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摘要：在企業文化建設中，“以人為本”可以具體闡述為以心為本、以智為本、以和為本。對此不僅要上升到企業理念、價值的高度，而且應該賦予其可操作性，通過企業一系列有意識的行為加以體現，并作為領導和職工行為的指導模式。

關鍵詞：參與;企業文化;人才機制和諧

一、以心為本

古語說：“得人心者昌，失人心者亡。”國家如此，企業也是這樣。國家有關部門對上海、山東、吉林等8個省市的2586家虧損企業調查中發現：因干部、職工精神不振造成管理不善，產品檔次低，技術水平差，效益下降而導致企業虧損的占81.71%。這就是說，企業精神的疲軟造成企業的衰落。可見，一個企業是否具有強大的凝聚力，是決定一個企業成功與否的重要因素，以心為本是其人本管理的基礎，一個企業要建立以人為本的管理，沒有以心為本這個基礎，以人為本將成空談。具體實施可以從以下幾方面著手：

(一)讓職工參與企業管理

企業要真正建設“以人為本”的企業文化，必須尊重職工的主體地位，吸引職工參與企業文化的民主管理，有效地開展合理化建議和自主管理活動等形式，調整職工士氣，加強企業凝聚力。企業作為社會的經濟組織，有它自身的追求目標。而職工也有各自的思想和行為。企業目標往往與個人目標有矛盾，但只有二者在最大限度上趨于一致，企業對職工的要求才能內化為職式的自我要求。而職工一旦把自己當成企業的主人，就會自覺地規范自己的思想和行為。于是，企業目標就不是從外部強加于職工的約束和限制，而是變成了職工發自內心的追求和為之獻身的力量。職工通過參與企業管理，得到了比較高的經濟報酬，實現了自我價值;企業則由于職工的參與，從而達到更高的效益目標。國內海爾集團實行自我約束下的參與式管理，在這種狀態下，職工對企業的忠誠度發揮到了極致，將企業目標與個人目標有效地結合起來，每個人都能在企業的發展中同時實現自己的價值。

(二)注重職工的個人發展

隨著社會的發展，企業中加薪和完善福利已不是激勵職工的主要因素，職工的個人成長進步和自我實現是當前職工最關心的問題。職工尋求發展的目光往往首先定位于組織內部存在的條件和機會，亦即企業內部成長通道，即職工進入企業后，在其已有的專業知識和技能特點的基礎上，配合組織發展目標進行有計劃的學習、培訓，不僅在專業知識和技能方面，而且在職務和職位晉升方面，可能獲得進步與提高的一種組織機制。職工個人的發展取決于企業內部成長通道的改善，通道順暢，職工就能隨著組織的發展而不斷獲得成長和進步;通道阻塞，職工就可能把尋求發展的目光投向企業外部，尋找機會，這就是意味著辭職和跳槽。解決這個問題的關鍵是企業如何使組織與職工的成長既同方向又同步驟發展。所以，企業要留住職工、增強企業凝聚力，除必要的福利制度、優厚的薪酬待遇以外，更要拓寬企業成長通道，使企業不僅是制造產品，也是職工成長和發展的基地和搖籃。

二、以智為本

以智為本，即企業調動全體職工的聰明才智，挖掘職工的潛力，把企業的發展建立在企業職工智力基礎上。它的主要內容在于建立一套科學(教學案例，試卷，課件，教案)的人才機制，并使之良性運作。企業競爭的實質是人才競爭，誰擁有人才優勢，誰就擁有發展優勢。它包括以下幾個步驟：

(一)選才

選擇適當的人，對于企業來說至關重要。因為這是人才機制建立的第一步，沒有這個基礎，建立科學(教學案例，試卷，課件，教案)的人才機制就無從談起。針對我國一些企業擇才的誤區，提出以下兩點建議：一是挑選合適的人才。在企業運營中必須具備成本意識，人才資源成本也是如此。面對目前供過于求的人才市場，企業可以獲取一些學歷層次較高、工資要求相對較低的人才。企業如果抱著買“便宜貨”的心態，不顧企業的實際情況盲目引進的話，必將是“賠了夫人又折兵”。所以，企業的選才應該遵循“合適”的原則，讓不同學歷的人才同臺競技，擇優錄用。這種做法的背后應該有明確的工作分析和職務說明，以及一套科學(教學案例，試卷，課件，教案)、合理的測評系統做支撐。二是注重從內部選拔人才。企業的發展有它獨特的內外環境，從企業外部引進人才，容易造成“水土不服”。而企業內部職工由于處于基層上，對企業的情況有總體的了解，所以看問題比較深刻和全面。另外，企業從職工中提拔人才，有助于企業內部成長通道的順暢，從而激勵職工。(二)用才

