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一、子承父業(yè)：家族企業(yè)的首選繼任模式

（一）其形成的原因

1、企業(yè)的特性具有決定性的影響，在“血濃于水、注重血緣關(guān)系”的儒家文化背景下，家族成員對于外人一般持不信任態(tài)度，都想將他們一生建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，這是人類的本性，這就決定了基于血緣的人才選用標(biāo)準(zhǔn)是一般創(chuàng)業(yè)者的本能選擇。《我國私營企業(yè)發(fā)展報(bào)告（2002）》中的數(shù)據(jù)顯示，即使子女沒有能力，或者子女不愿繼任，子承父業(yè)模式還是占總數(shù)的73.8%。這表明，我國家族企業(yè)的親情關(guān)系和子承父業(yè)的傳統(tǒng)還會相當(dāng)普遍。

2、從整個(gè)社會大環(huán)境來看，子承父業(yè)模式最為安全。在繼任者的忠誠度方面，普遍優(yōu)于其他模式，降低了信用成本。而且對文化的認(rèn)同和秉承方面比較有效率。

（二）“子承父業(yè)”模式的不足之處

1、從能力的角度來看。畢竟家族圈子小，成員少，可選擇的范圍太窄，選擇到能力強(qiáng)的接班人的幾率明顯的要低于面向社會所選擇的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。而且中國缺少嚴(yán)格、成熟的教育體系，對第二代的教育很多都是失敗的，由于隔代創(chuàng)業(yè)激情的遞減和優(yōu)越的家族環(huán)境造就的“溫室”，并不是所有的家族企業(yè)后代都有能力扛起父輩的大旗。

2、“子承父業(yè)”模式也可能引發(fā)家族、家族的內(nèi)訌。由于企業(yè)創(chuàng)始人有多個(gè)，或者企業(yè)創(chuàng)始人有幾個(gè)子女，這樣容易引發(fā)家族矛盾，甚至內(nèi)訌，增大代際傳承失敗的變數(shù)。

二、職業(yè)經(jīng)理人：家族企業(yè)的必然選擇

（一）形成的原因：當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，可能遇到管理上的瓶頸，選擇職業(yè)經(jīng)理人會帶來管理效率上的改善，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、全球經(jīng)濟(jì)競爭的加劇，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，解決了現(xiàn)代社會日益復(fù)雜的管理任務(wù)、專業(yè)的運(yùn)營知識與資本的矛盾，為企業(yè)帶來的好處也會越來越明顯，為此，一些家族企業(yè)創(chuàng)立者開始反思“子承父業(yè)”模式，根據(jù)*省民營企業(yè)協(xié)會的一項(xiàng)調(diào)查，有38%的企業(yè)主愿意聘請職業(yè)經(jīng)理人來打理企業(yè)。如眾所周知的*方太集團(tuán)，方太集團(tuán)的董事長茅理翔提倡建立現(xiàn)代家族制，除了總經(jīng)理是其子茅忠群外，下面所有的中高層干部，全部是對外吸納的有能力的高級知識分子，這樣，不但沒有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滯后的問題，反倒是決策比較快速，執(zhí)行也比較得力。

（二）不足之處，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入的障礙與風(fēng)險(xiǎn)：

1、職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度受到家族企業(yè)成員的猜疑，職業(yè)經(jīng)理人的能力確定上存在技術(shù)困難，需要一段很長的時(shí)間去了解、去評價(jià)，加上職業(yè)經(jīng)理人一般不擁有企業(yè)股份，職業(yè)經(jīng)理人很難在短時(shí)間內(nèi)被家族成員認(rèn)可，我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育不足和企業(yè)內(nèi)外的極力約束機(jī)制不健全，出現(xiàn)的職業(yè)經(jīng)理人侵吞企業(yè)財(cái)產(chǎn)等事件也導(dǎo)致家族企業(yè)不當(dāng)心放權(quán)于經(jīng)理人。

2、職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的管理風(fēng)格、工作環(huán)境和企業(yè)文化存在沖突。由于歷史等原因，家族企業(yè)一般對經(jīng)營管理缺乏科學(xué)的系統(tǒng)的了解，管理制度或無或流于形式或比較混亂，在企業(yè)內(nèi)部，還缺乏現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的工作環(huán)境，等級制度比較嚴(yán)苛，做事諸多阻礙等問題，這樣就很難吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人，據(jù)調(diào)查，與企業(yè)創(chuàng)立者管理理念的沖突是導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人流失的主要原因。

3、我國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍發(fā)育還很不完善，職業(yè)道德規(guī)范還沒有形成，這樣的情況下，選擇非家族成員管理確實(shí)存在一定的信用風(fēng)險(xiǎn)，如缺乏責(zé)任心、敬業(yè)精神不強(qiáng)、職業(yè)道德低下，將導(dǎo)致企業(yè)存在巨大的委托風(fēng)險(xiǎn)。

