前言：本站為你精心整理了醫院人才招聘管理模式思考范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要:醫院人力資源管理應以招聘和選拔為起點,招聘和選拔工作質量如何,直接影響著醫院長遠發展,然而傳統意義上的醫院人才招聘只注重顯性知識考核,忽略了隱性知識的區分,直接影響了人力資源的開發與管理。論文引入勝任力模型作為醫院人才招聘與選拔標準,詳細介紹了基于勝任力的醫院人才招聘與選拔模型的建模過程和方法。

關鍵詞:勝任力;模型;人力資源;管理

中圖分類號:C962文獻標識碼:A

關于勝任力的研究,最早可追溯到管理科學之父泰勒對科學管理的研究,當時稱之為“管理勝任力運動”[1]。1973年,美國心理學教授戴維·麥克萊蘭(DavidMcClelland)發表了“測量勝任力而不是智力”一文[2],掀起了勝任力研究熱潮,被譽為勝任力研究之父。而勝任力理論在中國的發展則始于上世紀90年代末期,其重點大多是一些驗證性研究,以及在政府、公司等建立勝任力模型的初步探索性研究,而將勝任力模型與醫院的招聘與選拔管理相結合,建立招聘與選拔模型的研究還不多。為此,本文在總結相關研究的基礎上,就基于勝任力的醫院人才招聘與選拔模型構建作一介紹。

1現有醫療行業招聘現狀及問題

加強人才引進、培訓、使用等環節的管理,保證人才使用效率的最大化,促進醫院人才建設,已成為促進醫院建設與發展面臨的重要問題。醫院人力資源管理以招聘和選拔為起點,招聘和選拔工作質量如何,直接影響著醫院專科建設、醫療水平提高、文化風氣優化、醫院精神提升。然而,現有醫院的招聘現狀從總體上來看,缺乏完整的招聘體系,直接影響了人才招聘與選拔的質量,進而影響醫院人力資源的開發與管理,致使醫院發展后勁大打折扣。

醫院是一個知識密集型的單位,對招聘對象綜合素質要求較高。而現在大多數醫院的招聘程序、手段等與一般的企業沒有太大的區別,沒有建立一套針對高素質人才的測評體系。現行的招聘用傳統的量化方法,憑經驗、學歷,以理論考核、簡單的面試專家打分進行篩選,并未發現對本醫院真正適合的、有深厚潛力可挖的人才。傳統的人力資源招聘與選拔只囊括了顯性知識,如醫學專業知識、醫學專業技能、外語水平、電腦應用能力、溝通能力等方面,而隱性知識如事業心、責任感、開拓精神、競爭意識等未列入招聘考核內容。

同時,組織招聘和具體參加招聘的人員沒有進行過系統的培訓,沒有專業的招聘技巧與方法。另外,有些招聘人員的綜合素質也不能勝任招聘要求,招聘者不能把醫院的經營戰略、醫院文化、服務理念傳遞給應聘者,難以展示醫院特殊之處和對應聘者的特別吸引之力;同時也難以摸清應聘者的價值取向、競爭意識、求知欲望等潛在的隱性的個性特征。因此,如何建立適應醫院發展的科學合理的人才招聘與選拔模型是擺在醫院人力資源管理者面前的一個全新課題。

2醫院人才的勝任力

2·1勝任力及其模型的內涵

勝任力可定義為“能將某一工作中表現優異者與表現平庸者區分開來的個人潛在的、深層次的特征”。它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能,任何可以被可靠測量或計數的,并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征[3]。

勝任力模型(CompetencyModel)則是指擔任某一特定的任務角色所需具備的勝作任力的總和[4],勝任力模型可以區分并找出導致業績差異的關鍵因素,依據這些關鍵因素建立統一標準,以此標準評估、選拔應聘者,并由此發現、開發、安排與醫院崗位相適應的評估和面試方式,那么基于勝任力模型的招聘及選拔就能夠最大限度地發現人員潛在特質,提高人崗匹配度,從而提高招聘與選拔的有效性和效率。在人力資源管理領域,勝任力已發展為一個核心概念,基于勝任力的人力資源管理理論認為,專業知識與技能只是員工能勝任工作的基本素質,在工作情境中真正能區分績效優異者與低劣者的因素,則是一個人的“自我概念”、“個性”、“動機”、“價值觀”等深層次特質。因此,在知識經濟的今天,針對知識密集型的醫院來說,充分實現新聘人員的內在素質(價值觀、個性需要、動機、態度等)與崗位的匹配顯得非常必要。

