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1)企業內部環境分析的意義內部戰略環境是企業內部與戰略有重要關聯的因素，是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在<lt;孫子兵法·謀攻篇>gt;中，孫子曰：“故曰：知己知彼,百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆”。因此，企業戰略目標的制定及戰略選擇既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企業的內部環境或條件，認清企業內部的優勢和劣勢。企業內部環境或條件分析目的在于掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢。它有助于企業制定有針對性的戰略，有效地利用自身資源，發揮企業的優勢；同時避免企業的劣勢，或采取積極的態度改進企業劣勢。揚長避短，更有助于百戰不殆。

2）企業的內部環境分析的內容企業內部環境分析的內容包括很多方面，如組織結構、企業文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析、SWOT分析等。按照企業的成長過程，企業內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。在本章中，作者按企業成長階段、企業歷史和企業現狀三個方面展開企業內部環境分析。企業成長階段分析就是分析企業處于成長階段模型的哪一個階段，然后有針對性地制定企業發展戰略，對癥下藥。企業歷史分析包括企業過去的經營戰略和目標、組織結構、過去五年財務狀況、過去幾年的人力資源戰略以及人力資源狀況包括人員的數量及質量等。企業現狀分析包括企業現行的經營戰略和目標、企業文化、企業各項規章制度、人力資源狀況、財務狀況、企業研發能力、設備狀況、產品的市場競爭地位、市場營銷能力等。

3）企業內部環境分析的工具企業內部環境分析的方法多種多樣，包括企業資源競爭價值分析、比較分析、企業經營力分析、企業經營條件分析、企業內部管理分析、企業內部要素確認、企業能力分析、企業潛力挖掘、企業素質分析、企業業績分析、企業資源分析、企業自我評價表、企業價格成本分析、企業競爭地位分析、企業面臨戰略問題分析、企業目前戰略運行效果分析、核心競爭力分析、獲得成本優勢的途徑、利益相關者分析、內部要素矩陣及柔性分析、企業生命周期矩陣分析、企業特異能力分析、SWOT分析、價值鏈構造與分析、企業活力分析以及企業內外綜合分析。一般說來以上各種各樣的分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析。縱向分析，即分析企業的各方面職能的歷史演化，從而發現企業的那些方面得到了加強和發展，在哪些方面有所削弱。根據縱向分析的結果，在歷史分析的基礎上對企業各方面的發展趨勢做出預測；橫向比較分析，即將企業的情況與行業平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業可以發現相對于行業平均的優勢和劣勢。這種分析對企業的經營來說更具有實際意義。對某一特定的企業來說，可比較的行業平均指標有：資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉率、勞動生產率等。

6．1企業成長階段分析企業處于不同的發展階段，就要采用不同的發展戰略。因此在制定企業發展戰略進行內部分析時，首先要分析企業的成長階段，確定企業處于成長階段模型的哪一個階段然后制定發展戰略，對癥下藥。總體來說，成長階段模型的研究方法是把企業的成長過程劃分為若干階段，對每個階段進行研究，并形成一定的模式。不同的學者對企業的成長做了不同的階段劃分，并在各自研究成果的基礎上提出了不同的成長模型，歸納起來有幾十種，其中著名的有斯坦梅茨的四階段模型、葛雷納的企業成長模型、丘吉爾和劉易斯的五階段模型、愛迪斯的十階段模型和弗萊姆茲的七階段理論，本書重點介紹葛雷納的企業成長模型.葛雷納的企業成長模型哈佛大學教授拉瑞·葛雷納(LarryE.Greiner)提出的五階段模型主要描述企業成長過程中的演變與變革的辨證關系，很好地解釋了企業的成長，進而成為研究企業成長的基矗從圖6-1可以看到成長性企業發展的普遍規律可分為以下五個階段：（創業階段）（集體化階段）（規范化階段）（精細化階段）（合作階段）

1)創業階段在創業的初期，企業有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創業者的個人創造性和英雄主義。此階段重點是強調研發，重視市場，第一重要是怎么把新產品迅速銷售出去，企業能迅速成長，因此不需要太復雜的管理和戰略，透過創業者本人就可以控制整個團隊。在此階段，企業通過創造而成長。經過1-3年的發展，隨著員工日益增加，企業出現劇烈振蕩。企業可能進入一個危險期，即領導危機。企業也更需要一個職業化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要么是創業者成長為職業化的領導，要么他找到一個更職業化的經理人，委派其進行控制。這時比較困難的是，需要我們的創業者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發現，要繼續監控發展這個企業還需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的發展戰略。

2)集體化階段第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業透過很多專業化的經理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定，企業通過領導而成長。企業發展到一定程度，又會出現一次振蕩，即自立危機。主要原因是員工需要獲得自主權，中、基層經理希望增加自主權。由于指導作用和員工的具體實踐使其工作經驗和水平不斷提升，企業規模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權的渴求，從而導致企業發展出現新的鴻溝，此時就需要授權，并建立一個更為規范的管理體系。

3)規范化階段第三個階段的重點就是授權，通過分權而成長。這時大多數企業高速成長，產品轉向更為廣泛的主流市常隨著員工人數迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網絡越來越分散，此時需要更多的授權。但企業經過1-3年的高速發展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，即控制危機。這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統的控制手段不能解決危機，那用什么樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現本位主義，控制過多就會出現不協調、合作困難的現象，因此協調是跨越第三個發展鴻溝的主要手段。

4)精細化階段企業發展的第四階段，即精細化階段。企業需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統來支撐，通過協調而成長。但官僚主義的出現又會引發新的危機，即煩瑣公事程序危機。管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。

5)合作階段這一階段，企業的規模通過合作成長，迅速壯大，也許已經進入國際市場，成為一個全球性的公司了。在不同的階段，企業管理的重點、組織結構、高層管理的風格、控制體系和管理人員的報酬重點也有所不同，見表6-1。

類別階段一（創業階段）階段二（集體化階段）階段三（規范化階段）階段四（精細化階段）階段五（合作階段）管理的重點生產和推銷經營的效率擴展市場組織的整合解決問題和創新組織結構非正式集中式以及職能性分散式以及地域型一線人員和產品組矩陣團隊高層管理風格個人主義和創業精神指導性授權型監督式參與式控制體系市場結果導向標準和成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同目標制定管理人員的報酬重點所有權增加薪酬和考績個人獎金利潤分享和股票期權團隊獎金表6-1不同階段的企業管理第一個階段側重生產和銷售，組織結構是非正式的、簡單、靈活而集權的，高層管理風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創業者擁有所有權。第二個階段管理的重點是強調經營的效率，組織結構由創業初期的松散結構轉變為正規、集權的集中式或職能型結構。指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。企業發展到規范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。在精細化運作階段，組織的重新整合，把基層人員分成若干產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，又重新開始強調監督，企業的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業，參與利潤分享，并擁有股票期權。企業的經營進入多元產品和跨地區市場，分權的事業部制結構可能更為適益。組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創新，要有小公司思維。企業進一步發展，不同領域之間的交流與合作以及資源共享、能力整合、創新力激發問題愈益突出，這樣，以強化協作為主旨的各種創新型組織形態便應運而生。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。

通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業發展階段的特征和變革的重點，并采取對癥下藥的管理模式和戰略。

1）企業的管理模式借助下面這個圖，我們可以了解到成長性企業一般要經過四種管理模式變化的過程，當然這也不是絕對的，這些管理模式有時可以互相結合。從縱坐標看，越往上越強調控制性，體現了管理的剛性；越往下強調靈活性，體現了管理的柔性。從橫坐標看，越往右越強調管理的開放程度，往左走更偏重于內部管理。第一階段的管理模式，可以稱之為“以人為本”，僅通過創業者就可驅動企業的發展，體現了最大程度的人性化和自由度；第二個階段的重心是過程管理，需要有一個規范化的管理體系和業務流程；在第三和第四階段，由于管理彈性增加、強調合作與開放，處在這兩個階段的管理模式可以統稱為“開放體系模式”；在第五個階段，更是目前絕大多數中國企業遠未達到的境界，就是以目標為導向的管理模式，簡稱目標管理。成長性企業的發展要經歷若干階段，要跨越五個鴻溝，目的是要創造適應它這個階段發展的新型管理模式，并且保證戰略在各階段的適應性。管理模式和戰略并無好壞之分，關鍵在于是否適合企業自身的發展。

2）變革原則我們所謂的變革策略一般有四個基本原則：首先是要組建一個合適的管理團隊；第二個就是控制成本，毫無疑問，成本戰略是企業最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業務，尋求企業最大的差異化特征。做企業要做減法，把企業不能有助于核心能力形成的業務都統統砍掉。最后是要有一個很好的戰略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達企業的發展意圖。總之，組織在不同成長階段所適合采取的組織模式和戰略選擇是各不一樣的。管理者如果不能在組織步入新的發展階段之際及時地、有針對性地變革其組織設計，保持戰略的適時性，那就容易引發組織發展的危機，這種危機的解決，必須依靠制定新的戰略，進行組織結構變革，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替推動企業的發展。