第二節(jié)兩大模式的選擇

如何選擇這兩種模式，在“忠誠度”和“能力”之間尋求盡可能好的契合點(diǎn)呢？家族企業(yè)在代際傳承模式選擇上，無論是培養(yǎng)子女還是選聘職業(yè)經(jīng)理人繼任，都不存在哪種模式更好的問題，主要取決于企業(yè)發(fā)展的階段性需求和創(chuàng)立者的戰(zhàn)略選擇。

如圖所示：在企業(yè)的早期階段，企業(yè)主要依靠創(chuàng)始人的冒險(xiǎn)精神，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是統(tǒng)一的，企業(yè)在第二代和第三代大多數(shù)繼續(xù)保持家族所有和家族控制，大多數(shù)發(fā)展至今的家族企業(yè)正處在泛家族化階段，成長曲線為b-c所示的發(fā)展階段，在此階段，企業(yè)大量吸納與企業(yè)主及其家族有著業(yè)緣、地緣、擬血緣關(guān)系的泛家族成員進(jìn)入企業(yè)，擔(dān)任企業(yè)的管理工作。但到企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，如控股公司時(shí)可能會碰到管理上的瓶頸，僅靠家族成員是不可能的，就需要引入職業(yè)經(jīng)理人，吸取其專業(yè)的知識，系統(tǒng)的架構(gòu)，建立完善的管理規(guī)章制度，以輔佐企業(yè)管理者，創(chuàng)造收益[8]。職業(yè)經(jīng)理人開始部分或更多的掌控企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，為了充分利用現(xiàn)代企業(yè)制度兩權(quán)分離帶來的優(yōu)勢，并減少職業(yè)經(jīng)理人的“不安全性”應(yīng)從法律上加強(qiáng)對私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，增加職業(yè)經(jīng)理人竊取企業(yè)核心技術(shù)的成本；家族企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)完善內(nèi)部審計(jì)和控制機(jī)制，從制度上防止職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)會主義行為；同時(shí)也應(yīng)建立有效的激勵機(jī)制，確保職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)利益一致。

第三章家族企業(yè)的繼任問題的對策

通過上述“子承父業(yè)”和職業(yè)經(jīng)理人制度的分析，我們可以得出這樣的結(jié)論：傳承模式多種多樣，無好壞之分，要根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展?fàn)顩r，本身的需求和創(chuàng)立者的戰(zhàn)略要求來選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。但選對了模式，也不是就能穩(wěn)操勝券了，不管哪種模式都可能引發(fā)一些風(fēng)險(xiǎn)。

第一節(jié)繼任過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)

一、能力匱乏的風(fēng)險(xiǎn)

中國幾乎所有成功的民營企業(yè)的基本特點(diǎn)就是對優(yōu)秀企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)能力的強(qiáng)烈依賴，而不是依靠某種體制結(jié)構(gòu)所特有的優(yōu)越性。第一代成功創(chuàng)業(yè)者幾乎與中國市場經(jīng)濟(jì)同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學(xué)歷水平不高，但是幾十年的市場摸爬滾打，培養(yǎng)了他們吃苦耐勞、堅(jiān)忍不拔的意志品格；對市場有天生靈敏的嗅覺和快速決策的魄力；后備的繼任者盡管在文化知識水平、視野廣度、依賴的背景和基礎(chǔ)等方面可能勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實(shí)彈”的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，社會理解不夠深刻，嚴(yán)重的實(shí)踐不足往往使他們“學(xué)富五車”卻“手無縛雞之力”。而且在富裕的環(huán)境中也不乏“二世主”，這一切就給企業(yè)交班之后能否持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展帶來了不確定性。

二、權(quán)威失落的風(fēng)險(xiǎn)

老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中具有極高的威望，他的這種權(quán)威是企業(yè)凝聚力的主要來源之一。他們憑借創(chuàng)立事業(yè)的資歷、在同齡人中突出的領(lǐng)導(dǎo)能力和家長般的權(quán)力，往往使人心服口服。而如果繼任者沒有商戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，能力平平，全憑其出身而得到企業(yè)權(quán)利，那他在企業(yè)中的威信就可能會大打折扣。繼任者在接管企業(yè)時(shí)可能會遭遇到兩方面的不認(rèn)可：一是企業(yè)元老級人物的不信任、不認(rèn)同。元老級人物是企業(yè)的締造者或“開國元勛”，為企業(yè)的創(chuàng)建立下了汗馬功勞，在企業(yè)資質(zhì)深厚、德高望重，他們一般處在權(quán)力的核心位置，甚至很可能是繼任者的長輩，其言行易引起企業(yè)其他員工的模仿，具有放大效應(yīng),所以他們認(rèn)可和支持的程度極大地影響著繼任者決策的貫徹執(zhí)行，影響著繼任者在廣大員工中的威信和地位。二是子輩同齡人的不認(rèn)同。上一代創(chuàng)業(yè)者也曾經(jīng)面對過同輩分家族成員認(rèn)可的問題，但他們無論從對企業(yè)的貢獻(xiàn)還是能力水平來講，都無法與創(chuàng)業(yè)者相比，在較長的企業(yè)的成長過程中也被創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力所折服。在這方面，繼任者是沒法可比的，而且可能因?yàn)楣蓹?quán)的劃分和繼任者人選的確定使某些家族成員心存不滿。所以，繼任者可能得不到子輩同齡人的認(rèn)同和尊重。

