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論文關鍵詞:人才資源管理能本原理

論文摘要:本文擬以發展的觀點闡述21世紀的企業人力資源管理的趨向。

1.企業人力資源管理的現狀

新經濟的最大特征是人成為最重要的生產要素，人的創造力成為企業核心的發展力，這已經成為新經濟時代無可爭議的真理。誰擁有最多最強的人才，誰就是市場的勝者;微軟、思科、聯想、寶鋼、武鋼，哪一家不是擁有數千名高級技術開發或管理人才。

人力資源管理至今已走過20余年，隨著時間的推移、社會環境的巨大變遷，人們的生活和工作方式正在悄悄地改變著:移動辦公、虛擬組織、網絡化生存……人類社會進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代。在這樣飛速變化的時代，一方面知識資本的優勢與獨特性成為企業重要的核心技能，而知識資本的擁有者—人力資源的價值越來越成為衡量企業核心競爭力的標志。另一方面企業的經營也從最初的生產導向演進為市場導向，目前正在進人人力資源導向時代，因此新經濟時代人力資源導向將成為企業獲取成功的基本導向。

在這樣一個“人才是一切”的新紀元，企業將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才，人力資源管理的重要性日益顯現出來。面對經濟全球化、信息網絡化、社會知識化及組織形態變化等的挑戰和沖擊，人力資源管理正面臨再一次的調整和改變:

①人力資源管理部門職能的弱化:如招聘過程中，面試、錄用及起薪的確定越來越多地由用人部門負責人直接進行。

②人力資源職能的分化:隨著市場經濟的進一步深人，社會分工越來越細，企業會將人力資源一些非核心業務外包出去;如:用工申請、檔案管理、社會保險等事務性工作交給人事服務機構辦理等。

③人力資源管理的強化:準確制定人力資源政策影響和引導員工的行為，為實現組織變革提供保障，參與企業戰略決策并制定人力資源戰略，幫助員工設計職業生涯從而實現員工與企業共同成長和發展。

④人力資源管理的自動化:越來越多的企業會將應聘人員資料篩選、考勤管理、薪酬福利及社會保險等工作交由計算機處理，從而有更多的精力去專注人力資源核心業務的管理。

2能本管理的涵義和作用

“能本管理”是一種以能力為本的管理，是人本管理發展的新階段。它是通過采取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量，并實現組織發展的目標以及組織創新。傳統的泰勒管理模式中最顯著的特點是“物本管理”，即把企業看作是一個大機器，而企業的員工則是這一機器中的具體零部件，把人當物來管理。而“能本管理”則認為企業不再單純是一種經濟組織，人不單純是創造財富的工具，人是企業最大的資本、資源和財富。“能本管理”的核心是以人的知識、智力、技能和實踐創新能力為內容。“能本管理”的理念是以能力為本。企業“能本管理”是企業管理新動向，認識“能本管理”的新思想，對于企業提升知識經濟時代的市場競爭力具有極其重大的現實與深遠意義。我們不僅要確立“人本管理”思想，更為重要的是不斷提升人的智能，提高企業員工的創新能力，實現以人的能力為本的管理升華。以人為本是現代管理的一個基本原則。它強調人在組織發展中的主體地位和主導作用;強調要圍繞人的積極性、主動性和創造性進行管理活動。然而，從時代對人的價值取向去考察，人本原則還有一些理論局限性和不足:第一，它未把人的實踐創新能力這一人性素質的核心內容凸現出來;第二，沒有深人具體地揭示以人為本的基點應以能力為本，唯有能力為本了，才能真正體現以人為本;第三，未能看到人的能力在確立與實現人的主體性價值中的核心地位;第四，未充分認識到現時代最需要的而又最缺乏的是人的能力的正確發揮。在知識經濟時代，人的實踐創新能力這一核心素質將會被凸現出來;以人的實踐創新能力為核心內容的能本原理將會對人力資源管理越來越發揮其理論導向作用。為此，可以認為能本管理是更高層次意義上的人本管理，是人本管理發展的新階段。

能本原理新管理哲學的基本點，在于通過有效管理最大限度地釋放人的潛能，實現人的能力價值最大化。人只有充分激發自己的潛在創造力，才有可能自由地生存，才可能從根本上同動物的生存方式區別開來。“能本管理”是西方人力資源管理理論發展的第三代，它是基于人們的物質生活日益得到滿足，對人的創造能力的關注日益增長，人的最高需要—自我實現正在成為人們追求的重要目標這一前提下產生的。同時，它又是隨著21世紀經濟全球化和知識經濟的發展，呼喚創新型人才而生成的新理論3“能本管理”在企業人才管理中的應用以科技創新和集體創造力為核心的知識資源已經成為新經濟時代企業中的另一種資本，有著原來資金資本無從替代的作用。科技創新和集體創造力源于人的發明創造、傳授推廣和實際應用，沒有掌握高新技術的人才，知識資源也就不復存在，誰擁有了人才誰就擁有了財富。企業的生存、發展離不開人才，如何管理好人才，使人才為企業所用，是企業不能忽視的重要課題。