2·2醫院人才勝任力

醫院既是一個知識密集型的單位,又是一個特殊的服務行業,工作人員綜合素質相對較高,其勝任力與一般企業有較大的差距。因此,醫院構建勝任力模型必然要充分認識到醫院勝任力的特殊性。概括來講醫院人才勝任力是指醫院專業人才出色完成醫療崗位所需要的知識、技能、能力和動機的組合,具體到每個醫院來講其勝力的內涵又有不同,必須結合醫院戰略經營目標、文化價值觀、服務理念等方面結合起來考慮,找出最適合自己醫院的勝任力特征。總的來說醫院人才勝任力包括五大類:(1)成就特征:事業心、主動性、競爭意識;(2)服務特征:人際洞察力、服務意識、自我犧牲精神、奉獻精神;(3)影響特征:個人影響力、人際交往能力;(4)認識特征:技術專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息技術;(5)個人特征:自信、自我控制、靈活性。

3基于勝任力的醫院人才招聘及選拔模型的建立步驟

3·1組建建模小組

為確保順利開發勝任力模型,必須組建醫院專家建模小組,小組成員應包括醫院領導、科室領導、外部勝任力模型專家顧問以及醫院人力資源部門人員。醫院領導主要起領導、指揮、協調建模項目組與醫院其它部門的工作,保證項目組的各項工作順利展開;科室領導是勝任模型的直接使用者和管理維護者,保證建模的針對性和專業性全面接合;外部勝任力專家顧問的參與,主要在方法、技術和工具上給予支持,保證開發的勝任力模型更具備權威性、科學性和可操作性;醫院人力資源部門人員具體協調、保障建模項目組的各項工作,同時應加大建模工作的宣傳,減少建模后推行勝任力管理的阻力。

3·2劃分崗位類別

根據醫院的人力資源規劃,通過專家建模小組討論,對組織需求崗位類別進行科學的劃分。大體上分為管理崗位、醫療崗位、護理崗位、檢驗等輔診科崗位。由于開發勝任力模型的成本很高,一般應以醫療、護理崗位為優先考慮對象,但不能一刀切,還必須從醫院的實際出發,充分考慮醫院發展規模、發展優(劣)勢、組織架構、文化理念、政策制度,以優化人才結構,提高人才質量,提升發展后勁,增加醫院效益為基點,最終確定模型開發的目標層級。

3·3確定招聘和選拔標準

招聘和選拔標準簡單地說,就是能夠鑒別出優秀員工的標準與規定,或鑒別出符合醫院特定崗位要求的標準與規定。確定招聘與選拔標準,一般采取工作分析法和專家小組討論法。工作分析是指根據工作的內容,分析其執行時所需要的知識技能、經驗及其所負責任的程度進而確定工作所需要的資格條件的系統過程。它為應聘者提供了真實可靠的需求崗位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求;為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據,提高了選拔的信度和效度,降低了選拔成本。專家小組討論法,則是由優秀的領導者、人力資源管理者和研究人員組成小組,專家通過對能出色完成工作的各種素質與能力進行討論,最終確定醫院招聘選拔標準。小組成員需要掌握基本素質和能力要素的定義以及行為特征,以免得出的素質與能力不全面或不準確,甚至于把重要的基本素質與能力要素遺漏。

3·4訪談樣本、獲取勝任力模型數據

根據制訂的招聘和選拔標準,在全院范圍內針對不同崗位,抽選相同數目的優秀績效樣本員工和普通績效樣本員工,采取行為事件訪談法(BEI)、問卷調查法、全方位評價法和專家小組討論法進行訪談和調查,通過分析和比較得出各個崗位勝任力要素的初步描述。