6．2企業歷史分析

企業歷史分析是將組織的資源狀況與以前各年相比，從而找到重大的變化。通常會用到如銷售額/資本比率和銷售額/雇員比率等財務比率，以及不同活動所需的與資源比例有關的各種重要的變量。這種方法可以揭示出一些不太明顯的變化趨勢，它促使企業重新評估其主要推動力，并且估計將來應該將企業的主要推動力放在什么地方。另外，企業還可以通過歷史分析來考察組織的資源狀況，與前幾年相比有了哪些重大的變化。歷史分析雖然不能直接反映企業的相對資源狀和能力，但有益于企業正確認識本身所發生的變化及對未來可能的影響。

6．2．1行業歷史分析為了深入了解行業特征以及構成這一行業的企業性質，咨詢人員或其他戰略指定者對行業發展史進行調查與研究也是一項重要的工作內容。行業的發展一般需經過復雜的演變過程。行業的危機、行業結構的變化都與行業的發展和目前的狀況關聯。制定戰略時，咨詢人員要參考借鑒行業中其他企業成功的歷史經驗。“它山之石，可以攻玉”，“歷史是一面鏡子，可以反射出成功、失敗、榮辱與興衰。”通過對行業歷史的研究可以發現某些令人驚異或不可理解的現象。比如，法國的摩托車行業和機床行業中，所有進入或立足于此行業的企業都屢遭失敗。那么原因是什么？其他企業是否進入此行業？行業內的企業制定企業發展戰略時應該考慮哪些因素避免以前的失敗？

6．2．2企業財務歷史分析企業歷史財務報告通過歷史財務報告分析，使戰略制定者對企業的歷史運營情況、企業運營成果和財務情況有比較深入的了解，是正確進行投資、管理決策和戰略制定的基矗企業歷史財務報告將涉及企業歷史債務、投資風險、企業兼并、企業估值等具體項目的分析，判斷企業的價值。通過企業歷史財務報告分析、評價企業經營水平和財務狀況，了解企業歷史資金流動、使用情況，及時發現存在的問題。學會從財務的角度來看待企業歷史問題，能有效的保障企業未來整體的生產、經營活動正常、高效率的運做和戰略制定的正確性。企業歷史財務報告一般包括公司歷史財務狀況表（見表6-2）和歷史財務比率分析表（見表6-3）。表6-2公司歷史財務狀況表單位：千元項目大前年前年去年產品銷售收入產品銷售成本產品銷售利潤其他業務利潤管理費用財務費用利潤總額凈利潤流動資產資產總計流動負債長期負債實收資本所有者權益表6-3歷史財務比率分析表變現能力比率流動比率（流動資產/流動負債）*100%速動比率[（流動資產-存貨）/流動負債]*100%負債比率資產負債率（負債總額/資產總額）*100%有形凈值債務率[負債總額/（股東權益-無形資產凈值）]*100%盈利能力比率銷售凈利率（稅后凈利潤/銷售收入）*100%銷售毛利率[（銷售收入-銷售成本）/銷售收入]*100%凈資產收益率（凈利潤/平均凈資產）*100%其中：平均凈資產=（年初凈資產+年末凈資產）/26．2．3人力資源歷史分析1）人力資源成本歷史分析人力資源成本是為取得和開發人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。通過分析企業各個歷史時期取得和開發人力資源的各種成本，了解企業成本構成中人工成本所占的比例，預測人力資源成本發展，編寫人力資源成本的發展趨勢報告，制定企業人力資源戰略。2)人力資源歷史配置狀況分析通過分析企業人力資源歷史配置狀況,了解企業人力資源的發展過程，為制定企業人力資源計劃和戰略提供決策依據。6．2．4企業產品歷史分析1）企業產品歷史業務分析為了更好地了解產品技術上的演進過程，對產品變化進行簡要的歷史分析也有必要。分析了解產品的歷史，根據產品特點進行初步分類，了解企業生產的優、劣勢，制定企業未來業務發展的框架。企業產品歷史業務分析，也有助于了解企業文化的歷史發展過程。2）企業產品歷史質量分析分析采集質量歷史數據，為提高產品的質量提供指導，有助于制定企業產品研發與創新戰略。6．2．5客戶歷史分析客戶歷史分析為制定企業營銷戰略，如何留住老客戶，發展新客戶提供決策依據。1）客戶和產品歷史交易紀錄的分析找到并成交一位新客戶需要很大的投入，企業80%的利潤來自20%的老客戶。客戶歷史分析要根據交易歷史分析分析老客戶的購買傾向。為提高客戶資源的整體價值，制定企業營銷戰略時，通過進行客戶和產品歷史交易記錄的分析，可以為產品提供可能客戶，為客戶推薦產品，幫助企業在老客戶中挖掘新的銷售機會。2）客戶流失分析客戶流失分析，可以為企業制定營銷戰略提供幫助。抽取流失客戶的行為特征，得到流失預言模型，對新的客戶流失現象進行預警，提示企業采取響應的行動盡力留住即將流失的客戶。分析停止購買或消費某一產品或服務的客戶數量和特點，分析客戶流失的規律、預測不同群體客戶的流失概率。.客戶流失分析可解決問題：客戶滿意度如何？客戶為什么流失？流失客戶的特征是什么？目前哪些客戶有可能流失？流失的可能性有多大？

6．3企業資源、能力、核心能力分析企業有擁有各種資源，是資源的特殊集合體，他們能否產生競爭優勢取決于各種資源能否形成一種綜合能力。那些與競爭對手相比具有資源的獨特性和優越性、并能夠與外部環境匹配得當的企業會具有競爭優勢。企業資源中滿足價值性、稀缺性、不可模仿和替代性標準的企業資源被稱為關鍵資源，只有基于這些關鍵資源建立起的競爭優勢才是持久的競爭優勢。資源、能力與競爭優勢的關系如圖6-3所示。6．3．1企業資源分析企業資源分為有形資源、無形資源和人力資源。有形資源是指一般在企業財務報表上能夠查到的比較容易確認和評估的一類資產，包括企業財力資源、物力資源、市場資源和環境資源等資源；企業無形資產是指企業不能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，包括技術資源、信譽資源、文化資源和商標等；企業人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，又稱人力資本；企業資源形成企業的經營結構，是構成企業實力的物質基矗企業能投入到經營活動中的資源是有限的。企業資源分析要從全局來分析、把握企業各種資源的數量、質量、配置等情況的現狀、未來需求以及與理想的差距。企業資源的現狀和變化趨勢是企業制定總體戰略和進行經營領域選擇時最根本的制約條件。

