前言：本站為你精心整理了高校后勤人力資源管理分析論文范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：建立行之有效的后勤激勵機制，是高校后勤人力資源管理的核心問題。本文在分析了當前高校后勤企業(yè)激勵機制存在的問題與誤區(qū)的基礎上，認為建立激勵機制必須遵循戰(zhàn)略導向、公平、行業(yè)競爭性、利害關系、透明性和多通道等六個基本原則；并從兩個方面論述了如何在高校后勤企業(yè)中建立完善的科學的激勵機制。

關鍵詞：高校后勤人力資源薪酬激勵

一、高校后勤人力資源管理中激勵機制存在的問題與誤區(qū)

1、激勵機制不健全，薪酬結構不合理。

首先，是公平競爭的用人機制和有效的人力資源配置機制尚未建立，讓優(yōu)秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學的績效考評機制尚未建立。崗位業(yè)績考核、能力評估等與員工切身利益相關的行為還停留在傳統(tǒng)的定性評價階段，且缺乏有效的理論指導，現(xiàn)有的激勵如評優(yōu)、晉升、獎金福利分配等也缺乏量化指標。再次，是適合企業(yè)化運作的薪酬體系尚未構建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業(yè)單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業(yè)的實際效益掛鉤。“老人”即事業(yè)在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔的工作有許多是重要的技術崗位和關鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養(yǎng)護、工程承建、生活指導師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和工傷保險都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎金和福利。

2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。

一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進校門，學校就包攬了吃、住、行、醫(yī)、幼兒入托等一切服務，這些服務有的低收費，有的甚至不收費，如學生水電費就是免費供給，而現(xiàn)在改為有償服務，后勤社會化改革由計劃經濟向市場經濟轉變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會化的進程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會化過程中，實行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩(wěn)定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個人的職稱、職務、就醫(yī)、住房、養(yǎng)老等福利都變得不穩(wěn)定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會化”簡單理解為后勤與學校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領導、后勤負責人求穩(wěn)怕亂、不作為思想依然存在。。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進程，阻礙了逐步開放校內后勤服務市場的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業(yè)內部有效運行的激勵機制就難以建立。

3、誤認為“激勵就是獎勵，有激勵制度就有效果”。

（1）激勵不等于獎勵。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵與懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。目前，國內許多企業(yè)也包括一些高校后勤企業(yè)的管理層簡單地認為激勵就是獎勵，因此，在設計激勵機制時往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業(yè)也制定了一些約束與懲罰規(guī)定，但由于各種人情世故沒有堅決執(zhí)行而流于形式，結果淡化了激勵的效果。企業(yè)制定的獎勵政策可能會引發(fā)員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業(yè)所希望的，對這些行為，企業(yè)必須輔以約束和懲罰措施；對希望產生的行為，企業(yè)應當用獎勵進行強化。

（2）一套行之有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。一些企業(yè)在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某企業(yè)推出年終獎金分配方案，本意是希望調動企業(yè)員工的工作積極性，最終卻因為沒有一套科學考核評價體系，導致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻較大的員工的積極性。可見，一套行之有效的激勵機制并不是孤立的，而是應當與企業(yè)其他一系列相關體制相配合才能發(fā)揮激勵作用。其中，考核評價體系是有效激勵的基礎，有了準確、公平、客觀的評價，才能有針對性地對員工進行有效激勵。

二、建立高校后勤行之有效的激勵機制應遵循的原則

1、戰(zhàn)略導向原則。高校后勤企業(yè)在制定自己的激勵機制時應充分考慮以下兩個方面的關系：一是企業(yè)要制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定的激勵機制應當成為企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略、拓展人力資源開發(fā)空間的重要杠桿。二是人力資源戰(zhàn)略的實施，又離不開激勵機制的支撐。從長遠來看，企業(yè)還應當為那些對其發(fā)展具有重要價值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵措施，包括薪酬、獎金等形式，從而為企業(yè)發(fā)展吸納、留住更多的高素質人才，以確保企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2、公平原則。公平原則是運用得相當廣泛的經濟社會原則。在激勵實施過程中，一定要注意公平原則，因為公平合理本身對員工也會構成一個強有力的激勵因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結果公平；內部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業(yè)將盡可能依每個員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。

3、行業(yè)競爭性原則。企業(yè)欲在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力。現(xiàn)在人們都認識到，較高的員工素質是企業(yè)核心競爭力不可或缺的因素。如果企業(yè)希望自己有強勁的市場競爭力，就必須使其員工素質具有一定的競爭性。而這又需企業(yè)在激勵政策（最重要的是薪酬的設計）方面有一定的競爭性。

4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對員工體力和腦力勞動耗費的補償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實際運作中，付出與獲得在量上不會正好相等，這就需要通過在激勵方面的調節(jié)，使員工間的薪酬在總體上是協(xié)調的，從而有助于激勵員工更多地奉獻自己的心智。

5、透明性原則。不少私營企業(yè)在成長初始階段對黑箱或灰箱操作的激勵機制情有獨鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對員工的工作積極性產生明顯不良后果。公司應當努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵間的因果關系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵后的攀升前景。

6、多通道原則。后勤公司應當從管理、業(yè)務、技術、經濟事務等方面為員工提供激勵攀升通道。但下列兩類員工的激勵不進入“通道”管理：其一，門衛(wèi)、保潔工等各類員工，公司授權人力資源部門根據(jù)市場激勵情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術人員如食堂廚師長等，公司以個案談判方式確定他們的薪酬。