三、新舊文化、制度更替沖突的風(fēng)險(xiǎn)

隨著繼任者的出現(xiàn)，民營企業(yè)也必然會經(jīng)歷新企業(yè)文化、新企業(yè)制度的確立過程。上一代創(chuàng)業(yè)者的文化水平一般都較低，但敢吃苦，善于經(jīng)營，他們的企業(yè)家才能是在創(chuàng)業(yè)中形成的，其經(jīng)營的企業(yè)反映了以自身個(gè)性為主導(dǎo)的企業(yè)文化和企業(yè)制度；而第二代繼任者卻大多具有高學(xué)歷，其中不乏國外的博士和mba精英，他們對行業(yè)技術(shù)、發(fā)展?fàn)顩r、管理模式都有比較深入的了解，他們基本沒有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在企業(yè)家才能的形成過程中知識的含量更高。這種成長歷程、企業(yè)發(fā)展背景的不同，兩代人所認(rèn)同的企業(yè)文化和制度可能存在分歧。而新文化、制度對企業(yè)的管理功能的產(chǎn)生不可能一蹴而就，舊文化、制度向新文化、制度變遷有一個(gè)銜接、融合的過程。如果兩者之間過渡不好，沖突激烈，企業(yè)就可能出現(xiàn)法不服眾、員工抱怨程度上漲、內(nèi)訌、經(jīng)營低下，嚴(yán)重的甚至可能導(dǎo)致企業(yè)分散、瓦解。

第二節(jié)西方家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)

針對上述所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，我們來看下西方家族企業(yè)在解決傳承問題的經(jīng)驗(yàn)。西方國家如美國有很多百年的家族企業(yè)，如沃爾--瑪特百貨公司，希爾頓飯店公司等，都是幾代下來仍長盛不衰的知名企業(yè)。從他們的發(fā)展史來看，總的有兩點(diǎn)特征：一、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)日漸分離：二、社會化程度越來越高。這兩者造成的結(jié)果是家族制的淡化，家族外部成員越來越多地參與企業(yè)的經(jīng)營，握有企業(yè)的股票。另外起很大作用的還有制度和文化，開放的文化不排斥家族以外的人才，通過制度化的體系科學(xué)地實(shí)現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、培養(yǎng)和更替[9]。

具體的來說：一、西方教育強(qiáng)調(diào)獨(dú)立，包括經(jīng)濟(jì)獨(dú)立和人格獨(dú)立。家長更希望他們能白手起家，體會創(chuàng)業(yè)的艱難，而不是過早的進(jìn)入家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層。二、相對開放的社會文化，不排斥家族以外的人才，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)引進(jìn)家族外的資本，或建立股東大會、董事會、總經(jīng)理這樣的三級管理模式，從而實(shí)現(xiàn)一定程度上的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。三、處理繼承人問題上已經(jīng)形成了一套規(guī)范的制度，制定了可行的繼任計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)力的順利交接。四、女性繼承人日益得到青睞，巴伯森學(xué)院針對全美3.5萬個(gè)家族企業(yè)所做的研究指出，約四分之一中小型家族企業(yè)考慮把事業(yè)傳給女兒而不是兒子[10]。

而我國很多才發(fā)展起來的民營企業(yè)，成立時(shí)間比較短，不少正處在第一代向第二代的交接期，因而面臨的問題很突出。首先，目前中國的家族企業(yè)以中小型為主，總體上與發(fā)達(dá)國家相比社會化程度很低。同時(shí)，受傳統(tǒng)儒家文化思想的影響，強(qiáng)調(diào)血緣與繼承家業(yè)的關(guān)系，“子承父業(yè)”是個(gè)自然的選擇。然而，“子承父業(yè)”在今天仍面臨著諸多問題。再者由于社會信任機(jī)制的不健全，職業(yè)經(jīng)理人制也較難進(jìn)入企業(yè)，就算進(jìn)入企業(yè)，也無法真正地扎根下來。只有從制度和文化著手，使家族制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度，中國的家族企業(yè)才能真正擺脫血緣的禁錮，家族企業(yè)的繼承問題才能得到根本的解決。

第三節(jié)對繼任模式的建議

要使家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)從家族制到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)人員外部化，尋求家族企業(yè)的更大發(fā)展，需要從內(nèi)外兩方面進(jìn)行制度創(chuàng)新，以改變原有的用人機(jī)制。