表6-4提供了一種企業資源分析的框架和思路。表中的“未來”，既可以是戰略期末，也可以是一年末，兩年末，三年末，……以便能動態的進行。

表6-4企業資源分析

數量質量配置說明企業現狀未來需求差距企業現狀未來需求差距企業現狀未來需求差距財力資源物力資源市場資源環境資源技術資源人力資源

企業有效創造競爭力源泉，在很大程度上取決于以上這些資源。在進行企業資源分析的時候，還需要特別注意企業的無形資源，如技術資源、信譽資源、文化資源和商標等；另外，在進行企業資源分析的時候，除了要對各種資源要素進行分析外，還應考察各種資源的組合與配置情況，各種資源與目標的差距和利用潛力等內容。6．3．2企業能力分析企業能力分析主要包括如下一些內容：1．企業資源能力分析企業資源能力包括企業從外部獲取資源的能力和從內部積蓄資源的能力。它的強弱將影響企業的發展方向、速度、甚至企業的生存，同時直接決定著企業戰略的制定和實施。企業從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（1）企業所處的地理位置；（2）企業與資源供應者（包括供應商、金融、科研和情報機構等利益相關者）的關系；（3）資源供應者與企業討價還價的能力；（4）資源供應者前向一體化趨勢；（5）企業供應部門人員素質和效率等。企業內部資源包括有形資源、無形資源和人力資源。企業積蓄資源的能力涉及企業整體能力和績效，形成企業的經營結構。企業經營結構必須保證在競爭市場上形成戰略優勢。分析企業內部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：（1）投入產出比率分析（包括各經營領域）；（2）凈現金流量分析；（3）規模增長分析；（4）企業后向一體化的能力和必要性；（5）商標、專利、商譽分析；（6）職工的忠誠感分析。2．生產能力分析生產是企業進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。競爭性的生產能力構成要素包括以下幾個方面：（1）加工工藝和流程此決策主要涉及決定整個生產系統的設計。內容包括：工廠的選擇與設計，工藝技術的選擇，生產工藝流程的分析，生產能力和工藝的綜合配套、生產控制和運輸的安排。具體問題包括1)生產設施和設備的安排是否合理？2)企業是否應該進行某種程度的前向和后向一體化？3)企業購貨和發貨定額成本是否過高？4)企業的生產加工技術是否使用恰當？5)整個生產工藝流程的設計是否有效和高效率？（2）生產能力此決策主要涉及決定企業的最佳生產能力。內容包括產量預測、生產設施和設備的計劃、生產日程的安排。具體問題包括1)對生產和服務的需求是否有一定的規律和有效的預測？2)生產是否達到了合理的經濟規模？3）工廠、庫房和銷售網點的位置、數量和規模是否合適？4)企業是否有全面的計劃生產成本？是否合理？5)是否有處理臨時訂貨的應急計劃？6)企業是否有有效的生產控制體系？（3）庫存庫存決策是要確定原材料、在制品和產成品的合理水平。內容包括訂貨的品種、時間、數量以及原材料的存放。具體問題包括1)企業是否有有效的庫存控制體系？2)企業管理者是否了解銷售與庫存之間的關系？3)企業是否經常檢查其庫存量和庫存成本？4)企業是否決得了原材料、在制品和產成品的合理庫存水平？5)企業管理者是否了解訂貨、收貨、發貨的成本是多少？6)企業管理者是否知道什么是合理的生產批量？（4）勞動力勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內容。具體問題包括1)企業是否對所有崗位進行了時間和工作研究？2)生產崗位是否有高效率？3)生產管理人員是否稱職和具有高的積極性？5)職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？6)生產工人的士氣如何？（5）質量質量決策是要確保企業生產和提供高質量的產品和服務。內容包括質量的控制、樣品、質量監測、質量保證和成本控制。具體問題包括1)企業是否具有有效的質量控制體系？2)下列方面的質量控制成本是否計算和評價過：a.預防性質量控制成本b.檢驗性質量控制成本c.處理性質量控制成本以上五個方面的優劣勢可以決定企業的成敗，因此企業生產系統的設計和管理必須與企業的戰略相適應。另一方面，企業戰略管理者在著手制定新的企業戰略的時候，要對現在的生產部門和生產管理進行認真的分析。3．營銷能力分析從戰略角度考慮，營銷能力主要包括三方面的內容：一是市場定位的能力；二是營銷組合的有效性；三是管理能力。（1）市場定位的能力它直接表現為企業的生產定位的準確性，取決于企業在以下四個方面的能力：（1）市場調查和研究的能力；（2）評價和確定目標市場的能力；（3）把握市場細分標準的能力；（4）占據和保持市場位置的能力。（2）市場營銷組合的有效性評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面：一．是否與目標市場中的有效需求一致？二．是否與目標市場產品壽命周期一致？（3）營銷管理能力主要是指企業對營銷各項工作管理的能力，具體包括營銷隊伍的建設與培訓，營銷人員的考核與激勵，應收賬款管理等一系列工作。在營銷能力的分析方面，著名營銷學家科特勒設計了一個旨在幫組高層管理者進行分析的問卷，具體內容見附件1。4．科研與開發能力分析科研與開發能力是企業的一項十分重要的能力，企業科研與開發能力分析主要包括以下幾個方面：（1）科研與開發能力分析科研與開發能力就是指企業是否有能力根據企業的發展需要開發和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。企業的科研開發能力和水平由企業科技隊伍的現狀和變化趨勢來決定。如果沒有這樣的人員，是否能在短期內找到這樣的人才。否則企業就要考慮和高等院校或科研單位合作，以解決技術開發和技術改造的問題。（2）科研與開發組合分析企業的科研與開發在科學技術水平方面有四個層次：即科學發現、新產品開發、老產品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業的科研與開發水平處于哪個層次或哪個層次的組合，由企業的科研與開發能力決定。企業的科研與開發能力決定著企業在科研、開發方面的長處和短處、也決定著企業開發的方向。一個好的科研或開發部門，應該能夠根據企業戰略的要求和自身研發實力決定選擇哪一個或哪幾個層次的有效組合。（3）企業科研成果與開發成果分析企業已有的科研與開發成果是其能力的具體體現。如技術改造、新技術、新產品、專利以及商品化的程度，給企業帶來的經濟效益等。（4）科研經費分析企業的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據企業的財務實力做出預算。決定科研預算經費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據競爭對手的狀況來制定；根據實際需要來確定。科研開發能力調查問卷見附件2。6．3．3企業核心能力分析（1）企業核心能力定義企業核心能力是指決定企業生存和發展的最根本因素，它是企業持久競爭優勢的源泉。積累、保持、運用核心能力是企業生存和發展的根本性戰略，也是企業經營管理的永恒目標，計劃、組織、協調、控制等各類管理職能都應該圍繞企業核心能力而展開，生產、營銷、財務等各個管理領域都應該以企業核心能力為中心。具體到中外企業，研究者或企業家個人描述的各個公司的核心能力就更為林林總總。例如，耐克公司的銷售能力和設計能力、戴爾公司的直銷能力、索尼公司的微型化技術、佳能公司的精密儀器研制、NEC公司的數字技術、松下公司的加工技術和分銷能力、海爾公司的市場整合能力、長虹公司的技術吸收創新和低成本擴張能力等等。（2）企業核心能力分析企業核心能力分析是從企業組織的本質和目標出發，從不同角度對核心能力進行層次分解，將核心能力落腳到企業各個管理職能領域和經營管理業務活動中。進行企業核心能力分析，首先要建立企業核心能力的識別體系與企業績效的評價指標。這涉及到相互關聯的兩方面指標體系內容的建立，一是有關企業核心能力的評價指標體系。如何識別、評價企業的核心能力，需要有一套全面、科學的指標。沒有這套指標的建立，就不能判斷企業核心能力的差異，使基于核心能力制定經營戰略無法操作。二是指標對企業績效的衡量。這套指標用于測度運用核心能力理論制定和選擇企業戰略行為的結果。現在財務管理中逐漸重視關于可持續競爭優勢的衡量、知識管理的衡量、無形資產的測量等，基本上反映了這種研究和發展趨勢其次單純從戰略管理領域角度看，需要發展一個關于企業核心能力的類似于波特建立的“五種力量分析模式”那樣的操作性強的戰略分析框架，使得企業核心能力分析有一套科學的程序。第三，需要探討產業特性與企業核心能力的關系，分析企業所處的產業差異對企業核心能力所具有的重大影響，分析產業規模、產品特點、技術進步、市場結構、競爭程度、進入和退出壁壘等對企業核心能力培養和形成進而對企業戰略的制定的影響，尋求規律性的東西，指導企業根據所處的產業特性辨識和培育核心競爭力，尋求經營戰略的正確基點。第四，從企業核心能力角度解釋現代企業的戰略行為。現代企業的戰略選擇，如跨國經營戰略、戰略聯盟，兼并戰略、多角化經營戰略、差異化戰略等，可以從企業核心能力角度進行評定。對這些企業日常采用的戰略行為進行分析，一方面可以歸納出這些戰略的適用條件，從而指導企業進行科學的戰略選擇，另一方面也為企業已有的戰略選擇提供了新的評價和判斷。（3）培育企業核心能力一般認為，企業培育核心能力的途徑主要有二：傳統途徑和現代途徑。傳統途徑就是產品經營，指企業為了實現內部資源的最優配置而采取的一系列管理行為，包括生產作業管理、供應管理、技術創新、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理等。現代途徑就是資本運營，指企業為了有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為，包括兼并、收購、分拆、上市、聯營、破產等。因而核心能力的培育涉及企業經營管理的各種活動。

