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[摘要]目前我國大力提倡社會經濟的可持續發展，企業的發展也需要可持續性，這需要企業的持續競爭優勢來保證。借鑒耗散結構的概念，對持續競爭優勢進行分析，在此基礎上從資源爭動態環境的角度探討企業持續競爭優勢的來源。并提出相應對策。

[關鍵詞]耗散結構企業資源持續競爭優勢

資源產業經濟競爭優勢是企業通過實施特定的競爭戰略而維持企業在市場中的有利地位?！案偁巸瀯荨边@一概念最早在1939年由英國經濟學家張伯倫（E.Chamberlain）提出，后來霍夫和申德爾（Hofer&Schendd）把它引入到了戰略管理領域。對企業來說，獲得競爭優勢固然重要，然而更重要的是在今后的發展中保持持續的競爭優勢。

一、持續競爭優勢的內涵

傳統戰略管理一般認為競爭優勢的持續就是指某種既定形式的競爭優勢在更長時間內的延續和保持，持續競爭優勢（sustainablecompetitiveadvantage）就是能夠在長期（日歷時間）內一直存在或維持的競爭優勢。邁克爾·波特（MichadE.Porter）認為，一個企業只要能夠長時間維持高于其所在產業平均水平的經營業績，即競爭優勢，就可以說這個企業具有持續競爭優勢。杰恩·巴尼（JayB.Barney）指出，如果盡管有競爭者或潛在進入者傾力模仿或減少競爭廠商的優勢，這種優勢依然存在，那么我們就說這種競爭優勢是持續性的，即持續競爭優勢或持久競爭優勢。法斯指出，以均衡法來定義可持續競爭優勢意味著失去了和現實的直接聯系，即持久性不再是日歷時間，而是均衡模型中的“邏輯時間”，且不能直接轉化為現實時間。項保華教授認為，“競爭優勢可以是一種短期臨時狀態，也可以是一種長期存在狀態，能長期存在的競爭優勢稱為持續競爭優勢?！眹鴥韧鈱W者對持續競爭優勢的解釋和認識，主要是基于一種相對穩定的社會經濟環境，或者說從靜態的角度來看待和理解。

如圖1所示，企業首先是一個開放系統。企業從環境中攝取相應的物質、能量和信息，以滿足企業自身生存和發展的需要。同時企業通過對自身人力資源信息資源，和物質資源的運作與管理向外界環境輸出它的產品和服務以滿足顧客的需要，并獲得利潤。企業內部的管理相當于系統做功，會耗費它自身的自由能，因此就需要持續不斷的自由能補充。一旦有新的能量輸入系統，系統中就會有負熵生成，這些負熵對系統做功給予的補償，使系統有足夠的能量維持做功的延續。同時，從圖2也可以看出。隨著時間的推移，企業逐漸向一種遠離平衡的非線性區域發展。這個過程促使企業從一種有序向更高級的有序狀態過度。在這個過程中，系統內部的非線性作用機制發揮著至關重要的推動作用。正是這些企業內部因素在與外部環境的交互過程中，推動了企業向更高級的有序狀態過度。

通過以上分析可知，作為一種耗散結構，企業若要實現競爭優勢的動態持續，不斷發展、成長，必須從環境中攝取負熵，以抵消企業內部正熵的增加，同時保持內部的有序狀態，從一種有序向更高級的有序過度。因此，從耗散結構的角度來矛，企業與外界環境的交互作用、能量的攝?。患捌鋬炔客ㄟ^某種作用機制確保有序狀態的維系和加強，這二者的結合保證了系統做功的延續，共同構成了企業持續競爭優勢的來源。

二、資源、動態環境與持續競爭優勢

“資源基礎論”認為企業內部的組織能力、資源和知識的積累是構成企業經濟效益的穩固基礎，是解釋企業獲得超額收益、保持競爭優勢的關鍵。與外部環境相比，公司內部資源具有更重要的意義，并對企業創造市場競爭優勢具有決定性的作用。資源的價值在于其能夠創造企業超額收益，保持競爭優勢，而資源基礎論認為以下三個方面共同形成了資源的有價性。即：需求，稀缺性和專屬性。這三個方面的交互疊加共同構成了資源的價值創造區域，如圖3所示。有價資源的識別、獲取是創造企業持續競爭優勢的必不可少的條件。

