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戰略源于軍事術語，用于企業管理也只是近代的事。運籌帷幄，決勝千里，刻劃了戰略對最終戰事結局舉足輕重的作用。在競爭日趨激烈的今天，全球化和信息化的浪潮風起云涌，企業稍有不慎，便有可能遭受致命打擊，戰略管理已經成為企業在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地的法寶。因此加強對戰略管理的研究對指導國有企業的實踐具有重要的現實意義。

戰略管理可以簡單劃分為制定和實施兩個階段，長期以來，不少學者對如何制定發展戰略論述較多，而對戰略實施的研究卻相對欠缺。戰略實施是將戰略構想轉化成戰略行動的過程。如果制定的戰略不能實施，那么戰略制定對企業來說就沒有什么價值。美國管理學者波奈瑪就戰略實施的重要性曾說到：“一個合適的戰略如果沒有有效的實施，會導致整個戰略失敗。但是有效的戰略實施不僅可以保證一個合適的戰略成功，而且還可以挽救一個不合適的戰略或者減少它對企業造成的損害。”

戰略實施是一項系統工程，做好從戰略發動、戰略計劃、戰略匹配到戰略調整等多方面的工作是保證戰略實施的關鍵。而我國企業在以下的一個或多個方面工作不到位影響了戰略實施的效果。因此建議實施企業戰略時要做好以下幾個方面的工作。

1．重視戰略實施前的發動工作，提高員工對戰略的認同度。

一項新戰略的出臺和實施，做好宣傳和發動工作是必不可少的，而這正是不少企業所忽視的。只有讓廣大員工了解企業戰略意圖，并認同企業戰略目標的前提下，才能調動他們的積極性和主動性，激發出他們的參與熱情。因此通過耐心細致的動員，把大家思想和認識統一到企業的價值觀和戰略目標上顯得尤其重要。這需要向員工講清楚內外部環境給企業帶來的機遇和挑戰以及實施新戰略對員工自身的影響和長遠利益關系，依靠戰略勾畫出的生動而富于創造性的遠景來鼓舞員工士氣，使企業戰略得到員工的充分擁護和支持，從而奠定戰略實施和推進的基礎。

2.戰略實施前制定具體和可操作的實施計劃

企業戰略制定出來以后，往往出于盡早看到戰略實施效果的迫切愿望而匆匆上馬，甚至認為制定實施計劃是在浪費時間或延誤戰機，那就大錯特錯了。其實“磨刀不誤砍柴工”，“凡事預則立，不預則廢”。

戰略計劃可以避免實施過程中出現混亂局面，做到有備無患。實施計劃主要包括以下內容：一是將企業總目標、總任務作時間上的分解，明確進度規劃和分階段目標，并分析論證既定時間框架下的可行性；二是作空間分解，制定各事業部和職能部門相應的分戰略，在分戰略和分任務明確之后，進一步制定相應的措施和策略；三是明確企業不同時期，不同部門的戰略重點，哪些指標需要確保，哪些指標可以相對靈活，當指標之間相互沖突時的取舍即戰略目標優先權的問題，以便有重點地全面推進企業戰略，保證戰略目標實現。

3．戰略實施的影響因素要同戰略匹配

戰略管理的實質是使企業的內部條件與外部環境所提供的機會和威脅相配合，戰略作為使企業內部條件與外部環境相連接的中間環節，決定了匹配是戰略管理的關鍵問題。以下從幾個方面對戰略實施中的匹配問題給以具體說明。

（1）領導風格與戰略實施的匹配

在戰略實施中戰略與領導的匹配構成戰略與企業內部要素配合的一個主要方面。由于不同的戰略對戰略實施者的知識、價值觀、技能及個人品質等方面有不同的要求，因此戰略要發揮出最大的功效，需要戰略與領導者特點的匹配，例如當企業采取增長戰略時，需要具有拓荒精神的經理人員；采取鞏固地位的戰略時，需要一個管家型的經理人員等等。一般要從對企業或管理的熟悉程度、產業經驗、管理職能的背景情況、冒險性、自主性或被動性、人際關系的能力等六個方面來考察總經理的特征，從而判斷領導與戰略要求的匹配性。就這一點來講，我國特殊的國情決定了目前企業很難根據戰略選擇合適的經理人，這就直接影響到戰略和領導之間的匹配性，進而影響戰略實施效果。