6．4企業的價值系統分析“價值鏈”的分析方法是根據企業活動的連續過程來分析企業的能力。它是由美國哈佛商學院著名戰略管理學家波特提出來的。他認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。為了評價企業的能力，波特把企業的生產經營活動可以分成基本活動和支持性活動兩大類。基本活動主要涉及如何將輸入有效的轉化為輸出，它直接和顧客發生各種各樣的聯系。支持性活動主要體現為內部過程。見圖6-4支基礎性活動：計劃、財務、管理信息系統、法律服務、戰略規劃利持性技術活動：研究、開發、設計和流程改進活動人力資源管理與開發:聘用、培訓和發展潤基內部后勤生產運營外部后勤營銷和商務支持和顧客利本原料處理機器加工庫存銷售服務活與庫存組裝產品分送廣告、4P安裝、修理動測試CRM配件潤圖6-4波特的價值鏈6．4．1基本活動分析基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可細分為五種功能,而每一種功能又可以根據具體的行業和企業的戰略再進一步細分成若干功能。（1）內部后勤：它是指與產品的投入品的進貨、倉儲和分配有關的活動，如原材料的裝卸、材料處理、入庫控制、盤存、運輸以及退貨等。（2）生產運營：它是指將投入品轉換成最終產品的活動過程,如機械加工與制造、工藝調整和測試、裝配、包裝、設備維修等等。（3）外部后勤：它是只指與產品的接收、庫存、分銷活動，如最終產品的入庫、接受訂單、送貨等。（4）市場營銷和銷售：它是指與促進和引導購買者購買產品的活動,如消費者行為研究、廣告、定價、銷售渠道等。（5）商務支持和顧客服務：它是指保持或提高產品價值有關的活動,如安裝、產品的調試、培訓、修理、零配件的供應等。但我們應該注意：行業不同,每一項基本活動既體現出來的競爭優勢也有所不同，即任何企業多是創造產品和服務的價值系統的一部分。對于分銷商來說，原料的供應與成品的儲運是最重要的功能；對于一個從事商業服務功能的企業來說，成品儲運是關鍵要素；對于生產電腦、家電的企業來說，售后服務是最重要的功能。總之，各類基本功能都會在不同程度上體現出企業的競爭力。6．4．2支持性活動分析支持性活動是指用以基本活動而且內部之間又相互支持的活動，一般可細分為三種活動，包括企業基礎性活動、技術活動、人力資源管理和開發，而每一種活動有可依據行業的不同進一步細分成若干獨具特色的活動。支持活動既支持整個價值鏈的功能，又分別與每項具體的基本功能有著密切的聯系。企業的基本功能支持整個價值鏈的運行。企業要分析自己的內部條件，判斷由此產生的競爭優勢，首先要確定自己的價值功能，然后識別價值功能的類型，最后構成具有自身特色的價值鏈。（1）基礎性活動：它是指企業的組織結構、控制系統以及文化等活動。企業的基礎性活動與其他的支持活動不同，一般是用來支持整個價值鏈的運行。在多種經營的企業里，公司總部和經營單位各有自己的基礎結構。由于企業高層管理人員能在這些方面發揮重要影響，因此企業高層管理人員往往也被視為基礎結構的一部分。基礎活動主要包括計劃、財務、和質量控制以及法律服務等。（2）技術活動：又稱技術研發和設計，是指可以改進企業產品和工序的一系列技術活動。這是一個廣義的概念，既包括生產性技術、也包括非生產性技術。企業中每項生產經營活動中都包含著技術，它關系到產品的功能強弱、質量高低、和資源的利用效率。這些技術開發活動不僅僅是與企業最終產品直接相關，而且支持者企業的全部活動，成為判斷企業實力的一個重要標志。（3）人力資源管理和開發：它是指企業員工的的招聘、選拔、雇用、培訓、提拔、考核、激勵、和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業每項主體活動和支持活動，以及整個價值鏈。因為所有的活動都是有人來完成，因此人力資源管理在調動職工生產積極性上起著重要作用，影響著企業的競爭力。6．4價值活動的類型在每個企業的每類基本活動和支持活動中，都可以由三種活動類型組成，即直接活動、間接活動和質量保證活動。它們在增加企業價值、提高企業競爭力中起著不同的作用，是診斷企業競爭實力的重要手段之一。（1）直接活動。這是指直接創造價值的活動，如產品設計、產品的機械加工與制造、包裝、廣告、裝配等活動。（2）間接活動。這是指作用在直接活動之上，使之繼續進行的活動，如維修、銷售管理、產品開發等活動。間接活動通過直接活動發生作用，在總成本中占有很大的比重，它也在產品差別化上起著重要作用。（3）質量保證活動。這是指確保其他活動質量的活動，如人力資源管理與開發、生產監督、產品測試與檢驗、產品的安裝與調試、售后服務等活動。質量保證活動在企業的每項活動中發生作用，影響著其他活動的成本或效能。6．4．4價值鏈構造價值鏈分析是企業構造具有企業自己特色的價值鏈的基礎和前提。企業要根據價值鏈的基本模型構造企業的價值鏈體系，以提高企業的競爭實力。在構造價值鏈時，企業首先根據價值鏈分析的內容以及生產經營活動的經濟性，將每一項活動進一步分解。分解后的每一項子活動或具有高度差別化的潛力，或在成本中有重要的百分比。企業將這些說明企業競爭力的優勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。哪些不重要的子活動可以歸納在一起進行分析。活動的順序應該按照工藝流程進行，但也可以根據需要進行安排，目的是使企業的管理人員從價值鏈中得到直觀的判斷。企業管理者必須認識到價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。在這個系統中，各項活動之間存在著一定的聯系。這些聯系體現在某一價值活動進行的方式與成本之間的關系，或者與另一活動的關系。企業的競爭優勢既可以來自企業單獨活動本身，也常來自各活動之間的聯系。（1）價值鏈活動的基本原因它們是指可以作為企業構筑價值鏈時的依據。價值活動間的聯系很多，最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯系。形成這些聯系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式去實現。例如，為了保證產品合格，企業可以采購高質量的原材料或零部件，或者明確規定生產工藝流程中的最小公差，或者對產品進行全面或者加強生產運營管理。2)通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如通過優化時間安排（間接活動），企業可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直接活動），提高直接活動的效益．3)以不同的方式去實現質量保證功能。例如，企業可以通過進貨檢查，部分或全部代替成品檢查。（2）形成競爭優勢的方式認清了價值活動聯系形成的基本原因之后，企業應該認識并選擇內在聯系形成競爭優勢的方式。一般來說，企業價值活動間的內在聯系形成的競爭優勢有兩種形式：最優化與協調。1）最優化決策企業為了實現其總體目標，往往在各價值活動間的聯系上進行最優化的決策，以獲得競爭優勢。例如，企業為了獲得低成本優勢，既可以考慮降低人工成本，又可以降低機器成本，還可以選擇成本高昂的產品設計、嚴格的材料規格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。2）協調決策在協調方面，企業通過協調各活動之間的聯系，來增加產品的差別化或降低成本。例如，企業要按時發貨，則需要協調企業內部的生產加工，成品儲運和售后服務之間的聯系。與此同時，企業管理者應該認識到，價值活動的聯系不僅僅存在于企業內部，而且存在于企業與企業之間。其中最典型的是縱向的聯系，即企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯系，這往往影響企業活動的成本與效益，反之亦然。企業價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯系為增強企業競爭優勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業與供應商價值鏈之間的關系，企業和供應商常常會雙方受益。