨合工作，維持良好的心理契約關系。最后，由于企業職位大多數只是簡單的劃分為管理職務和非管理職務，造成知識型員工晉升渠道狹窄，所以有必要以能力和業績為重點，根據不同知識型員工的特質，為個人設計不同的發展規劃。可以在管理職務、級別與專業技術崗位、職稱這兩個大的方面對不同發展需要的知識型員工制定晉升的“雙通道”。

（四）建立有效的授權機制

相對于普通員工，知識型員工具有自主性和自尊性較強的特點，他們更樂于在授權范圍內，靈活運用自己的知識創造價值。使用傳統的官僚等級的作風對他們進行管理，就會導致知識型員工產生逆反的心理，嚴重打擊他們的積極性。管理者的作用應該是確立目標、工作標準和績效標準，這就可以通過有效的授權機制，保證知識型員工參與到企業的管理和決策的制定中，滿足其自主、自尊、自我實現的需求。領導者一旦決定將職權授予知識型員工就應該絕對信任，不得處處干預。只有這樣，才能使知識型員工充滿自信，積極地投入到新工作中，從而達到有效激勵知識型員工的目的。另外，領導者要根據知識型員工的能力的大小，授予其最適當的權力。當權力大于能力時，知識型員工的權利過大而能力過弱，就會打消其積極性；當能力大于權力時，權力的不足又會束縛知識型員工能力的發揮。管理者要做好所授予的權力與知識型員工能力相一致，充分發揮他們的才華。管理者在對知識型員工授權的同時，也就與他們建立了相應的心理契約，建立之后便需要對心理契約的維護與加強。管理者在授權前要確保知識型員工明確地知道工作的權力、責任，以及企業對知識型員工的期望和要求。授權后，一方面知識型員工要及時反饋工作情況和對組織的期望，另一方面，通過信息的反饋，管理者要對存在問題的知識型員工進行合理的引導和糾正，幫助其解決問題，做到心理契約的同步維護和完善。

四、結語

心理契約是完善知識型員工管理的基礎，組織要重視心理契約的建立、使用與調整，建立合理科學的管理模式，維持知識型員工較高的忠誠度和工作積極性，進而有效的提高個人和組織績效水平。隨著我國企業管理水平的不斷提高，基于心理契約視角的知識型員工管理作為一種“雙贏”理論，將會越來越受到人們的重視。

作者：孫震 單位：廣西北部灣銀行股份有限公司