首先，在招聘人才時，要把好人口關，組織選人用工應嚴格按照崗位的需求和人的才能進行，“任人唯賢”，努力杜絕根據人情關系隨意安排人，拒絕“任人唯親”和“因人設崗”，避免“近親繁殖”“拉幫結派”，必須盡力打破身份界限、特權門第和人情關系對用工的干擾，根據才能選人才，按照人才的特點用人才。招聘者應當把眼光放到鑒別應聘人員的現實知識水平上，不論你是否有學歷和職稱，“山不在高，有仙則靈”，學歷不在高，有真才實學則靈。因此，企業招聘前的準備工作非常重要，就是根據本企業的實際需要和特點對本企業各層次、各崗位、各工種的人員應具備的知識結構、勞動技能、創造能力、心理素質、行為規范等進行認真細致的調查、研究和統計，制定出相應的標準和考核測試方法，以此遴選出適合本企業需要的人才。人才進人企業后，就有施展其才華的“用武之地”，真正為本企業所用，為本企業服務。

其次，能本管理在用人機制上，要力戒在少數人圈內根據人情關系、領導印象和主觀好惡用人、選拔人，要根據德才兼備和政績用人，把有能力有業績的人推到重要的、合適的工作崗位上。具體來說:

(1)要根據人的不同能力合理分工，對人力作巧妙安排和合理使用，充分發揮每一個人的才能，充分調動每一個人的積極性;

(2)應該敢于恰當合理使用“歪才”、“廢才”和“輩才”，將其用到“地方”，用到“點上”;

(3)要大膽使用和提拔“新人”和年輕人。努力做到“各盡其能”“各盡其才”“各盡其用”;

(4)給每個員工提供和創造合適的發揮其才能的舞臺、機會和條件，敢于選拔選好出類拔萃、能獨當一面的能人，以能人啟動眾人，以拔尖人才帶動一切有才能的人;

(5)充分利用和發揮每個人的興趣、愛好、特長和個性;

(6)企業可開放內部人才市場，讓那些既有專長又雄心勃勃，不愿長期固守在一個崗位上富有創新精神、勇于自我拓展的人才在企業內部流動。即企業內部的崗位，不論是管理層還是生產第一線，全部向員工開放，只要他們具有那個崗位技能、從業知識水平和上崗標準，就可以去競爭那個崗位，激勵他們不斷學習新知識，掌握新技術，開拓新業務，甚至可以創辦子公司、新企業，獲得成功后則給予不同凡響的重獎;

(7)企業應認識到在知識經濟時代，信息量不斷擴大，知識更新相當迅速，要保持本企業人才知識優勢，就必須有計劃地對本企業各類人才進行職業生涯設計，制定計劃，明確方向，采取培訓、掛職、輪崗等形式，進行職業培訓，不斷增加他們的新知識、新技能，提高總體素質。對那些在培訓中積極接受新知識，并在工作中有創新的要給予相應的獎勵乃至職務的提升。此舉既可使得益者看到自己在企業中有光明發展的空間，增強報效企業的主動性、責任感，又可帶動和激勵更多人自覺注重自身智力開發，發揚積極向上的學習精神，企業的高素質人才隊伍由此而得以不斷擴大，企業生存發展的基礎由此而得以不斷加固，企業的成功就大有希望了。總之，在用人制度上應做到選才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育才不惜金。要讓有潛力的人能有所作為，有才能的人能各盡其才。

再次，如何從分配機制上激發人的才能是當今許多企業家思考的問題，能本管理在分配機制上，就是要建立以業績能力考核為主的人才激勵機制，工資制度上，實行“按能績分配”，根據人的學歷、能力、崗位貢獻分配收人，拉開一定檔次;在崗位安排上，把具有挑戰性的工作安排給那些最具實戰能力的人;在獎懲上，實行各盡所能、多勞多得的原則，根據貢獻大小實行不同層次、不同程度的獎勵。

最后，能本管理在領導制度上，企業的最高決策層要加強自身修養，提高自己的人格魅力，吸引和留住人才。這里所說的“企業最高決策層”是指現代企業中的董事長、總裁、總經理們。在實際管理中要求領導班子成員必須是有能績且是重能績、憑能績進入的人;領導班子的結構組成要注重能力互補、年齡互補、知識互補和專業互補;作為領導班子成員，必須具備統籌兼顧的籌劃能力，多謀善斷的決斷能力，調兵遣將的組織能力，循循善誘的能力和正確交流的表述能力;領導班子成員作為管理主體，還應當必須具有管理的能力，其中包括對組織中的人的認識、理解和把握;對事物和問題的觀察、分析、判斷、選擇、決策和解決;對組織的發展目標、發展戰略、發展方式、發展政策、發展措施的分析、選擇、決策和實施，對組織內部人、財、物、信息等復雜要素的綜合應對和把握能力;作為管理的組織領導核心，要有能力建立一種使每個人的能力得到充分正確發揮的機制，從而使班子領導成員能盡心盡責發揮其能力，使下屬能各盡其能，憑能力在組織中立足。他們居于企業這座金字塔的頂端，為企業全體員工所矚目，他們的行為舉足輕重，都將給員工帶來影響。因此，除了不斷學習新知識、新技術之外，還要加強自我修養、增強法制觀念、樹立自身形象、提高人格魅力。超級秘書網：