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【摘要】

我國民營企業發展迅速，當前，民營企業已經成為市場經濟的重要組成部分，9月，國家統計局的報告指出，到的5年中城鎮非公有制經濟吸納就業人數4，387萬人，民營企業的發展對我國的經濟增長和社會進步起著巨大的作用。但是，民營企業在發展中遇到日益嚴峻的人才流失問

題，中國企業平均壽命為7.5年，民營企業壽命為2.9歲，由此可見，民營企業必須研究對策來完善其激勵機制才是長久之計，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個民營企業面臨的問題。本文從民營企業員工激勵機制存在問題出發，分析了當前民營企業在員工的激勵機制方面存在著那些問題，然后提出解決這些問題的對策。

【關鍵詞】企業激勵民營企業激勵機制

第一章緒論

1.1研究的現實意義

中國改革開放以來，民營經濟得到了迅速發展，已成為國民經濟發展、促進市場繁榮和社會穩定的重要力量，1978市場取向改革的初期，民營企業大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的，但隨著國有企業改革的深入，市場經濟體制的不斷完善，加入wto后“國民待遇”的實施，民營企業的發展環境發生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現影響了民營企業的健康發展，導致這些問題出現的原因是多方面的，企業激勵機制是一個重要方面，如何提高企業競爭力，使民企企業穩定健康的發展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機制的建立。通過對激勵理論和實踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業激勵機制很有必要。

1.2研究理論意義

民營企業激勵的研究是一個綜合的體系，它包含了有關管理學中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經濟學里的企業理論，對問題研究有利于拓展民營企業激勵理論思路，對民營企業激勵研究還遠遠不夠完善，還沒有全面，系統理論結合實踐的論述。

第二章民營企業員工激勵機制的現狀

2.1民營企業員工激勵機制存在的問題

2.1.1用人機制落后，用工形式任人惟親，導致高素質人才流失。

目前，我國私營企業還沒有形成獨具特色的企業文化，缺乏強大的凝聚力，嚴重制約了企業的健康發展。主要表現在以下兩個方面：一是親情關系至上，很難吸引高素質人才進入管理層?，F階段，我國多數私營企業在用人上普遍存在著：“自家人總比外來人可信，把權交給他們放心”，從而形成很多私營企業都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關系維系的勞動用工形式，導致高素質人才對企業缺乏認同感，從而離開企業。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質人才的政策和措施，這對企業的長遠發展是非常不利的。對于私營企業來說，高素質的人才是其生存與發展的基礎，是實現企業技術與管理創新的生力軍。如果他們在企業里得不到應有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實現的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，進而就影響到工作的效率和企業的發展。

2.1.2忽視員工社會福利保障方面的制度建設

我國一些私營企業在員工的社會福利保障方面的制度建設很不完善，有些甚至是空白。很多企業將社會保障看作是企業的多余開支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業的長遠發展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業的發展受到阻礙。

2.1.3激勵與約束機制不完善

不少從私營企業跳出的人都稱“私企只有壓力，沒有動力，無激勵”。這從側面反映了私營企業激勵機制不夠完善的現實。私營企業在激勵機制上存在這樣的不利現狀:一些私營企業壓根兒就沒有相關制度，對核心員工的選拔、培養、激勵還停留在人治上；一些私營企業建立了相關制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于形式根本沒能很好地執行下去。一方面，企業雖然能以優厚的物質條件招聘人才，但在引進人才之后，由于其自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰性的工作和寬松的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現的需要。如果企業引進人才的個人成就感得不到實現，那么人才的流失就成為必然。

2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價值的實現等三方面還有不足之處。

第一，薪酬方面。我國目前大多數私營企業，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對于企業經營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統薪酬激勵體系下，企業員工、核心技術人員和其他骨干人員的收入，所體現的是他們當前對公司所作的貢獻。評定標準主要是當前公司經營業績和個人業績，與公司未來沒有關系，不存在長期激勵。第二：考評體系方面。對企業員工特別是高級經理人才的業績考核評價指標單一陳舊，尚未建立起適應市場規律的考評體系。第三：人力資本價值實現方面。在私營企業中沒有真

正認識到人力資本的價值，致使人才的獨立利益弱化。

2.2民營企業中員工激勵機制存在問題產生的原因

2.2.1缺乏有效的個體激勵機制

在民營企業里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員

工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

2.2.2激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵

我國民營企業有的主要是物資激勵,忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產生激勵與需要的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員工的積極性,這更難以產生真正的持續激勵。民營企業形成了以物質激勵，主要是員工資和獎金為主,輔之以各項規章制度的執行,但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