一、外部制度創(chuàng)新

（一）建立私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法制環(huán)境。1、加大對私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度；其次，進(jìn)一步細(xì)化有關(guān)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律，對財(cái)產(chǎn)權(quán)利、責(zé)任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內(nèi)容做出明確和具體的規(guī)定。2、建立有序的市場環(huán)境，加強(qiáng)個(gè)人信用的法制建設(shè)。特別是要加快建立個(gè)人信用誠信體系建設(shè)，這一體系在上海已經(jīng)初步建立，通過誠信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信[11]。3、逐步建立和完善經(jīng)理市場，使企業(yè)可以在市場上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫，加大人才選拔的范圍，通過職業(yè)經(jīng)理市場的建立，加大對人的監(jiān)督，使其敗德成本加大。與此同時(shí)，建立相應(yīng)的仲裁機(jī)構(gòu)，解決委托過程中出現(xiàn)的糾紛。4、推進(jìn)和完善社會保障制度。國家要逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)與社會保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制，使其在全社會流動起來，在一定程度上使外聘經(jīng)理人員減少短期投機(jī)、敗德行為，安心于企業(yè)的工作。

二、家族企業(yè)內(nèi)部制度創(chuàng)新

有了社會的外部制度的保證，家族企業(yè)還要進(jìn)行內(nèi)部的創(chuàng)新，主要包括下面幾個(gè)方面：

1、預(yù)先制定傳承計(jì)劃

經(jīng)營權(quán)的交接是企業(yè)生死攸關(guān)的大事，必須有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行，及時(shí)制訂出合乎企業(yè)實(shí)情的繼任計(jì)劃是控制一切風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。但是民營企業(yè)在制訂繼任計(jì)劃時(shí)會面臨來自企業(yè)創(chuàng)始人、家庭、企業(yè)管理者、企業(yè)其他所有者以及外部其他阻力。為此，必須做好以下一些工作：一是企業(yè)創(chuàng)始人要努力克服情感障礙，擺正心態(tài)，接受事物新陳代謝的客觀事實(shí)，明確制訂繼任計(jì)劃的必要性，主動發(fā)起繼任計(jì)劃制訂和實(shí)施行動。二是做通家庭成員的工作。長期家文化的影響，家庭成員容易認(rèn)為財(cái)富、職位、身份在家族中重新調(diào)整會導(dǎo)致親情的淡漠和家族結(jié)構(gòu)的瓦解。所以作為繼任計(jì)劃發(fā)起人要說服大家用企業(yè)的眼光來看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放棄權(quán)力所承擔(dān)的困難和痛苦現(xiàn)身說法來贏得家族成員的支持。三是做好管理者的工作。lansberg指出,在位者可能會拒絕離任,因?yàn)殡x任就意味著他的職業(yè)生涯的終結(jié),面臨被繼承后生活的改變,并且將會目睹領(lǐng)導(dǎo)、管理風(fēng)格的改變。這些因素組合在一起,就會戲劇性地制約在位者離任的傾向。在大多數(shù)情況下,在位者很難想像在家族企業(yè)中失去領(lǐng)導(dǎo)權(quán)之后的生活,因此,在位者害怕喪失對家族和企業(yè)的控制力[12]。所以要與他們公開、坦誠地談?wù)摾^任問題，把繼任問題與企業(yè)持續(xù)發(fā)展聯(lián)系起來，甚至可以增設(shè)一些激勵措施，鼓勵管理者把培養(yǎng)和支持繼任者當(dāng)成他們今后的重要職能之一。四是做好其他所有者的工作。關(guān)鍵是動員董事會成員支持繼任計(jì)劃的制訂和實(shí)施。這不僅是因?yàn)槎聲谥朴喞^任計(jì)劃時(shí)能夠提供非常需要的專業(yè)技能和觀點(diǎn)，更重要的是董事會有連續(xù)監(jiān)督的功能，可以監(jiān)督管理層的職責(zé)是否按照繼任計(jì)劃從一代人傳到下一代人。

2、精心培養(yǎng)繼任者候選人

對繼任者候選人的培養(yǎng)是增強(qiáng)其能力，樹立其今后在企業(yè)中的權(quán)威地位的重要途徑。培養(yǎng)內(nèi)容大致包括三方面：（1）基本文化知識、經(jīng)營管理知識、社會法律道德意識、企業(yè)相關(guān)的基本技術(shù)等方面的學(xué)習(xí)。從實(shí)際看，江浙不少老一輩的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)意識到文化知識的重要性，越來越多的民營企業(yè)家族成員被送到好的學(xué)校，甚至國外接受良好的正規(guī)學(xué)校教育，在這方面的素質(zhì)普遍超出他們的前輩。（2）良好的意志品質(zhì)、職業(yè)偏好等。要努力培養(yǎng)家族后輩吃苦耐勞、勇于面對困境的精神；逐步使他們養(yǎng)成處驚不亂、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征；引導(dǎo)他們對產(chǎn)品和市場產(chǎn)生興趣。（3）經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和技巧。要讓家族后輩以打工、到本企業(yè)做助手、獨(dú)立創(chuàng)辦或經(jīng)營子公司等形式，不斷參加企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐，在真槍實(shí)彈的商戰(zhàn)中摸索、總結(jié)出企業(yè)經(jīng)營的技巧和經(jīng)驗(yàn)。香港很多企業(yè)家的子女進(jìn)入本企業(yè)接班之前在工作安排上都如出一轍——讓他們?nèi)ラ_辟公司的海外業(yè)務(wù)，其中的秘密就在于一旦成功就積累了好的經(jīng)驗(yàn)，為日后順利接班打下根基；如果失敗，也能夠發(fā)現(xiàn)問題，吸取教訓(xùn)，而且海外業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，容易對公司其他人封鎖消息，使之有機(jī)會重新開始，這一點(diǎn)對國內(nèi)民企在培養(yǎng)接班人上有一定借鑒作用。