例如供應商的討價還價能力，決定了企業的采購原材料的價格，影響企業利潤，對企業的價值提升起著重要的作用。銷售渠道管理在構建企業價值鏈方面也起著重要的作用，它增加銷售量、降低企業的成本、產生企業的現金流。同時銷售活動進行的各種促銷活動還可以提高企業品牌形象、提高企業知名度、提高企業的差別化。6．5企業的戰略發動機分析企業的戰略發動機又被稱為企業的核心驅動力和DNA。企業的核心驅動力的概念是任何一個成功CEO必須理解的最基本的東西。它使得公司能夠形成特色鮮明和連續的戰略，從而令競爭者無足輕重。公司業務的某個部分是公司戰略的驅動力，該驅動力反過來影響管理人員在考慮公司產品的結構、客戶、行業細分和市場的地理位置時如何作決定。一般來說，企業的核心驅動力分為以下幾種：產品導向驅動力、用戶/客戶導向的驅動力、市場導向的驅動力、技術導向的驅動力、生產能力導向的驅動力、銷售或營銷方式導向的驅動力、配送方法導向的驅動力、自然資源導向的驅動力、規模或增長導向的驅動力、回報或利潤導向的驅動力等。根據公司自身的優劣勢，各個公司強調公司業務的不同的部分作為自己的企業的戰略發動機。國際著名企業顧問米歇爾·羅伯特就認為企業可根據自己的產品類型、所在的市場特點、企業資源狀況等，選擇某一種驅動力作為導向，指導企業資源的投放，并經過長期培植，打造出超越對手的競爭力。各種導向都有成功的范例，下面我們詳細分析各種不同的企業驅動力：6．5．1產品導向的驅動力一個追求產品導向戰略的公司有目的地把它的戰略限制在某個單一產品系列上，不斷克隆第一代產品。所有將來的產品都是目前產品的改良、延伸，也就是產品的外貌、形狀和功能幾十年如一日。企業主要注重產品的改進、修飾和提高，目的使產品越來越好，比競爭對手做得更好產品；企業服務方面注重服務的縱深化和豐富化，捆綁好產品和服務，使兩者相得益彰。例如可口可樂（軟飲料）、波音（飛機）、米其林（輪胎）、哈雷（摩托車），還有許多汽車制造商，如日本的汽車企業遵循產品導向致勝的戰略，他們明白“誰有最好的產品誰贏”的道理，通過對產品的精益求精，走在了許多競爭對手的前面。6．5．2用戶/客戶導向的驅動力由于世界多數制造業的生產能力過剩，大眾在基本需求方面要求越來越高，企業要保持自身優勢，必須最大地滿足客戶需要。同時企業的使命就是為客戶創造價值，擁有客戶就意味著企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而擁有并想辦法保留住客戶是企業獲得可持續發展的動力源泉。客戶的需求和期望會長期影響企業的總體戰略的制訂、實施、評價等企業戰略管理的整個過程。客戶發展戰略是企業為有效制訂面向客戶的長期決策，實現和堅持以客戶為中心的經營模式和企業文化、以客戶為導向的營銷策略所必須參照的指導思想。客戶導向戰略是對企業戰略的最具影響力的戰略思想，它比競爭對手更了解用戶，把客戶置于價值鏈的頂端，以個性化客戶為中心，圍繞客戶的需求生產產品或服務，滿足用戶的最終需求。客戶導向戰略的方向是建立服務型模式的企業，以便獲取客戶的信任，積累用戶的忠誠度。這一戰略強調的是客戶利益，而廠商的利益和戰略優勢存在于客戶之中。一個追求用戶/客戶導向戰略的公司有目的地把自己的戰略限定在預期的客戶或用戶群上。公司了解客戶/用戶的需求，用許多不同的產品來滿足其需要。例如強生（醫生、護士、病人、母親）、花花公子（男人用品）。6．5．3市場導向的驅動力所謂市場導向戰略就是企業把有自己的戰略有目的地限定在希望的市場份額或銷售方式上。公司制定的以市場為導向的戰略計劃是在組織目標、能力、資源和它所面臨的各種變化的市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程，其目標就是塑造和持續調整公司業務和產品，以期獲得目標利潤和發展。公司要認清該市場中的需求，然后提供許多不同的產品滿足需求。例如美國醫院供給品公司（現為Allegiance）和迪斯尼的理念（整個家庭的娛樂）。6．5．4技術導向的驅動力技術導向戰略則是扎根于一些基礎的、艱深的技術，例如化學、物理或其他軟件技能或專業知識，并尋求技術與專才的應用。公司以核心技術為杠桿挑起其他產品。公司要注重基礎或應用技術的研究，通過提高專業知識來推出新產品。一旦找到了用場，公司就開發適用這個技術的產品，給客戶提供類似的產品。這方面業務增長后，公司就用同一方法尋求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特爾（微處理器）、蘋果（PC）、王選時代的方正便是典型的技術導向性的公司。美國的輝瑞公司是以技術為導向的，他們把基礎和應用研究作為最關鍵的戰略技能，通過提高自己在制藥領域的專業知識不斷推出產品，才得以從一個中流水平的制藥公司發展成一流的制藥商。方正依靠具有中國特色的激光漢字編輯排版系統起家而成為中國"電子出版"之王，技術導向戰略成就了方正的昨天。對于中國企業而言，還是要認清自己的能力所在，研究開發能力較強、能夠持續不斷地進行技術創新的企業當以技術為戰略導向，抓住技術突破的戰略機會，倡導主流技術標準。當然，這樣的企業并不多，但"自強發展并不是靠有骨氣就能夠做到的"，盲目采用技術導向必然導致失敗。6．5．5生產能力導向的驅動力一個生產能力導向的公司在其生產設備方面投了大量的資金，保持生產設備的滿負荷運轉。在這種公司常聽到的是"保持運行"，每天3班，每周7天，每年365天。公司的戰略是保持生產設備滿負荷運轉，關心的重點則是如何保證設備運轉起來，降低成本。當公司尋求機會時，它只尋求那些能充分利用生產能力的機會。例如鋼鐵廠、煉油廠、紙漿和紙業公司。美國AK鋼鐵公司就遵循生產能力導向發展成為美國現存6家鋼鐵公司中盈利最多的一家，其運營邊際利潤比同行業平均值高2個百分點。中國的格蘭仕也是一家典型的以生產能力導向的企業。6．5．6銷售或營銷方式導向的驅動力一個銷售或營銷方式導向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，即所追求的所有機會必須充分利用這個銷售方式開展業務。例如上門銷售的公司（雅芳、玫琳凱和安利）、直銷式公司（戴爾）、通過目錄銷售的公司（L.LBean和Land''''sEnd）。最近加入的是亞馬遜，它通過網絡銷售消費品。戴爾計算機公司是通過銷售方法導向，大力發展銷售網絡的可靠性、效率和覆蓋范圍，成功地塑造出自己與眾不同的競爭力。以銷售或營銷方式導向的企業關鍵是找到適合企業和業務的銷售人員，同時注重銷售網絡的可靠性、覆蓋區域和效率。6．5．7配送方法導向的驅動力一個配送方法導向的公司，致力于從一個地方向另一個地方運輸有形或無形物品，關注最優化物流過程。這樣的公司只追求優化物流的機會，注重系統的覆蓋范圍和系統的效率，企業根據業務種類制定配送結構，提高企業競爭效率和競爭優勢。例如沃爾瑪商城、聯邦快遞、HomeDepot、Staples和Nextel。6．5．8自然資源導向的驅動力一個開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導向的。這些公司探索和發現所需資源，提高資源的加工質量和效率。例如埃克森、殼牌石油等公司。美國埃克森石油公司采用自然資源導向，培養出能在世界上最困難的地方發現石油的本領而超越競爭者。6．5．9規模或增長導向的驅動力一個規模或增長導向的公司通常是各種不同業務的組合體。它唯一的目標是追求規模和增長，他們往往采用低成本戰略。6．5．10回報或利潤導向的驅動力一個重視回報和利潤的公司，其重點是各種不同業務組合體的回報和利潤。最好的例子是20世紀70年代哈羅德·吉寧領導下的ITT。他的名言是"無論如何，每季度每個單元利潤都要增加"。這個方針使ITT擁有276種不同的業務。這些業務都保持獨立，當其中任一項連續三個季度未達到利潤目標，第四季度它就消失了。還有聯合信號（AlliedSignal）和通用電氣。杰克·韋爾奇追求的資產回報率為18%，這使得通用電氣進入了從燈泡到發動機到電視網絡到金融服務等廣泛的行業中。