2.2.3激勵措施針對性不強，結構不合理

隨著市場經濟體制的確立，我國民營企業員工工資開始與市場接軌，經過加薪，我國民營企業員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執行物質激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區的民營企業員工收入存在較大的區別，但在同一地區不同部門、不同職務、不同級別民營企業員工的收入卻沒有明顯差別,以通過工資來體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調動民營企業員工的積極性，民營企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有科學的需要分析為基礎,結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施,因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性,激勵空擋現激措施不當的錯位現象,造成了人力、物力資源的浪費。比如,個人績效是企業獎懲的依據仍有相當部分民營企業對員工的個人業績考核僅僅取決于領導者和管理者的主觀判斷和主觀評價。

2.2.4對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡

一段時間內,人們曾簡單地理解激勵就是獎勵,員工對物質激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這與民營企業片面理解、執行激勵機制有關系,與各種激勵機制的不配套和不平衡有關系。

一些企業以物質獎代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流,致使干群關日漸疏遠,甚至緊張。此外,很多民營企業雖然制定了內部激勵機制,但是執行不徹底,因而異,隨意性強。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導致人才流失。

2.2.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱

以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事擇人，過分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰略意義，往往是對其短見而沒有節制地利用，卻沒有為了合理地應用而持續地培養開發。同時，它只重視物質的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

2.2.6未建立健全優秀的企業文化

正如企業文化是企業生存和發展的重要基礎，企業組織的文化也對實現民主企業、提高企業效率起著巨大的作用。企業組織的健康發展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業員工對企業缺乏一種認同感，將自己視作為企業打工，沒有一種主人翁的態度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業文化的不足，使企業部門內部，部門之間缺少凝聚力，企業部門人心渙散，遵循“事不關己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業資源謀取部門利益、個人利益，置企業全局于不顧。

2.2.7溝通反饋渠道不暢通

由于企業各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業員工可能很少有經常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業員工就很有可能將所發生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領導難以了解下面的情況，一些違規執行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。

第三章改進和完善民營企業員工激勵機制的對策

民營企業員工激勵機制是指企業引導民營企業員工的行為方式和價值觀念，激發民營企業員工的行為，以實現共同的目標，按預定的標準和程序將企業資源分配給民營企業員工的過程。完善民營企業員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。

3.1有效建立公司的激勵和考核制度

績效評估也是企業的一個重要激勵手段，但許多民營企業卻忽略了這一點,俗話說“無規矩不成方圓”，民營企業建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利于充分發揮組織效率。不少企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。

在當今知識經濟時代，管理者對人性的假設是一種現實人性，以正面的自然的激勵和民營企業員工自發的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業首先要在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業員工作為一種稀缺性的資源加以開發利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業員工的培訓工作。同時，借助通訊技術的發達和日益完善，加強企業部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務員民營企業員工發表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調動其積極性。

3.2加強企業文化建設，為激勵機制建立良好的文化環境

建立一個所有民營企業員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。結合社會主義國家的本質，摸索建立起一套適合民營企業員工隊伍的企業文化，以此提高公務員民營企業員工工作的積極性和主動性，增強民營企業員工的主人翁精神、團隊協作精神和企業部門的凝聚力，使民營企業員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創新精神的鼓舞下創造性地開展工作，各種企業資源得到最佳配置、效用得到最好發揮。這就需要在文化建設過程中，為企業文化注入、法治意識、民主意識、高效企業意識、和開拓創新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質基礎上倡導新的民營企業員工道德，通過潛移默化真正發揮企業文化強大的激勵功能。

3．3建立溝通與反饋機制

從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢，但同時，規范化不足又是民營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。

3.4有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體”

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時關鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。

換位：就是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業作出了如此的成績，企業或上級應該給予我什么樣的相應獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務，而達到職務的晉升，或物質獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。

定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態和工作質量以及業余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現實內在需求、或價值（希望企業給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現代社會里員工的單一層次的內容越來越少，綜合層次的內容越來越多，有時也需要企業規避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。

到位：是指根據員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應的獎勵的金額、內容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業成本或正面影響關聯員工積極性的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方面，經常存在企業給以的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業屬于偏高的水準或因為員工的上級判斷不準而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關聯員工、企業成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。