3、建立有效的家族成員的退出機(jī)制

要徹底改變家族企業(yè)用人唯親的現(xiàn)狀，就必須使不稱職的家族成員逐漸退出管理層，而從經(jīng)理市場上聘用高級專業(yè)人才。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，經(jīng)營的多樣化，原有的創(chuàng)業(yè)者在知識、管理能力等方面逐漸不能與之相適應(yīng)。此時(shí)家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，促使家族成員逐漸退出。家族企業(yè)妥善安置退出的家族成員，“親屬予以利，才人予以權(quán)”，避免內(nèi)部的摩擦、沖突和動蕩。家族成員的淡出可以采取以下途徑：（1）制度性規(guī)定。由權(quán)威的家長做出決定，家庭或家族成員強(qiáng)制退出。（2）從增量上下文章，集團(tuán)在組建新公司時(shí)，嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立。兄弟姐妹、親戚不能進(jìn)入公司，然后再把集團(tuán)的重心向新建的公司轉(zhuǎn)移，逐漸使家族成員退出。第一種途徑的變革干脆利落，但其缺點(diǎn)是有可能引發(fā)家族劇烈的沖突，對其可以由原始股東建立類似的基金來專門養(yǎng)活退出的家族成員；后一種相對緩和一些，但時(shí)間較長，不易引發(fā)劇烈的沖突。

4、外聘職業(yè)經(jīng)理人

眾多家族企業(yè)之所以取得今天的成就是因?yàn)樗麄兠翡J的觀察到了市場上的商機(jī)，因?yàn)槌跗诟偁幉患ち遥袌隹臻g很大，通常由領(lǐng)導(dǎo)者“一把手”全面負(fù)責(zé)，而家族式管理本身具有“生存，靈活，實(shí)效”等特點(diǎn)，所以把握了商機(jī)，迅速地成長了起來。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，國內(nèi)競爭者的大量崛起跟國際化的競爭加劇，一個(gè)企業(yè)就無法只靠一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就能有效的管理的，就需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)在管理效率上的改善。杜旻書認(rèn)為，改善家族的經(jīng)營與管理的困境，最有效的方法就是改變管理體制，即由家族化管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，職業(yè)化管理取代家族式管理成為民營企業(yè)的唯一出路。所謂職業(yè)化管理，是指通過引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人來滿足家族企業(yè)成長與發(fā)展的需要，在此基礎(chǔ)上逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，建立以機(jī)制為導(dǎo)向，而不是以老板意志為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部“法制”而不是“人治”[13]。也就是說建立起產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，職業(yè)化的管理班子，提高企業(yè)的管理水平，應(yīng)對日益激烈的國內(nèi)外競爭。但由于中國出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的歷史不過十年左右，故職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，存在著信用機(jī)制和道德風(fēng)險(xiǎn)，比如方正集團(tuán)原助理總裁周險(xiǎn)峰率吳京偉、吳松林等十幾人加盟海信，萬明堅(jiān)率tcl手機(jī)事業(yè)部高層集體跳槽長虹等等。盡管引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人面臨著上述風(fēng)險(xiǎn)，但引進(jìn)經(jīng)理人和實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理是家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的必由之路。因此，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范顯得尤為重要，這就要求家族企業(yè)不僅要在在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的源頭上把好關(guān)，也要建立相關(guān)的約束機(jī)制和激勵機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)完善內(nèi)部審計(jì)和控制機(jī)制，從制度上防止職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)會主義行為，同時(shí)也建立起有效的激勵機(jī)制，以確保職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的利益相一致，最后可以從構(gòu)建企業(yè)文化上著手，優(yōu)秀的企業(yè)文化將會產(chǎn)生很大的凝聚力和向心力，能夠使職業(yè)經(jīng)理人真正的想扎根于企業(yè)，同企業(yè)共發(fā)展。

5、建立有效的激勵約束機(jī)制。

家族成員淡出，外部人才引進(jìn)之后，要使人才發(fā)揮其作用，必須建立起有效的激勵約束機(jī)制。首先，要加強(qiáng)企業(yè)員工的物質(zhì)激勵，在收人激勵的基礎(chǔ)上加強(qiáng)股權(quán)激勵。在保持其獲得一定收入的基礎(chǔ)上，還要加強(qiáng)對員工的精神激勵。其次，要建立有效的約束機(jī)制。內(nèi)容主要包括：賞罰分明，嚴(yán)格按照規(guī)章制度來辦事；利用職業(yè)經(jīng)理市場對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行監(jiān)督；加強(qiáng)監(jiān)事會的內(nèi)部監(jiān)督作用；利用個(gè)人信用體系進(jìn)行監(jiān)督。