6．5案例與分析

6．5．1張瑞敏：流程再造全面提升了海爾的國際化競爭力

編者按：12月26日，海爾的創業史上的里程碑，海爾跨越式發展的標志性時刻。在2003年的這一天，海爾正式宣布，全球營業額預計將突破800億元，折合97億美元，世界500強的大門已經向海爾開啟。與此同時，在這次冠以“海爾創業19周年、市場鏈流程再造5周年暨全面提升國際競爭力發展研討會”上，海爾集團首席執行官再次精辟論述了海爾的市場鏈流程再造和國際化歷程，闡釋了海爾不斷超越自我的發展理念。相信海爾的觀點與做法會對中國許多企業有借鑒意義。下面是張瑞敏演講的全文：在海爾創業19周年紀念會上為什么要重點研討“市場鏈流程再造”和“國際化”？因為這是所有企業在經濟全球一體化下都不可能回避、需要解決的問題———加入WTO以后，國際化對所有企業都不是遙不可及的，也不是喜歡不喜歡的問題，而是必須直面的問題！要應對國際化，企業內部的組織結構必須要變，也就是說，企業競爭力必須是國際化競爭力，這是中國企業長期面臨的問題。從1998年9月8日提出市場鏈流程再造，到現在已經有5年時間。當時提出來時并沒有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一個觀念很明確，這就是，一切都以加入WTO為背景來設計我們的工作。5年下來，我們今天至少避免了加入WTO后國內白色家電價格競爭的泥潭。今后海爾還能不能持續發展，流程再造非常重要。十六屆三中全會上，提出現代企業的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉順暢”關于市場鏈流程再造家電行業是中國市場化程度最高、競爭最激烈的行業。到現在為止，很多企業難以繼續發展，出現了很多問題。比如，前幾年是彩電行業，去年是洗衣機行業，很多曾經很好的品牌被收購掉了；今年估計是空調行業；明年會是哪一個行業呢？任何家電行業，過去大幅盈利，現在已經微利或者虧損，有的企業一夜之間步入虧損！所有這一切表現在價格戰上：產品生產出來賣不出去，只好降價，降價把利潤空間擠沒了，形成庫存和應收賬款，阻礙了企業的發展！降價的原因就在于產品結構和生產產品的思路——產品賣不出去是因為你不是為客戶找產品，而是為產品找客戶，即產品不是先銷售再生產，而是先生產出來后再想辦法銷售。而戴爾，它的每一個產品都是有訂單的；它通過成熟的網絡，每20秒就銷售一臺電腦！圍繞訂單來生產，這樣生產出來才能賣出去，這很關鍵，但它還不是問題的本質，問題的本質在于企業組織結構決定了你不可能要到訂單。過去企業的組織結構是“金字塔”式的。信息由領導一級一級傳達下來，沒有貼近市場，所以從某種意義講，這樣的組織結構導致正確地執行著錯誤的決策。比方說，以前企業生產一萬臺產品，只要按質、按量、按時生產出來就行了，沒有什么責任。但這1萬臺沒有訂單、沒有市場，執行下來，就是錯誤的！要解決企業市場的問題，不能靠降價，而要首先解決組織機構問題，即用市場鏈打造無邊界的企業。市場鏈流程再造的提出、推進及產生的變化海爾1998年9月8日的干部考評會上正式提出市場鏈流程再造。當時并沒有很清晰的知道每一步怎么做，只是預測到加入WTO后市場競爭的嚴重程度以及當時企業的現狀。當時企業根本不可能適應WTO，因為感受不到市場的壓力，而且覺得做得非常好：第一，因為那時利潤空間很大，包括海爾的很多產品差不多都是在市場爆炸性增長之前進入的，進入后很快趕上爆炸性增長，利潤非常大：比如海爾1984年干冰箱，差不多十多年都有非常高的盈利；但現在根本不可能，因為已經進入了微利時代；第二，那時市場空間也大，其實當時并不是有這么大的市場，并不是你太強，而是競爭對手太弱！國際化的大公司沒有進來，大家水平差不多，你稍微高一點就可以擁有很大的市常但這樣掩蓋了很多問題，而且，所有人都會感到自己不錯，這種自滿的情緒蔓延的結果是大家不再關注市嘗不再緊緊盯著市場！解決這個問題最關鍵的是拆掉“企業內外兩堵墻”：企業內部各個職能部門之間的墻，企業和外界之間的墻，從而使企業和市場融為一體，直接感受到市場的壓力。換句話說，把企業原有的結構打碎，然后建立市場競爭壓力的傳導機制，把市場的競爭壓力直接傳到企業內部來。比如采購，我們第一步先把采購集中起來。當時采購權在各個單位，各個單位因為利潤很大，對采購價格不關心，只要保證供應、保證生產就可以。采購多花的錢和盈利相比覺得無所謂。當時，采購集中受到很多中高層管理人員的抵制，因為這樣太不方便，但采購集中后第一年就賺了十幾個億，而且優化了分供方：原來的2360多家只剩下300多家，另外又引進來新的有競爭力的分供方400多家。優化不僅使分供方數量降下來，而且40多家分供方都是全球500強，可以參與產品前端設計，使企業整個產品競爭力得到提高！我們用3個“流”的市場鏈流程來替代過去直線職能式的金字塔結構：過去企業信息流通是上下流動，下級報告上級，上級下達命令執行。現在是橫向流動，所有的人都面對市場，根據市場的要求來工作——即以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉。因為這是有訂單的，我們可以做到現款現貨，產品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個企業運作流暢。十六屆三中全會上，提出現代企業的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉順暢”。企業不順暢，變革就沒有意義，包括美國管理市場競爭化的企業，每天也有很多企業倒閉，就是因為流轉不順暢。不管怎么改變產權，其目的是為了整個企業流轉順暢起來。海爾5年流程再造的探索，遇到很多困難，很多管理人員、包括中高層管理人員本能的抵觸，為什么呢？有兩點：一是企業組織結構由原來的靜態變為動態。原來所有人都等著上級指令來工作，只要符合上級的要求就完成任務，不管是否符合市場要求。現在變成動態，每個人都要根據市場要求干，但市場是每天每時每刻都在變化的，不能以“不變”應萬變。沒有訂單，就沒有工作。沒有訂單就只能停產。二是企業內部相互之間的關系轉變，從原來上下級關系、同事關系轉變為市場關系。過去只要經營好上級就行，上級滿意就行；現在只有市場滿意才能行。怎么讓市場滿意呢？我們把每個人都和市場結合起來。比如：倉庫里的發貨員，現在叫“發貨經理”，名稱的改變并不是權力的增加，而是直接對市場負責。過去發貨只要發出去，沒什么差錯就行；現在發出去的貨，計算機要全程跟蹤，完全送到客戶后才算工作結束；否則，發貨經理要負責。在這個過程中有運輸等各個環節的問題，也由發貨經理來協調。再如我們的開發人員叫“型號經理”，開發出來的產品要有利潤了才能有收入。怎樣才能有利潤呢？設計人員要調研用戶要求，要關心市常今年3月我去日本東芝考察，東芝的社長告訴我說：“我們現在觀念上最大的改變就是從以技術為中心轉變到以市場為中心”，和我們一樣，東芝也在逼技術人員到市場中去。還有我們的“客戶經理”，不是以銷售額為標準，而是要幫助客戶成功。外界對海爾市場鏈流程的關注及海爾的目標現在，社會各界對海爾市場鏈流程再造的質疑，主要有兩方面：一是市場鏈在經典管理中沒有過。其實所有的經典管理都是通過創新得到實踐證明后才成為經典的；所有的經典管理都沒有在發展中一成不變的，如果固化“經典管理”不發展，企業也就不能發展。二是市場鏈不符合科斯的交易成本理論。世界管理大師科斯曾說過：企業內部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高了。但是科斯的時代并沒有信息化，而現在有了信息化手段未必成本高，比如沃爾瑪，通過衛星傳遞信息，全球每個商場賣出幾個雞蛋去都會知道，可以把全球每個信息搜集起來，所以信息化時代應該可以做到。國外管理界、學術界對海爾市場鏈流程再造非常關注。前幾年瑞士洛桑國際管理學院已經把海爾市場鏈流程再造作為一個管理案例，并且現在已經成為歐盟案例庫的一個案例，并召開研討會。日本2003年召開了一次日本國內企業的管理研討會，在會上，日本的3個企業發言，日產、豐田和索尼，日本企業現在面臨一個非常大的問題是年功序列工資，對現在的發展制約很大，他們想打破原來這一制度，希望借用海爾一些思路，我作了發言，日本的媒體給海爾作了一個總結：海爾實行的是徹底的成果制，即完全以市場成果來決定個人收入，并認為日本企業也應該這么做。美國沃頓商學院也在關注，并且在跟蹤這件事，他們一個論斷是：如果海爾市場鏈再造成功了，在全世界將是獨一無二的，是對世界管理學的一個突破和創新。這給我們提出了很大挑戰，沒有一個模式可以模仿，必須一起來創新、創造！所以我們現在要解決3個難題，以便創造出更好的需求：第一個難題是信息化的基矗所有的企業都意識到自己有大量的數據，而且每天都在變化，但保證它們都是真實的卻非常困難。中國企業做ERP的成功的很少，為什么？原因很多，但我認為最根本的原因是沒有信息化的基礎，也就是說沒有走過電子標簽這一步，所以我們現在有兩個“碼”：每個人一個碼，每個物一個碼，把“人碼”和“物碼”在運作中統一協作起來，要做到這一點，不管多么復雜，不管運轉多么快，都會隨時清楚地知道狀態。這一切的實現必須靠信息化。第二個難題是每個人都要有一個市場目標。企業有一個大目標，然后分解到每個人身上，分解到每一天，這是非常困難的。我們現在需要的是把每個人像企業一樣來經營。把個人的目標明確之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步產生的市場效果是多少。第三個難題是每個人都有市場經營成果表。像企業損益表一樣，每個人都有他自己的損益表，每個人都像一個老板來經營。國際化戰略的提出及推進1998年我們從多元化開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是簡單地增加創匯額，而是怎么樣能夠保證在當地的份額。比方說在美國設立一個工廠，盈虧平衡點是20萬臺，我們在美國就是出口超過這個數后才建廠的。很多在國外設廠的出現了問題，很重要的原因就是因為還沒有市場就去設廠。1998年以來，海爾出口創匯高速增長，這種高速增長反映在當地的市場銷量上，所以我們選擇在當地本土化設廠，幾年下來我們在海外設立了13個工廠。設立這些工廠目的不是當地產、當地銷，而是為了提升企業的競爭力，能夠成為當地的名牌。也可以通過設廠提高企業的競爭力，比方說美國設廠，遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯網，包括信息化、物流……一下子把我們在國內的物流推進起來，使我們馬上和國際接軌。通過本土化的名牌運作獲得了更多的用戶資源，訂單增加了很多，這時候不一定再繼續去設廠，原來13個工廠都是海爾投資或合資的，而現在有了訂單，可以找很多工廠來，海爾付給一定的加工費。所以今年以來海爾沒有自己投資或合資來建工廠，而在全球的制造基地卻增加了9個，這9個制造基地叫做國際合作工廠，只是拿來訂單生產或承包一兩條生產線，這就是海爾在全球結成的一個整體的生產運作經營的一個網絡，這個網絡可以有效的規避風險，比如現在的反傾銷風險，乃至更麻煩的技術壁壘。擁有全球用戶資源才能成為經濟全球化的世界名牌我們所做的這一些都是為了創出世界名牌。因為在經濟全球一體化和信息化時代，對世界名牌的要求就是你在這個行業里必須擁有全球的用戶資源，一個區域名牌還不算世界名牌。因為現在世界上每一個行業都有幾個領導者，瓜分了這個行業的全球市場，才是真正的世界名牌。比如說飲料是可口可樂和百事可樂，就差不多瓜分了全球市場，膠卷、汽車行業、流通行業更是如此，家電行業也是如此。甚至即使做OEM，小打小鬧也不行，臺灣的電腦沒有自己的品牌，絕大多數是給IBM、惠普等作定牌，但是數量占了全世界筆記本電腦總量的65％，沒有人可以與之抗衡。我9月份去臺灣，看到一個專門給耐克做定牌的企業，這個廠做到了全世界第一，一年做1億雙，賺3億美金。但一個小鞋廠就不可能賺到錢。而這個廠為什么能賺到錢？因為它從研發開始一直到加工全部都有，甚至可以根據市場調研設計出多種新產品供耐克選擇，所以這已經不是簡單意義上的OEM，而是ODM，在某種意義上這也是核心競爭力。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果海爾提升國際競爭力的目標海爾的目標是成為世界名牌。如果按照一個行業是由幾個大的品牌來瓜分的話，海爾還有一段非常遠的距離。所以提升國際競爭力的目標，從外部來講就是成為世界名牌，從內部來講支持成為世界名牌的就是市場鏈的流程再造。并且我們的世界名牌與其他行業的世界名牌還不太一樣，很重要的一點就是要在每一個地方成為本土化的世界名牌，因為白色家電的特點是每個區域的需求都不一樣。全球化的采購、全球化的制造、全球化的設計、全球化的銷售都是我們一直在做的，但是加入WTO以后，對于我們來講很重要的一點也是很大的不同是全球化的流通，這個過去我們不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要獲得大的訂單，這必須要放眼全球市場，找全球的大客戶，再去滿足這個大客戶的需求。所以企業的組織結構必須要按照大客戶的需求來改變。

