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摘要：企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，員工的流失特別是對公司有價值的員工的流失是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。提高員工的忠誠度是挽留對公司有價值的員工的重要途徑之一。

企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，員工的流失特別是對公司有價值的員工的流失是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。只有各個階段的員工忠誠度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展，才能最有效地提升企業(yè)員工的忠誠度。

一、招聘期——以忠誠度為導(dǎo)向

制定招聘計劃是人力資源部門在招聘中的一項核心任務(wù)，通過制定計劃來分析公司所需人才的數(shù)量和質(zhì)量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。招聘作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。

1.排除跳槽傾向大的求職者

企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

2.注重價值觀傾向

企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。

3.如實溝通，保持誠信

一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓(xùn)等）。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會失去員工的信任，從而導(dǎo)致忠誠度的降低。

二、員工穩(wěn)定期——忠誠度的培養(yǎng)

要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺（盡管事實上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。

1.信息共享

沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價。如果企業(yè)能夠加強(qiáng)內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業(yè)。

2.員工參與

員工參與企業(yè)決策的范圍越廣、程度越大，員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會時，他們就會疏遠(yuǎn)管理層和整個組織，企業(yè)對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當(dāng)然也就談不上忠于企業(yè)了。

3.團(tuán)隊合作

員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團(tuán)隊，而不是龐大的企業(yè)整體。相對于整個企業(yè)來說，團(tuán)隊內(nèi)員工的技能互補(bǔ)性更強(qiáng)，任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團(tuán)隊內(nèi)的重要性更為明顯，其團(tuán)隊意識也就更強(qiáng)烈；同樣，團(tuán)隊對于企業(yè)的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團(tuán)隊的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。

三、離職潛伏期——忠誠度的挽救

維持員工忠誠度的條件處于變化過程中。離職潛伏期是員工離開企業(yè)的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。

要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進(jìn)行歸類。

然后，還需要對員工進(jìn)行分類。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里（PeterCappelli）認(rèn)為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類：

1.企業(yè)希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術(shù)人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計人員等；

2.企業(yè)希望能在一段時期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應(yīng)求的員工，新產(chǎn)品開發(fā)項目小組的成員；

3.企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓(xùn)的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應(yīng)主要挽留前兩類員工。

最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業(yè)的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。

四、辭職期——忠誠度管理的完善

從員工遞交辭職報告到正式離開企業(yè)，這段時期企業(yè)需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補(bǔ)空缺職位；其二是進(jìn)行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視。

離職面談，就是指安排一個中立人（一般請專業(yè)咨詢公司來進(jìn)行）與即將離開企業(yè)的員工進(jìn)行面對面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的分析結(jié)果相對照，來印證分析的準(zhǔn)確性），以及其對企業(yè)各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。

達(dá)到上述目的的假設(shè)前提是，即將離開企業(yè)的員工會比較客觀公正。研究人員發(fā)現(xiàn)，即將離職的員工有38％的人指責(zé)工資和福利，只有4％的人指責(zé)基層主管，但在此18個月之后有24％的人指責(zé)基層主管，只有12％的人指責(zé)工資和福利。因此，要想在離職談話中發(fā)現(xiàn)真正的問題可能還需要作進(jìn)一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點，設(shè)計科學(xué)合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。

五、辭職后——忠誠度的延伸

員工離開企業(yè)并不一定意味著對企業(yè)的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源，如變成企業(yè)的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應(yīng)該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。

與離職員工親密接觸。當(dāng)他們覺得這個企業(yè)的未來前景、現(xiàn)實環(huán)境更能增強(qiáng)他們的職場能力時，他們就愿意忠誠。3%的企業(yè)開始建立回聘制度。回聘的目的是為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機(jī)會，適用于那些主動提出辭職的前任公司的常規(guī)雇員。在接受前任員工時，要嚴(yán)格遵守條例和步驟，要符合下列條件：1.符合目前職位要求；2.工作表現(xiàn)良好；3.辭職原因合理。6個月內(nèi)重新聘用，服務(wù)年限累計計算，可免試用期。別讓離職者“流失”。應(yīng)建立離職檔案，內(nèi)容包括離職去向，原因，聯(lián)系方式等，保持溝通與聯(lián)系。麥肯錫公司視離職為“畢業(yè)離校”，統(tǒng)一編冊和校友錄。貝恩國際建立離職員工數(shù)據(jù)庫。把離職者變成擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴，保持與他們的聯(lián)系。

如果一個企業(yè)能從以上幾個方面綜合分析、計劃實施，建立一套完整的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，為每一名員工做出職業(yè)生涯設(shè)計，我想挽留對公司有價值的員工不是一件難事。