耗散結構告訴我們，企業內部產生的正熵主要來自于企業人力資源的不合理配置和浪費、溝通不力、管理混亂等造成的組織內耗，所以要減少企業內部的熵增、提高企業的有序度必然要求能夠合理有效地組合企業內部的資源與能力。為此，如何識別、獲得有價資源，并合理高效的組合運用這些資源是企業獲得持續競爭優勢的關鍵。

有價資源對于企業獲得持續競爭優勢至關重要，但是脫離了外界動態環境特別是行業環境的分析，并不能確保持續競爭優勢的獲得。從耗散結構論可知，外部環境對企業有著不可忽視的作用，外部環境的變化要求企業內部要素的優化和更新，為此企業亟需更快的感知、適應新環境的變化，及時做出反應，不斷地從外部環境中導人負熵流。否則企業在遭遇環境狀況突變時，競爭優勢很可能會消散。從能量的交互角度來說，為了最大限度的引入負熵流。

三、獲取持續競爭優勢的對策

1.建立創新機制

經濟學家約瑟夫·熊彼特（J．A．Schumpeter）在20世紀初期首先從經濟學的角度系統地提出了創新理論。他認為創新就是建立一種新的生產函數,包括以下五種情況:（1）采用一種新的產品;（2）采用一種新的生方法;（3)開辟一個新的市場;（4）掠奪或控制原材料或半制成品的一種新的供應來源；（5)實現任何一種工業的新的組織。這五項創新包括了企業的技術創新、市場創新和管理創新三個方面。市場創新更多的體現為企業對市場、資源特別是稀缺資源的挖掘和占有。技術創新和管理創新則更利于轉化為企業的能力，當這種能力具有不可模仿性或不可復制性時，也就形成了企業的一種競爭優勢。如圖3所示，在動態的環境中，競爭優勢的獲得是企業不斷創新的過程。每一個創新都是在原有的競爭優勢的基礎上創造出新的競爭優勢。這樣連續不斷的創新就使企業在整個發展期內具有持續競爭優勢。

2.實施變革管理

變革管理包含兩個層面的含義，一方面，針對外界環境的動態變化，建立完善的應對機制。另外，及時掌握企業行為的市場反饋信息，以便驗證企業決策并及時調整。建立健全、完善的應對機制有利于企業從與動態環境的交互作用中攝取能量。引入負熵流，以保證管理的持續性。另一方面，從企業內部來講。變革主要體現為組織流程變革、文化變革、結構變革、行政變革四個維度。組織的變革管理實際上是一個內部各要素的整合再造過程。通過各要素間的重新整合，使企業產生質的突破與超越。

3.構建學習型組織

從整體上看，學習型組織一方面是面向組織外部的環境感知、快速反應和有效的企業間學習與合作共同作用的結果;另一方面是在組織內部環境中營造和諧的工作氛圍；構建富有成效的管理、學習團隊；培養系統、全面、積極主動思考方式的過程。

在構建學習型組織的過程中有幾個問題需要注意;一是必須先建立組織的共同遠景，識別組織目標，明確企業或組織的任務以及定義組織的原則;二是要建立一種互相學習、互相合作的氛圍和組織文化，使組織的每個成員彼此間能主動的、無障礙的溝通和學習;三是充分發揮組織中人力資源部門的作用。超級秘書網

構建學習型組織，一方面為企業創新，實施變革管理奠定基礎;另一方面，它也是一種能力的培養與學習，通過不斷的學習，打造企業持續競爭優勢。

四、結論

持續競爭優勢是一種動態的競爭優勢，耗散結構論很好的解釋了企業持續競爭優勢的來源。為了獲取這種優勢，企業必須將外界動態環境和內部資源結合起來綜合分析，堅持走創新之路，努力構建學習型組織，只有這樣才能實現企業的可持續發展。

參考文獻：

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