3.5有效實施激勵的手段、方法和技巧

在中小型民營企業,員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企的發展和人才結構的復雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環境、提供良好的休假以及員工娛樂等。筆者認為中小型民營企業激勵機制的整體思路是:以現代企業薪酬管理理論為指導,通過各種方式努力提高員工的內在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發揮自己的潛能,這是中小型民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。

(一)薪酬福利激勵

員工進入企業工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質報酬。在企業里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。另外,應設定具有激勵性質的福利項目,如宿舍、餐廳、健身設施等。

(二)股權激勵

股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進的激勵方法。民營企業若能根據自身的實際情況靈活運用股權激勵(如:用部分股份留住企業核心人員(并吸引優秀人才,實行員工持股和股票期權制度將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯系在一起)那么員工將更重視企業的利益和資產的保值、增值,這樣可以把個人利益和企業利益統一起來,達到雙贏。

(三)環境激勵

環境激勵是指通過改善工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才。如,在冬天能夠為企業的員工安置好取暖設施;在夏天為員工提供相應的防暑降溫的條件;以及,生產制造型企業為操作工人提供淋浴等衛生設施;通過組織員工旅游等集體活動,增進員工間的交流和理解等。

(四)事業激勵

事業激勵是指企業的發展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來,并為之奮斗和努力。要達到事業激勵,民營企業應做到以下兩點:第一,為企業的員工提供其相應的工作,即適合自己、工作量適中、有挑戰性的工作;第二,為企業的員工提供學習以及參與管理的機會。

(五)感情激勵

首先要給予員工恰當的信任和自主權。即,企業應該給予員工更大的信任和自主權作為最重要的激勵手段。其次要營造有歸屬感的企業文化。良好的企業文化有著以下特征:

1.尊重員工。

2.強調人與人之間的協調合作關系,強化團隊協作。

3.鼓勵創新。

企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段，企業文化是一種從事經濟活動的組織形成的文化，它包含的價值觀念，行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當企業文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業的標當成自己的奮斗目標，形成一種長期的文化激勵機制。

實踐表明,有著良好文化的企業,人才的流失明顯低于不重視企業文化塑造的企業。當企業的文化和員工的價值觀一致時,當企業文化充分體現到對員工的尊重時,員工會與企業融為一體,員工會為自己的企業感到驕傲,愿意為企業奉獻自己的智慧和能量。

3.6重視福利保障體系建設

企業可以通過改善員工的各種社會福利并加以靈活運用來達到激勵員工的目的。我國私營企業可以運用以下的福利激勵措施來調動員工的積極性。一是實行補充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實行保險福利。當員工受到傷害時，要提供及時的補償和醫療，為員工辦理社會保險。三是實行退休福利。在員工退休的時候，可以享養老保險等多種福利待遇。

3.7破除家族管理

鑒于家族管理的諸多弊端，私營企業欲求得管理的正?；⒐芾砑畹挠行?、企業發展的正規化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機制，起到調動優秀人才積極性的作用，促進企業的良性發展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在于企業留給了非家族員工更多的晉升機會，同時最大限度地消除了“外來人”與“家里人”的界線，從而起到激勵效果。打破家族管理并不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄。打破家族管理，要以既能調動外來人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達到改善管理激勵的目的。

3.8采用新型的精神激勵

許多私營企業基于財力，或許無法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財力較強的私營企業，若形成物質利益激勵機制與精神激勵機制相融合的激勵機制，就更能激發員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表揚或榮譽的傳統式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經營者三個層面激勵由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營企業可以向中國國有企業和國外優秀企業學習，結合本企業實際情況，進行有益的嘗試。（1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵內容，可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發展和晉升機會等。（2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經濟報酬，可以有五方面構成:基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經濟報酬的關鍵是管理人員的經濟報酬應與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權，并努力處理好集權與分權的關系。（3）面對經營者的激勵。這里的經營者，就是經濟學中委托-理論中的人。經營者的報酬大體可以采取以下幾種形式:工資、獎金、在職消費、股票和股票期權。年薪制是私營企業向經營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經營者的業績與經營成果聯系起來。其關鍵問題是考核指標體系的設計和如何克服短期效應，常用的指標有凈資產增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業可根據具體情況來進行選擇和設計。

第五章結論和認識

在中小型民營企業,隨著企業的發展和人才結構的復雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環境、提供良好的休假以及員工娛樂等。對于核心人物員工關鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工的內在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發揮自己的潛能。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。激勵對于調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業應從一些實際常見的企業激勵問題分析出發建立一個有效可行的激勵機制。

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