6、在繼任者入主企業(yè)過程中做好引導(dǎo)工作

在繼任者即將入主企業(yè)之前和接管企業(yè)的過程中，上一代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該做好鋪墊扶持工作。一方面要維護(hù)好企業(yè)的安定團(tuán)結(jié)，由企業(yè)創(chuàng)始人主持，除家族主要成員參加外，可以邀請部分非家族利益相關(guān)者參加。綜合考慮各方面意見，在體現(xiàn)公平性又兼顧利益相關(guān)者的利益的基礎(chǔ)上，從候選人中確定繼任者。另一方面在繼任者接管企業(yè)之后，給予一定的輔導(dǎo)和幫助，把自己畢生的管理經(jīng)驗(yàn)傳授給后代，促使其盡快上手。前輩創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該表現(xiàn)出離任者的應(yīng)有的形象。既然確定由繼任者接管企業(yè)，前輩創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)該讓繼任者盡情地發(fā)揮其聰明才智，而不妄加干涉。

7、建立開放型的企業(yè)文化

通過企業(yè)文化協(xié)助企業(yè)的管理是企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展趨勢的要求，優(yōu)秀的企業(yè)文化是能使企業(yè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的寶貴資源。索尼公司董事長盛田昭夫認(rèn)為,“一個(gè)公司最主要的使命是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系,在公司中創(chuàng)造一種家庭式情感,即管理人員和所有雇員同甘苦,共命運(yùn)的情感[14]”。繼任者要引導(dǎo)、主持企業(yè)文化和制度的重建，同時(shí)要避免新舊文化、制度更替帶來的震動。（1）必須明確今后企業(yè)文化及制度的發(fā)展方向。繼任者必須對今后包括企業(yè)理念、用人制度、激勵機(jī)制、日常管理、發(fā)展戰(zhàn)略等在內(nèi)的新企業(yè)文化、制度有一個(gè)明確的大致想法。（2）給重構(gòu)企業(yè)文化及制度一個(gè)過渡期。這一方面使員工們有一個(gè)心理準(zhǔn)備，逐步調(diào)整自己的行為，增強(qiáng)適應(yīng)性；另一方面可以聽取來自各方面的意見，達(dá)到吸取原來文化及制度的精華，又有創(chuàng)新之處。（3）要形成新文化、新制度構(gòu)建的保障機(jī)制。新文化、新制度構(gòu)建必然會使部分人的利益受損，首先要在創(chuàng)業(yè)者的幫扶下確保利益受損者不可能帶走企業(yè)重要資源。其次要做好安撫工作，關(guān)鍵是對元老人物的安置。

第四節(jié)結(jié)合求精公司傳承現(xiàn)狀確定實(shí)施步驟

*求精縫制機(jī)械有限公司，建立于1984年，注冊資金為4000萬人民幣，主要經(jīng)營工業(yè)縫紉機(jī)整機(jī)及零配件制造、銷售，屬臺州地區(qū)中等規(guī)模企業(yè)。作為傳統(tǒng)的家族企業(yè)，它的老板與大多部門經(jīng)理都是親戚關(guān)系，只有少數(shù)經(jīng)理是外聘的，處于純家族化公司向泛家族企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，因此傳承模式以“子承父業(yè)”為主，老板現(xiàn)年47歲，有兩個(gè)兒子，大兒子在公司任市場部經(jīng)理，小兒子即將大學(xué)畢業(yè)，面臨著新舊交替的情況，如何能順利的實(shí)現(xiàn)其傳承，使公司能夠正常而茁壯的成長。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”中國的領(lǐng)導(dǎo)者該向歐美一些家族企業(yè)經(jīng)營者學(xué)習(xí)未雨綢繆，提前設(shè)計(jì)明確的交班日程表和培養(yǎng)計(jì)劃，因?yàn)槿舭l(fā)生一些不可抗拒的因素如死亡、失蹤或重病等突發(fā)事件，而又沒有合適的接班人頂替時(shí)，企業(yè)將會遭受重創(chuàng)；同時(shí)也必然使那些匆忙上任的接班人面臨極大的壓力，因此有個(gè)計(jì)劃是相關(guān)重要的，既使企業(yè)有足夠的時(shí)間來考察、篩選和培養(yǎng)接班人，也使接班人有足夠的時(shí)間來熟悉企業(yè)，為經(jīng)營企業(yè)做充分的準(zhǔn)備，為平穩(wěn)交接打下基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)的接班人計(jì)劃,大致的內(nèi)容和步驟如下：