這樣就帶來了三個矛盾：第一個是速度和差錯率的矛盾。大客戶有時要產品要的非常快，例如：一個月生產100萬臺或者200萬臺你能不能做到？會遇到質量問題、模具開發的問題等很多問題。所以在這個快速轉變的時候，設計能力、模具開發能力、制造能力，所有的能力都必須跟上。簡單地說，就是在信息化的時代以最快的速度滿足用戶的能力。第二個是高性能和低價格的矛盾。大客戶要的產品性能要符合要求，價格又要很低，有時候差1美元，能失去一筆很大的訂單。表面上看是1美元，實際上是整合全球資源的能力。別人能夠做到的，說明他有全球最好的資源，你沒有做到，是因為沒有整合到全球最好的資源。可能是設計人員不是全世界最優秀的，或者最合適的；可能是采購到的零部件并不是最有競爭力的……這是全球化的問題，是進入大流通必須解決的。第三個就是大批量和高質量的矛盾。沃爾瑪一個小時在全球賣123萬臺DVD，它有時突然像放開閘門一樣，在一瞬間銷售一空。所以，質量必須100％的可靠！如果質量沒有保證，不只是在沃爾瑪或者家樂福永遠不可能再進，在這個市場上也永遠不可能再有信譽。

國際競爭力與“兩創”精神要解決以上問題怎么做？我們自己內部就是以“兩創精神”來提升國際競爭力。——要自強。“兩創”就是指創業和創新。創業，每人每天都是從零開始；創新，是每人每天都有新的提高，在市場上都有最高競爭力。首先要有這種精神，另外，心態上必須要自強。過去在國際上別的企業不太注意海爾，因為做得不太大。現在慢慢做大了，別的企業又來注意了。海爾目前至少在白色家電領域是中國企業走在最前面的，所以他們把矛頭對準海爾。現在最大的問題還不在這里，國外的競爭對手們非常有計劃的將全球市場看成一個整體，不光在中國市場要對付你，而且要在全球其它市場上也要對付你。所以自強精神非常重要。而且我們資金實力、人才實力、規模上都有明顯差距，所以必須在市場反應速度上要比別人快，必須人人都創新。老子說“勝人者有力，自勝者強”，最重要的還是要自強。自己戰勝自己，就沒有人可以戰勝你！——國家需要名牌，一個國家經濟強弱取決于名牌的多少。美國《洛杉磯時報》11月24日登過一條消息：沃爾瑪在孟加拉加工一件衣服的價格是1美元，賣出去是100美元，利潤主要在沃爾瑪。孟加拉向美國出口一共是19億美元，沃爾瑪就占了14％。所以，跨國大公司、世界名牌對一個國家發展的制約力非常大！在創世界名牌的道路上，我們還有很遠的路要走，但至少目前我們收到了一定成效，國外一些公司已經開始用海爾品牌來銷售它們的產品，他們付給我們品牌使用費。這對我們而言，很有好處：一是能得到利潤，二是這些產品過硬的話，就可以像廣告一樣宣傳海爾。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果！因為加入WTO后的全球競爭需要它！中華民族需要它！中國的富強需要它！

案例鏈接一：張瑞敏“洛桑路演”

10月7日，瑞士洛桑國際管理學院（IMD）請到了海爾首席執行官（CEO）張瑞敏，專門宣講幾個月來在海爾大行其道的“市場鏈”。此前，IMD的菲希爾教授已將《海爾建立市場鏈》做成案例流布四方。這間學院以每年一度的“全球國際競爭力排行榜”而著稱，被英國《金融時報》認為是“最具國際觀”的學院。因此，IMD的聽課人也都是頗有專業精神的企業管理者。在來自30多個國家近百名聽眾挑剔的目光中，張瑞敏開始了他酷似“路演”的上課。

企業內部市場化在海爾創業初期采取的是直線職能式管理，它是根據企業當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業連年效益很差，所以工廠狀況十分混亂：車間窗戶的木框被工人拆掉烤火取暖，窗戶上沒有一塊完整的玻璃，甚至有人在車間內大小便。在這種情況下，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面。在企業進入多元化的發展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業發展。在新經濟時代，采勸市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據訂單采購；制造系統按訂單生產；商流把產品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態的，因此企業永遠保持著非平衡的有序的動態發展狀態。在企業初創時期，強調全面質量管理，抓人的觀念的轉變。如1985年，檢查出76臺不合格的冰箱，就讓責任者親手砸掉，以強調不能再生產質量次的產品。在企業發展階段，海爾獨創出一種OEC管理法，即日事日畢，日清日高。要求每個人每天工作都要有所提高。就如把1元錢存入銀行，利率為1％，按復利計算，70天就可以增加一倍。“OEC”管理強調每天的堅實的基礎管理。在新經濟下，海爾在企業內部實施“市場鏈”。每個員工有所發展，是因為企業提供了機會。每個員工從企業獲得資源，根據資源占有情況，訂出使資源增值的目標，進行“負債經營”。所有人的工資都來源于訂單，取決于能夠把訂單變成讓顧客滿意的商品。因此，每個人不再是對上級負責，而是對市嘗對顧客負責。職能管理的收入：每個人由上司發工資，因此工資總額不與外部總效益掛鉤。導致出現這樣的情況：即使訂單只完成85％，企業也要給個人支付相應數量工資。例如：訂單是100萬份，市場經濟、備貨經理、商務經理分別承擔50％、30％、20％的任務。實際完成的情況如果分別是100％、100％、85％的話，按職能管理來計酬，三位經理的收入分別是：50％、30％、17％，合計為97％。按流程咬合計算收入的方式為：每個人的工資兌現是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根據外部決定，因此每道工序的完成，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關系。由于最后工序的原因影響外部效果將被索賠，那么在流程咬合中，上述三位經理的計酬應該是：完成任務100％的前兩位經理分別獲酬50％、30％，而只完成85％的最后一位經理要被索賠12％，因為他要從他的索酬中支付因他未完成任務而給前兩位經理造成的損失。

再造海爾海爾的戰略管理可以歸納為“三化”：業務流程化、結構網絡化、競爭全球化。之所以這樣講是因為從戰略上來考慮，業務流程化是參與新經濟競爭的一個基礎；結構網絡化把海爾原來的結構做了一個轉化；競爭全球化是海爾的目標。換個角度說，為了達到競爭全球化的目標，業務流程化是必要條件，結構網絡化是充分條件。這就像海爾的斜坡球體論所說的那樣，基礎管理是實現競爭優勢的必要條件，但僅僅有基礎管理并不能保證在市場競爭中一定取勝，還需要一個充分條件，就是創新。海爾現在要的是全新的領域，僅僅把以前傳統的做法用現在的電子技術來包裝一下是絕對不可以的。所以必須先把觀念改變。流程再造對海爾來說最主要的一個是物流，一個是商流。物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，當然這是海爾的一個目標，至少海爾已經把幾十萬平米的倉庫消滅掉了。最后，海爾的倉庫不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存用。如果把企業的倉庫比做水庫的話，現在要把所有水庫的閘門都打開，變成一條河。但現在隨便一個企業都有很多“大水庫”，其次是半成品庫，然后是產成品庫。而恰恰最大的問題是水庫看起來有水，但實際上水出不來。因為相當大一部分是死水。商流是以空間消滅時間。對任何一個企業而言，它都會認為產品從生產線下來到用戶手中這段時間是正常的。對海爾來講，新經濟時期，必須省去這個時間，用戶在網上訂貨，海爾根據訂單送貨便結束。海爾怎樣才能把這個時間消滅到零呢？必須靠“空間”，就是海爾自己的網絡，這樣的風格不等于是海爾自己的網絡。特許經營商店可以，電子商務也可以。現在產品生命周期越來越短，主要是科技的發展和用戶的個性化需求所致。包括原來更新換代不很快的冰箱等產品也是時間越來越短，在新經濟下，這個時間還要進一步縮短。所以，產品投放可采取倒金字塔型的持續投放，以保持訂單的持續上漲。過去是橄欖型的投放，一開始先小批量投放，見到效果后再加大批量，然后逐漸減少投放。倒金字塔型的投放策略風險很大，必須有把握，用自己的銷售網絡一下子大批量推出占領市場，在第一個區間，量很大而且利潤很高，然后逐漸收縮。假設產品的生命周期是六個月，六個月后，再接另一個新產品，這樣在市場上可以占據較大的份額。