三、建立高校后勤行之有效激勵機制的對策

1、創(chuàng)新高校后勤薪酬制度，實行“崗位工資+績效獎金”管理。高校后勤實體要敢于打破長期形成的傳統(tǒng)體制下的薪酬制度，建立新制度，實行“崗位工資+績效工資”管理。這種薪酬制度的優(yōu)點，相當明顯，具體如下：

崗位工資是公司首先將各生產作業(yè)崗位按技術含量、崗位責任、工作強度和工作環(huán)境四個方面因素，分別制定多個級別的系數(shù)，系數(shù)越大，工資標準越高，然后參照同行業(yè)工資標準和公司原有工資標準，制定出每個崗位工資標準。崗位工資實行一崗多薪，即同一崗位有多個級別和檔次的工資標準，每個級別和檔次之間拉開差距，使員工有升級加薪的空間。績效獎金是在崗位工資以外，員工超額完成規(guī)定的崗位責任與任務，通過科學合理考核評價后獲得的獎金。例如：高校食堂餐廳經理獎金是來自于完成一定的經營任務與目標后，并經過食品安全、衛(wèi)生安全指標考核達標后，根據(jù)超額完成營業(yè)額量，量越高，績效獎金就越多。績效獎金是超過應達營業(yè)額時超過部分才有的。如果沒有完成應達的規(guī)定任務時，崗位工資也相應減少。崗位工資同樣與規(guī)定完成的任務掛鉤。

“崗位工資+績效獎金”制度是將員工的經濟利益與規(guī)定的任務緊緊地連在一起，避免了人為影響。同一崗位員工因技能有所區(qū)別而崗位工資不一樣，但在績效獎金上卻是一視同仁，這體現(xiàn)了激勵性、公平性和公正性。

2、加強高校后勤激勵機制內涵建設——建立以“三服務、兩育人”為核心內容的三級考評體系。根據(jù)自身特點建立的高校后勤激勵機制，以“三服務，兩育人”為核心內容的三級考評體系是其基礎。一級為個人總結，可以上網(wǎng)公布個人的業(yè)績，自薦先進個人、優(yōu)秀工作者；二級為各部門或中心互評，根據(jù)量化指標，相互考核，提出侯選先進個人、優(yōu)秀工作者；三級為公司會議審核，討論通過并公布獲選名單；三級考評個人、部門、全體與公司決策層四者的結合，既體現(xiàn)了公開與普遍的原則，又體現(xiàn)了公平與民主的精神，從而達到有效激勵的目的。建立三級考評體系具有以下優(yōu)勢：有利于全面了解所有員工的工作業(yè)績，為普選和續(xù)聘崗位做好前期的鋪墊；部門內部考核能更深入了解工作人員的工作和業(yè)績狀況；部門推薦先進、優(yōu)秀工作者、候選人，避免了普選中的盲目性；由于整個評價、考核過程中體現(xiàn)了公平、公正、公開的原則，因此，能充分激發(fā)員工的工作積極性。

（1）精神層面的激勵作用。“三服務、兩育人”是每一位從事高校后勤工作的人員所應就具備的素質和追求的目標，并且是員工自我敬業(yè)精神的充分體現(xiàn)。因此，以“三服務、兩育人”為核心內容，推選優(yōu)秀、先進工作者，所起的作用首先是精神層面的激勵作用。即通過評價考核這個外部因素和手段、方式的刺激，使員工產生榮譽感，從而引發(fā)和增強其內在驅動力。

（2）發(fā)揮管理效能作用。實際上，考評的內涵非常豐富、效用非常多、發(fā)揮管理效能就是其中的一個重要方面。簡言之，通過考評，評出優(yōu)秀的，給予一定的精神和物質獎勵，其行為實際是一種工作激勵。通過這種方法有效激發(fā)員工的工作潛能，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工奮發(fā)努力完成組織的任務，最終實現(xiàn)組織的管理目標。

（3）評價和評估的作用。“三服務、兩育人”的考評體系實際上是一種考與評相互結合的體系，以考核為基礎，通過考核來得出評的結果，因此考與評是辯證統(tǒng)一的過程。一年一度的考評非常有作用，是公司實行全面聘任的基礎，每個員工通過雙面選擇方式聘任到崗，到崗后每個員工均要履行該崗位的工作職責，并承擔相應的工作任務。

（4）后勤企業(yè)人力資源管理開發(fā)和合理配置的作用。三級考評是一個綜合過程。公司領導層通過考評，全面了解公司工作人員狀況，通過業(yè)績看到每個員工綜合素質的元素，諸如：工作態(tài)度、能力、創(chuàng)新精神、專業(yè)特長等等。這為公司領導層進行人力資源的再開發(fā)和人員優(yōu)化提供了決策依據(jù)，為重組和再優(yōu)化團隊組織進而形成整體實力和優(yōu)勢打下了良好基礎。超級秘書網(wǎng)：

【參考文獻】

[1]張志軍：服務的價值－高校后勤改革理念與實踐[M].浙江大學出版，2005，（10）。

[2]孫劍平：薪酬體系與機制設計[M].上海交通大學出版社，2006，（1）。

[3]畢烈恭：崗位工資+績效工資=走得遠[J].人力資源開發(fā)與管理，2006，（1）。