一、選擇接班人

對于子女人數(shù)在兩個(gè)以上的家族,他們必須慎重選擇接班人。到底以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量,企業(yè)主必須慎重考慮。中國傳統(tǒng)的繼承方式是長子繼承父位,但長子繼承父位的方式有很大的局限性,比如有些長子的經(jīng)營管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、市場把握能力等各方面能力的綜合相對其他子女欠缺一些,如果選擇長子繼承父位的方式,一方面對企業(yè)將來的發(fā)展不利,另一方面也很容易引起其他子女的不服心理,造成子女之間的斗爭。所以企業(yè)主理性的選擇應(yīng)當(dāng)是以綜合能力為標(biāo)準(zhǔn),這樣既很大程度上消除了子女的不服心理,又對企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展有利。另一方面,對于只有一個(gè)子女的家族,在這一階段,企業(yè)主要做的是對他們經(jīng)營管理興趣的培養(yǎng)和經(jīng)營管理理念的灌輸。

二、正規(guī)培訓(xùn)

接班人接受的正規(guī)教育培訓(xùn)包括家庭教育和學(xué)校教育兩類。家族教育是指家長或家族其他成員對他們進(jìn)行耳濡目染式的管理思想和理念的灌輸,深化和拓展他們對管理的感性思維。還要培養(yǎng)出良好的意志品質(zhì)：吃苦耐勞、勇于面對困境的精神、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征為日后更好的成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者打下基礎(chǔ)。學(xué)校教育包括兩個(gè)方面,一方面是指對他們進(jìn)行本家族企業(yè)所需的技術(shù)和管理知識的教育,另一方面是指在當(dāng)今國際化的大浪潮中,接班人有必要到學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的科學(xué)知識和管理理念。如求精公司的老板二兒子在杭州讀完大學(xué)后就計(jì)劃送到英國進(jìn)修幾年，英語能力和西方相關(guān)管理知識的掌握對他以后走上管理崗位是有著極大益處的。

三、接班人在其他企業(yè)任職

一個(gè)家族企業(yè)繼承人,由于其所處的環(huán)境比較優(yōu)越,所以其人生機(jī)會較多而磨練不足是他們的先天缺陷。所以接班人最好在家族以外的企業(yè)任職一段時(shí)間。一方面，管理者可以讓他們明白,脫離家族企業(yè)后自己獲得的發(fā)展機(jī)會有多少，給老板打工的心態(tài)是怎樣的，一個(gè)員工對公司和老板的看法是怎樣的。能一定程度的了解員工的疾苦，在某些問題上可以站在員工的角度，這樣可以提升員工對企業(yè)對管理者的滿意和忠誠度，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)只有員工的滿意和忠誠,才能帶來顧客的滿意和忠誠，還有利于企業(yè)團(tuán)結(jié)。另一方面，可以給家族企業(yè)帶來新的技術(shù)知識和管理經(jīng)驗(yàn)，避免喪失對行業(yè)領(lǐng)域里重要技術(shù)和管理發(fā)展的洞察力。如羅蒙集團(tuán)盛靜生在擔(dān)任總裁前，在服裝業(yè)歷練了很長時(shí)間，20歲擔(dān)任經(jīng)營科長，25歲就任以生產(chǎn)服裝機(jī)械為主營業(yè)務(wù)的三盛集團(tuán)總經(jīng)理[15]。

四、接班人從企業(yè)基層做起

在其他企業(yè)或單獨(dú)有了一段經(jīng)歷之后,接班人應(yīng)當(dāng)適時(shí)的進(jìn)入本家族企業(yè)開始從基層做起。這樣做的目的首先是讓他們了解企業(yè)的文化,并且認(rèn)真思考怎樣將這種文化同自己接任后的文化相融合,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的再造。其次,這也是一個(gè)接班人在企業(yè)中樹立權(quán)威的過程,第一代企業(yè)主的企業(yè)家個(gè)性在企業(yè)內(nèi)部明顯處于壓倒性的地位,如果接班人在員工不了解其背景的情況下,貿(mào)然接班,可能使員工很難接受新人的領(lǐng)導(dǎo)。再次,讓對于底層的工作能夠了解甚至熟悉,培養(yǎng)接班人怎樣與底層員工合作,怎樣與他們的文化相融合才能將企業(yè)做大做強(qiáng)。求精公司的大兒子就是做內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)員做了4年的，熟悉了公司的產(chǎn)品、市場、普通同事，創(chuàng)下了可觀的業(yè)務(wù)才提上市場部經(jīng)理的崗位的。

五、進(jìn)入高層學(xué)習(xí)

一個(gè)優(yōu)秀的接班人,除了有實(shí)干精神之外,還應(yīng)當(dāng)有高瞻遠(yuǎn)矚和把握全局的能力。這一階段接班人應(yīng)當(dāng)跟隨企業(yè)主以及創(chuàng)業(yè)元老進(jìn)行學(xué)習(xí),在他們的帶領(lǐng)下參與企業(yè)一些重大的決策。并且應(yīng)當(dāng)適時(shí)將接班人推出市場,讓行業(yè)、客戶和政府等各界人士了解他們,樹立他們的外部形象。創(chuàng)業(yè)元老和企業(yè)主應(yīng)當(dāng)盡力輔佐接班人,讓他明白一個(gè)企業(yè)主應(yīng)當(dāng)做什么和不應(yīng)當(dāng)做什么,應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)候做什么和不應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)候做什么,全局和局部、集體和個(gè)人利益怎么分配以及怎樣去做一些重大決策。

