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一、酒店餐飲人力資源現狀分析

在酒店中餐飲的地位非常重要，它是酒店滿足賓客基本需求不可或缺的經營項目。但由于觀念的誤差，酒店餐飲很難吸引和留住優秀的人才，人力資源貧瘠和人才匱乏已成為目前酒店餐飲面臨的共同難題，并已成為制約酒店餐飲發展的柵欄。

（一）現狀分析

數據是說明事實的強有力武器，下面將從人員結構、學歷結構、工作年限、性別結構、人員來源五個方面來分析我國酒店餐飲業的現狀：

人員結構方面，餐廳服務及管理人員占52.66%，廚房廚師及管理人員占47.34%；

學歷結構方面，初中及以下學歷約占24%；高中學歷的約占71%；大專學歷（包括進修取得的學歷）的占4.66%；本科學歷的占0.34%，餐飲從業人員的學歷比平均水平要低6.2%個百分點；

工作年限方面，，0～2年工齡的新員工基本上占38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的員工占23.94%；

性別結構方面，餐廳男女比例為1∶3.7，而廚房男女比例為5.3∶1，管理層面性別差異不大，餐廳的管理人員以女性為主，男女比例為1∶3；而廚房的比例為5.6∶1，基本成正比；

（二）問題研究

1．員工整體素質偏低

在餐廳和廚房，整個學歷層面上有接近23.43%的員工是初中及以下學歷。大部分為高中學歷，大學階段的大專和本科了了無幾，且從業人員的學習氛圍不夠濃厚。在餐飲行業里有個說法是“三三型”的餐飲人才概念：三年的專業教育；三年的技術學習和經驗積累。因此，餐飲高級管理人員（包括主管）工齡基本上都是2年以上甚至更久，也就是說，目前我們酒店餐飲的核心骨干成員都是經過較長時間的培養而來，穩定、經驗豐富，但學歷偏低，高學歷員工的成長空間太小。

2．員工流失率過高

據有關資料統計，上海某高校旅游系畢業生，畢業分配到飯店中第一年的流失率竟高達50%，其后二年中，流失率為80%。五年后，只有少數幾個人仍留在飯店工作。另據浙江大學管理學院副院長鄒益民教授對杭州市10家飯店的調查表明，近3年這10家飯店招聘大學生168名，到目前已流失111名，流失率為66.1%，其中進飯店不到1年流失的大學生有81名，占流失人數的73%。有個別飯店連續3年新招聘的大學生幾乎無一例外地在1年內流失。

3．薪酬機制缺乏競爭力

據統計，酒店餐飲從業人員平均工資為1200元/月；一些臨時工、學徒工只有300元到600元。在各行業中，酒店餐飲從業人員的收入水平普遍偏低。

4．員工培訓缺乏針對性

從員工發展的調查來看，大多數酒店建立人才庫，制定接班人計劃都只是紙上談兵，效果不容樂觀。從整體來看，整個酒店產業對于餐飲人才的培養極其薄弱，尤其在廚房方面。另外，在更高層次方面，如品牌菜的維護、服務特色的歷煉等，統一性的培訓更無從談起。對實習生、新老員工在培訓需求和內容上缺乏針對性。不少酒店包括知名酒店,對實習生只是簡單地進行二天酒店規章制度的培訓,就讓實習生倉促上崗。

二、酒店餐飲人力資源發展策略

從酒店餐飲的發展趨勢來說，需要二個方面的人才：一是有文化、有師承、會管理、敢創新的經營管理者；二是專業技術的廚師，一般應堅持內部培養為主、外部引進為輔的方針。

（一）以人為本，柔性管理

首先把對人的重視和尊重作為一切工作的出發點．酒店餐飲的目標、各項計劃以及工作安排都應反映廣大員工的意志和愿望，對員工的技能、貢獻要及時肯定、表彰，以滿足其在社交、尊重、自我實現等方面的需要。其次，以待遇、事業和感情吸引人,以市場機制激勵人，以政策召喚人，樹立依靠全體員工參與市場競爭的意識，關注人、尊重人、發展人,重視員工的主人翁地位。最后，“柔性管理”是指企業在市場機會不斷變化、競爭環境難以預測的情況下，快速反應，不斷重組其人力和技術資源，獲得競爭優勢和利潤的管理模式。“柔性管理”本質上是一種“以人為中心”的管理理念，鄭其緒教授這樣概括其特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。

（二）員工參與，適當授權

在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長較為重視。讓員工參與既體現了對員工的尊重和信任，同時也提高了員工的工作能力，從而增強其自信心，對管理層的信賴感也隨之增強。同時，酒店要建立由下至上的溝通渠道，使員工的意見和建議及時得到反饋，形成民主化管理氣氛，從客觀上滿足員工參與管理的愿望，也使管理者掌握更多的員工動態。它不僅可以調動員工的主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。此外，對員工適度的授權可以賦予員工更多的責任和自主權，例如，可以在規定范圍內把客戶的折扣權授予餐廳的服務員。

（三）責任到人，賞罰分明

首先，在科學的工作分析基礎上，建立崗位責任制，落實責任到人。其次，通過公正的考核，酒店掌握每位在職員工的工作情況，為員工的晉升和發展提供基礎資料，為獎懲提供客觀依據，為有效調動員工積極性和提高員工士氣創造條件。同時，在了解員工心理的基礎上，改革酒店工資制度，發揮獎金的激勵作用，選擇最佳獎勵形式，以此激發職工動機，調動生產積極性。

從更深層次說，由于餐飲人才培養主要分為三個部分，即管理人員、生產技術人員和服務人員。對于管理人才的培養，可以系統地開發適合餐飲行業的管理課程，減少學歷成份，注重實用性，注重管理理念的培養。對于生產技術人才的培養，可以有兩個途徑：1、對現有的技術人才進行評估，并提出接班人目標，然后，依靠社會專業學院力量舉行培訓班。2、定向招生與定向培養。可以與專業院校合作，定向培養人才。對于服務人員的培養，我們需要建立戰略聯盟，即至少與一至二所中專院校建立合作關系，實現校企聯合。