（2）組織結構與戰略實施的匹配

“組織”是戰略執行中最重要的、最關鍵的要素。完善而有效的“組織”不僅為“資源”或“要素”的運行提供最為適當的空間，而且可以部分地補足或緩解資源、要素等方面的缺陷。只有戰略與組織結構達到最佳配合時，才能有效實現戰略目標，但由于戰略的前導性和組織結構的滯后性使組織結構的變革往往跟不上戰略實施的需要，組織工作的首要任務就是在經營戰略的基礎上選擇適宜的組織結構。當前企業面臨更為動態的市場環境，經營戰略的調整和變革均比以前大為加快，致使企業組織工作也處在動態之中。我國企業通常是制定了新的戰略和目標，而組織結構依然如舊，“脫胎不換骨”，戰略實施的結果也就可想而知。

（3）企業文化與戰略實施的匹配

加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、目標的統一，是企業戰略實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到企業的戰略目標上是戰略實施的保證。因此企業文化應適應并服務于新制定的戰略。但由于企業文化的剛度較大，且具有一定的持續性，當新戰略要求企業文化與之相配合時，企業原有文化的變革會非常慢，舊的企業文化常常會對新的戰略實施構成阻力，而我國企業在戰略實施過程中，常常忽視企業文化建設，從而也影響到了戰略實施的效果。

（4）資源分配與戰略實施的匹配

企業戰略目標的實現需要資源的配合。資源不僅包括物力資源和財力資源，更重要的是人力資源。企業的各事業部和職能部門對資源的要求跟其承擔的任務密切相關，因此資源分配，特別是人力資源如何有效合理配置，以滿足戰略實施的需要應該引起足夠的重視。由于資源分配受到諸多因素的制約，又很難具體的量化，再加上我國企業在資源的科學分配上缺少成熟的行之有效的方法，常常出現企業經營戰略與實際資源分配嚴重脫節的現象，具體執行部門由于缺少必要的資源，不能保證戰略的貫徹執行。正所謂“巧婦難為無米之炊”。

4．注重戰略實施過程中的調整和變革管理

戰略是在不斷變化的內外部環境下實施的，環境變化的某些不可預測性會使企業的戰略意圖和戰略行動之間產生不一致。因此戰略實施過程中要求戰略隨環境的變化做出相應的調整和變革，即戰略的動態管理。

我國企業戰略的調整和變革管理存在的突出問題是企業常常缺乏對外部環境變化的分析和判斷。我們知道，外部環境變化是戰略調整最主要的原因，因為外部環境突變的可能性不大，多是小的變化累積而成的，企業多對外部微小漸進的變化敏感性不足，盡管企業經營者有時也有所察覺，但不易引起足夠的重視，于是危機就潛伏下來了。彼得圣吉在《第五項修煉，學習型組織的藝術與實務》～書中舉過一個生動的例子：如果把一只青蛙放在50攝氏度的水中，它會立即跳出來；但是，如果把它放在15攝氏度的水中，它可能會呆著不動，我們慢慢地把水溫升高到20攝氏度左右，它可能會變得怡然自得了，我們一直不斷的升溫，最終會發現，青蛙呆在水中一直到被煮熟為止。為什么會這樣呢？因為青蛙的感覺器官只能感覺出環境中的激烈變化，而對緩慢漸進的變化反應遲鈍。企業系統同樣如此，它對緩慢漸進的變化難以感覺，即使發覺也不以為然。但“煮青蛙”的例子清楚地告訴我們，企業忽視外界環境的漸進變化將是災難性的。

我國國有企業戰略調整和變革管理還存在另一個突出問題：企業領導的更換常常帶來戰略的隨意調整。應該說企業領導的更換帶來一定程度上的戰略調整是正常的，但問題出在隨意性很大上。為什么國有企業會出現這種情況呢？這和現階段國有企業的管理體制關系密切。在我國職業經理人的市場還處在起步階段，國有企業的領導主要還是以上級任命為主，而企業領導特別是一把手又有高度的決策權，常常會出現“一言九鼎”的現象，在這種不成熟的現代企業制度下，企業領導受的約束很少，隨意性很強，出現新領導一上臺，先按自己意愿燒“三把火”的現象也就不足為奇了。這就要求戰略的動態管理必須建立在科學的評價控制體系之上。