六、擔(dān)任關(guān)鍵職位

第5個(gè)階段過了之后,企業(yè)主應(yīng)適時(shí)的給接班人實(shí)戰(zhàn)練兵的機(jī)會,給他們關(guān)鍵職位的權(quán)力,慢慢放手讓他們憑自己的能力去做。在這一階段,企業(yè)主不應(yīng)當(dāng)過多的干涉他們,讓他們獨(dú)立處理一些事情，并且在這一階段,應(yīng)當(dāng)鼓勵他們培植自己的團(tuán)隊(duì)，慢慢地使老一輩團(tuán)隊(duì)脫離企業(yè),使新生代力量占據(jù)高層管理的絕對優(yōu)勢，這一過程要注意平穩(wěn)過渡。如方太的茅忠群，就有一個(gè)由一些能力強(qiáng)，素質(zhì)高，精通生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等方面的非家族的年輕人組成經(jīng)理班子，從旁協(xié)助他。

七、接班人完全負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營決策

當(dāng)企業(yè)家明顯感覺自己的價(jià)值觀、理念、經(jīng)營管理方式和精力等跟不上市場變化的步伐時(shí),而他所培養(yǎng)的繼承人已經(jīng)能夠獨(dú)當(dāng)一面的時(shí)候，企業(yè)主就應(yīng)該考慮是否退出企業(yè),讓接班人接管企業(yè)內(nèi)部的事務(wù),自己退居幕后,讓他們在新的國內(nèi)國外環(huán)境下,進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常的更新?lián)Q代，更健康地成長。

中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的家族企業(yè)大軍，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。在技術(shù)迅速進(jìn)步、競爭日益全球化的今天，大大小小的家族企業(yè)面臨的生存危機(jī)與以往時(shí)代相比更為嚴(yán)峻，企業(yè)的壽命也因而大打折扣。在我國經(jīng)濟(jì)正處于wto挑戰(zhàn)、高科技擠壓、消費(fèi)者理性的多重壓力下，*乃至中國家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好的完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢，使中國家族企業(yè)基業(yè)常青。筆者認(rèn)為，在外部環(huán)境動態(tài)變化的今天，企業(yè)要有更強(qiáng)的創(chuàng)新和應(yīng)變能力去應(yīng)對激烈的競爭，如突破家業(yè)不傳外人的局限，努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí)，放眼家族之外，適當(dāng)引進(jìn)家族以外的人才，并讓他們在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。這才是家族企業(yè)傳承所要具備的正確認(rèn)識。

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摘要：家族企業(yè)是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，但在生命周期上卻有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律，我國家族企業(yè)的壽命則更短。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現(xiàn)狀，由于缺乏完善的繼任管理機(jī)制和程序，家族企業(yè)的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業(yè)各個(gè)方面的內(nèi)容，影響企業(yè)的正常發(fā)展

乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以*家族企業(yè)為例，從實(shí)踐和理論的角度對家族企業(yè)的傳承之路進(jìn)行了深入探討，分析了現(xiàn)今社會上最普遍的兩種傳承模式，子承父業(yè)式和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制，并分析了它們各自的成因及不足點(diǎn)。通過對傳承過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，借鑒國外家族企業(yè)成功傳承的經(jīng)驗(yàn)，從家族企業(yè)繼任模式、接班人選拔制度、企業(yè)文化構(gòu)建等方面入手綜合地提出了幾個(gè)建議，望能使家族企業(yè)的繼任管理逐步向制度化創(chuàng)新化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；代際傳承；職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)文化

abstract

familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganization,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedabovethreegenerations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterprises’livesareshorter.thepapergivesoutthedetaileddescriptionaboutfamilyenterprises’successionsituation,becauseoflackingofthehealthysuccessionmanagementmechanismandprocedure,theproblemofthefamilyenterprise’successioniseventougher.theinheritancequestioninvolveseachaspectoftheenterprise,affectsthenormaldevelopmentandeventhelifeanddeathoftheenterprise,sowemustthinkdeeplytheroadofitssolution.thereforewehascarriedonthethoroughdiscussiontothezhejiangfamilyfirm''''sroadofinheritancefromthepracticeandthetheoryangle,andhasanalyzedthemostuniversaltwokindsofinheritancepatterninthenowadayssociety,includingfollowsfather''''sstepandtheintroductionprofessionalmanager,andhasanalyzedtheirrespectiveoriginandtheinsufficientspot.weproposedseveralsuggestionsthroughtheriskwhichpossiblyappearsintheprocessofinheriting,modelingsuccessinheritanceexperienceofoverseasfamilyfirm,thepatternofsuccession,thesystemofsuccessorselectsandtheenterprisecultureconstructsandsoon.wehopethemanagementofthesuccessionofthefamilyenterprisecanchangetotheinstitutionandinnovationsystemgradually,andrealizingenterprise''''snormalhealthdevelopment.

keywords：familyenterprise;intergenerationaltransition;professionalmanager;enterpriseculture