信息流是最主要的傳統企業是以物流為中心的，現在的企業必須是以信息流為中心，信息流產出物流、物流帶動資金流。在內部結構中，把兩端加大，即強化科研和銷售服務網，減少中間加工部分。但目前國內分供方還不能滿足這個要求，現在海爾已經和國際分供方開始合作。制造業的未來發展方面比如物流，可以利用海爾搭建的大型平臺，利用大型的配送網絡，為客戶提供采購服務，這個服務是有償的，價格相對較高，有的公司采購不到，海爾可以做到。商流也在往服務網絡方向發展，比如剃須刀的銷售，利用目前龐大的銷售網絡，通過網上現場訂貨會，非常方便。海爾只須一手抓住國際上最好的生產商為海爾生產OEM產品，另一只手抓住自己龐大的銷售網，這是絕對的零距離。美國一家著名家電公司找到海爾信息產品本部，要把所有在中國的維修、電話服務業務交給海爾，而他們要利用海爾的服務網絡，必須付費，否則自己來做成本極高。海爾海外推進本部在上海已經注冊了一個外貿公司，完全外貿形式。這個公司在國內國外收購產品之后，不使用Haier這個品牌，一樣盈利。因為海爾在國外有著屬于自己的龐大的銷售網絡，海外推進本部今年最大的收獲是將一些小的零散客戶逐漸朝大的連鎖店過渡，這就是海爾的網絡優勢。更大的一個服務要領就是金融服務，金融服務是更廣義的真正的服務。比如美國GE金融的利潤占它總利潤的一半。目前家電企業價格戰打得很激烈，在市場發育階段，總會有一個無序的價格戰階段，這個階段應該是正常的，但在中國卻是不正常的。無序的價格戰過后，應該是有序的市場秩序，但在中國無序的價格戰之后，仍然是無序的競爭，海爾為什么要參與呢？比如中國一個國營彩電廠已經虧損了七個億，還敢站出來叫板：誰打價格戰，我和它血戰到底。因為它是國有資產，不怕虧損。因此目前的價格戰，不是真正意義上的價格戰，要是打的話，是打價值戰而不是價格戰。所謂價值戰最終的服務是滿足消費者的個性化需求，使產品物有所值，不說降價不降價，只說這個價格你是否能夠接受？如果消費者接受，這就是有意義的價格，如果消費者不接受，即便是打價格戰，又有何意義呢？摘自：2．海爾市場鏈模式與DELL直接模式有異曲同工之處，即都是以客戶為起點的大規模定制模式，二者有什么差異，對中國企業來說，哪個更有借鑒意義？應該說以客戶為起點的管理流程或模式，在全世界制造業范圍內，DELL是首家，而海爾是第二個。在未來10年左右的時間里，企業的信息網絡優勢將決定企業的整體競爭優勢。電腦制造商走在各制造行業的前面，而DELL又是電腦行業的領頭羊，DELL模式成為該行業模仿的對象似乎是理所當然的。海爾模式則不一樣，它橫跨電子和機械兩大行業，又是發展中國家的企業，因而海爾模式不但在中國，而且有可能成為具有世界意義的創舉，作為國內的行業企業尤其非IT領域，海爾的借鑒性非常強。3．搞市場鏈，即業務流程再造是一項很艱巨的工程嗎？而對于有相當規模的傳統制造業海爾來說，進行業務流程再造非常艱難，尤其是人們觀念上的阻力。但如果分析研究海爾的成長過程，似乎又是水到渠成。由于海爾提倡“日清日畢”、“居危思變”、“客戶永遠是對的”、“打飛靶”等管理理念及模式，強調每個人創新能力的企業文化，使海爾面臨新經濟電子商務的挑戰，比較順利地過渡過來。海爾的成功得益于漸進創新。海爾多年以來強調以顧客服務為核心，漸進創新，不斷改進，小步快跑。二十年來，海爾在幾個緊要關頭均比同業超前。比如當年的質量超前，在別的廠家大上快上生產線時，海爾已經預料到質量在未來競爭中的份量，寧可放棄相當一部分利益也要保證質量；砸冰箱時間便是明證．第二步超前，是國際化。當人們還在談論企業該多元化還是專業化時，海爾已經早早走出了國門．而在企業紛紛國際化時海爾已然在發達國家站穩了腳跟；同樣，在同行們還在探究互聯網是怎么回事時，海爾又已經提出"要么觸網，要么死亡"，當然，海爾的觸網遠遠超出了一般意義上的觸網概念，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯網電子商務的以客戶為起點的業務流程。目前海爾已經建立起適應電子商務的物流、商流、資金流。關于這次業務流程再造，海爾內部員工均認為是創業以來調整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來。正是超前幾小步，成功一大步。4.大部分企業業務流程再造時并不成功，但為什么海爾相對容易？這主要源于海爾良好的漸進創新的發展模式。長期以來，海爾始終以市場作為中心，以致我們很多人認為海爾過分強調顧客意識，幾乎到了吹毛求疵的地步。現在看來，正是這種強調服務、銷售、顧客的發展路徑讓海爾自然地過渡到基于互聯網的大規模定制時代的經濟模式中來。

6．5．3案例思考題：1．海爾的市場價值鏈是如何設計的？2．海爾市場價值鏈構造過程中，員工的觀念如何轉變？物流、商流和信息流如何再造？3．如何充分利用整個行業的價值鏈？4．組織結構應該如何與企業生命周期、戰略目標相匹配？

附件1：市場營銷分析問卷市場營銷系統：1)企業市場營銷系統是否提供了有關顧客、潛在顧客、經銷商、競爭者、供應商、一般消費者的全面、準確、及時的信息？2)企業的決策者是否要求進行市場調查研究以及他們是否運用了市場調查研究的成果？3)企業是否使用了市場和銷售預測的最佳方法？4)市場營銷計劃是否受到重視和有效？5)企業銷售目標是否建立在合適的基礎上？6)企業是否有合適的控制程序以保證各年度銷售計劃的實現？7)企業管理者是否定期分析各個產品、市嘗地區的銷售和銷售利潤？8)企業管理者是否定期檢查了銷售成本？9)企業是否有組織的激發、收集和選擇有關新產品的建議？10)企業在投資開發新產品之前是否進行了恰當的概念研究和經濟分析？11)企業在推出新產品之前是否進行了適當的產品和市場測試法？市場營銷的生產率1)企業不同產品、市嘗地區和銷售渠道的利潤率？2)企業是否應該進入、擴大、收縮、或撤出某一經營領域以及短期和長期的效果是什么？3)由哪些營銷活動的成本過高？是否可以采取降低成本的措施？市場營銷職能1)產品線的目標是什么？這些目標是否合適？目前的產品線是否符合這些目標？2)產品線的深度是否因擴大或收縮？產品線的寬度是否擴大或收縮？3)企業的產品組合是否合理？是否需要調整？4)企業營銷部門是否了解顧客對自己和競爭對手產品的認識和態度？5)企業的產品策略是否應該改進？6)營銷部門是否了解企業的定價目標、政策和策略？價格在多大程度上是由成本、需求和競爭決定的？7)企業管理者是否了解其產品需求價格彈性、經驗曲線效應和競爭者的價格、價格政策？8)企業在多大程度上與銷售商、供應者、政府的要求相一致？9)企業銷售渠道的目標和策略是什么？10)企業銷售渠道及其各環節的有效性如何？是否應當改變銷售渠道？11)企業廣告的目標是什么？廣告費用是否恰當？廣告預算是如何確定的？12)廣告的形式和內容是否恰當？顧客和公眾對企業廣告有什么看法？13)企業廣告的媒介選擇是否恰當？14)企業內部廣告人員是否稱職？15)企業的促銷預算是否合適？是否充分和有效的利用了各種促銷手段？16)新聞報道的預算是否合適？有關部門的人員是否稱職和富有創造性？17)銷售人員的目標、定額、責任和獎懲制度是否明確和合理？18)銷售隊伍在數量和質量上是否與企業的有效戰略相適應？19)銷售人員是否表現出較高的士氣和能力？

附件2企業科研能力調查問卷

下面是企業進行研究與開發分析應該回答的若干問題：1)企業是否有恰當的人才進行有效的研究與開發工作？2)企業是否有使研究與開發工作有效所需要的設施與設備？3)企業是否有使企業的研究與開發工作有效的信息與資源？4)企業是否調查了改進老產品和開發新產品的利弊？5)企業是否比較了下列兩種選擇：開發新產品和改進老產品與開發新產品和改進生產過程？6)企業是否有專門的研究與開發部門？7)企業是否為研究與開發提供了足夠的人力與資金？8)企業是否利用了現有的各種關于新產品的設想？9)在不知道成本和收益的情況下，企業是否敢于對研究與開發作長期投資？10)企業在研究與開發方面是否有明確的戰略、目標和政策？11)企業是否了解競爭對手的研究與開發戰略？12)企業是否考慮和其他研究機構建立合資、合作的關系？

主要參考文獻

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