3·5勝任力模型數據整理、統計分析,提煉勝任力要素

首先,將行為事件面談的資料整理成行為事件訪談報告,然后對訪談報告內容進行分析,并對訪談主題進行編碼,記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次;編碼后將得到的數據進行匯總,對優秀組和普通組在勝任力出現的頻次和等級差別,運用SPSS或統計軟件進行描述性統計和T檢驗,找出兩組的共性與差異性特征;最后將差異顯著的勝任力因子提取出來,并對提取出的勝任力因子進行命名。在進行勝任力因子等級評價確定時,首先對行為事件進行分層,將處于同一層級的行為事件進行歸納總結,描述成等級評價,然后將相應的行為事件附在等級評價下面作為行為描述,形成一個完整的勝任力因子。用同樣的方法編制其他勝任力因子,以構成一類勝任力模型以此類推構建完整的勝任力模型。

3·6檢驗并確定勝任力模型

在構建勝任力模型的過程中,非常重要的一步就是為保證模型的準確性,必須對其進行檢驗。勝任力模型的檢驗方法一般有以下三種方法:一是重新選取優秀績效員工與普通績效員工兩組樣本作為第二準則再進行行為事件訪談,分析模型中所包含的勝任力要素能否區分優秀組和普通組;二是編制量表,選取較大規模的樣本進行測試,對量表進行因素分析,考察量表的結構是否與原有模型吻合;三是采用評價中心方法,對作為第二準則樣本的優秀績效組和普通績效組進行評價,考察兩組是否在這些勝任力要素上有明顯差別。在這三種方法當中,由于編制量表的信度和效度較高,大部分專家組都采用編制量表的檢驗方法。

圖1基于勝任力的醫院人才招聘與選拔模型的建立步驟、方法

4基于勝任力模型的人才招聘和選拔首先,經過人力資源招聘專家委員按醫院崗位任職資格和必要條件進行初步的刪選,為面試人員提供具體有面試資格的人員名單。繼而,面試小組人員事先在此模型的基礎上設計相應的面試,對應聘用人員進行面試取得模型分析所需的相關數據。面試完畢后,面試人員根據面試所獲得的數據輸入根據該模型建立的應用統計數據庫中進行分析,統計軟件便可輸出所有應聘人員勝任力大小的表格。最后,根據醫院招聘和選拔人員需求按一定的差額復試比率錄取排序靠前的應聘人員。此模型的建立需要結合醫院人力資源管理和統計學,通過定性和定量的分析方法為醫院提供較為科學的分析工具,最終為醫院選用優秀人才提供有效的解決方案。

5小結

勝任力是從一定的工作情景中表現出來的,在不同的職位、行業、文化環境中的勝任力是不同的,這就要求我們將勝任力模型置于醫院人力資源管理中的時候,一定要與醫院實際結合,將“人———崗位———醫院”匹配的框架中去構建和運用。同時,建立了一個正確的模型并不代表可以一勞永逸了,而需要不斷地檢驗它,確認它。只有根據醫院的發展不斷地對勝任力模型進行調整、修正和完善,并有效地加以代緒波等:基于勝任力的醫院人才招聘與選拔模型構建利用,才能真正實現其管理價值。由于醫院人才培養的周期長、投入大,醫院管理者更需要那些能夠自我激勵、對組織忠誠的人,這就需要我們構建基于勝任力招聘和選拔模型來選人用人,使醫院中的員工不僅是崗位上適合于組織,而且在知識、技能、能力、性格、態度、價值觀、興趣等各個方面都適合于組織。

參考文獻:

[1]SANDBERGJ·Understandinghumancompetenceatwork,8llInter-pretativeapproach[J].AcademyofManagementJourna,l2000;43(1):9-25·

[2]MCCLELLDC·TestingforCompetencyratherthanforintelligence[J].AmericanPsychologist,1973;(28):1-l4·

[3]BARRYSMYTH,petencemodelsandthemaintenanceproblem[J].ComputationalIntelligence,2001;17(2):235-249·

[4]李智偉.中層管理者勝任力模型的結構分析[J].河南商業高等專科學校學報,2007,20(2):50-54·