人才的使用要注重人才的發展與企業目標的和諧，具體要注意以下方面：首先，強調發揮人才的獨創性。尊重人才的個性，發揮人才的獨創性。其次，強調個人能力與現任工作的適應性。企業從事管理的價值應該在使人才感到心情舒暢，而且使他們感受到自己工作意義，能夠發揮個人專長，增進興趣，并為個人進步提供機會和幫助。再次，引進競爭機制，取優汰劣。對企業人才必須建立定期考評制度。美國心理學家研究指出，工作考核對工作效率將產生明顯效果，考評結果還能使員工定出新的工作發展方向。

(三)造才

一個優秀的企業不僅要擅長于選才、用才，還要精于造才。在企業內部造就人才為企業所用，是國內外優秀企業的成功之道。造才的主要途徑是職工培訓。培訓是人才資源開發的重要手段，通過培訓可以改變人的工作態度、更新技能、改善知識結構從而激發職工的創造潛力成為全方位的人才。培訓的資金是一種投資，一元的投資，就長期價值而言，可能創造百元、千元甚至更多的間接效益。可以說，人才資本投資是一種最節約的投資。

(四)激才

在人才激勵方面首先應該從用人準則、就業保障、職工工資制完善和福利待遇等方面促進企業人才對工作保持積極的態度。另外，還表現在完善的獎勵制度上，從本質上說，獎勵是衡量人才貢獻大小的一種標志，是對專業人員發明創造能力的承認，使受獎勵者感受到，人的價值得到了充分的體現，從而精神上受到極大的鼓舞。其次，應該創造適當的人才工作環境，如和諧輕松的人際關系、適當的挑戰性工作、合理的升遷渠道、公平的競爭環境等，使人才能夠熱愛自己的工作并自覺為企業貢獻自己的勞動和創造。

三、以和為本

企業要獲得良性發展，必須在企業內部創造和諧的工作環境，使職工和睦相處，真誠相待，充分發揮各自的聰明才智，為企業創造出更高的業績。要建設“以人為本”的企業文化，以和為本是其中的重要一環。企業中的“人和”主要體現以下幾點：

(一)創造和諧的人際關系

“良好的人際關系就是生產力。”在企業內部建立新的和諧人際關系必須從以下三個方面著手：一是要正確處理組織成員間競爭與協作的關系。在分配上打破“大鍋飯”的同時，成員間必然存在競爭和對比，從而在利益分配上顯出差別。二是處理組織內的人際關系。職工作為組織成員，其非常強烈而普遍的一種需要是通過共同努力，滿足個人在社會交往、人際溝通和情感聯系上的需要，組織內良好的人際關系是不亞于經濟報酬的一種“保健因素”。三是管理者的作風與態度。倘若管理工作者官僚主義嚴重，居高臨下，盛氣凌人，搞任人唯親，必然造成企業內部人際關系緊張而影響工作效率。

(二)發揮團體精神

團體精神，對企業來說至關重要。系統論中就1+1>2的“系統效應”，沒有團體精神，就談不上群體成員之間的協調動作，就談不上發揮它們各個成員能力總的“集體力”。當今美國大公司熱衷于公司重建。企業再建的一個顯著特點是比較注重團體精神。但是，美國式團體從一開始就和日本式團體有著根本的區別：美國團體側重點在參與，日本團體側重點在服從;日本團體建立在家庭親情式的感情聯系上，美國沒有這樣的文化基礎，要建立團體文化只有一條路可走，就是把它建立在尊重個人、民主、參與、競爭這些美國固有的基本價值觀念上。從長遠看，日本團體文化注重服從，泯滅了員工的創新意識，不利于員工的成長發展。而美國團體文化則把整體的統一性與個人的創新性有機結合起來，顯示了巨大生命力。

綜上所述，以心為本，以智為本，以和為本是企業文化中人本思想的具體體現。國內企業應該順應世界管理發展的潮流的趨勢，在建設企業文化時在心、智、和上多下功夫，在企業內部真正實行以人為中心的管理，使企業在競爭中取得戰略優勢，促進企業的快速發展。

參考文獻：

1、項文明.淺談我國企業文化建設中存在的問題及對策[J].經濟人·科學(教學案例，試卷，課件，教案)與教育探索,2007(4).

2、董惠梅.文化距離對我國企業國際化空間導向的影響[J].經濟管理,2007(7).