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摘要：近年來，移動通信市場越來越受到人們的重視，3G浪潮在國內(nèi)外風起云涌，一旦中國3G牌照發(fā)放，中國的移動通信市場乃至世界的移動通信市場，都將呈現(xiàn)一輪新的發(fā)展景象。作為移動運營商的領(lǐng)先者，英國移動通信商vodafone在全球市場的戰(zhàn)略取得了巨大成功。從戰(zhàn)略的角度對vodafone的全球戰(zhàn)略進行了初步的研究。

關(guān)鍵詞：vodafone;移動通信市場;全球戰(zhàn)略

沃達豐始創(chuàng)于1984年，成立當時使用名稱RacalTelecomLimited(瑞卡爾電訊有限公司)，為英國RacalElectronicsPlc.(瑞卡爾電子有限責任公司)的付屬公司。在1988年10月，公司把百分之二十的股權(quán)售與公眾。1991年9月更加脫離其母公司瑞卡爾電子，成為一間獨立公司，并正式改名為VodafoneGroupPlc.(沃達豐集團股份有限公司)1999年6月29日，在與AirTouchCommunications,Inc.(AirTouch通訊公司)合并后，公司曾經(jīng)改名為VodafoneAirTouch。但后來經(jīng)過股東同意，于2000年7月28日回復本來名稱，即沃達豐集團股份有限公司。

沃達豐的戰(zhàn)略可以按照其領(lǐng)導人的不同來區(qū)分：

1根特時代的全球化戰(zhàn)略

1997年到2003年7月，沃達豐一直由克里斯托夫•根特掌舵。他是一位成功的并購擴張主義者，甚至在任何一個競爭對手失敗的地方都能獲得成功。他把沃達豐從一個不知名的企業(yè)打造成了覆蓋26個國家，服務1.2億客戶的無線通信帝國。雖然用戶數(shù)量已被中國移動超越，但沃達豐的全球分布無與倫比。根特時代，沃達豐的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略可以總結(jié)為：在世界移動通信市場迅速增長的前提下，通過資本運作，購買和兼并國際移動通信服務企業(yè)，以實現(xiàn)迅速的國際擴張和占據(jù)國際移動服務市場，追求國際化和規(guī)模最大化。如果說1999年收購美國Airtouch公司成為VodafoneAirtouch公司，花費約560億美元的代價進軍美國市場是沃達豐公司在移動通信領(lǐng)域進行初次資本運作的話，那么2000年以2000億美元的“天價”收購德國Mannesmann公司，則是沃達豐公司走向瘋狂并購高潮的預演。2001-2002年的電信資本市場運作主要是沃達豐的天下，該公司不僅通過資本市場進行收購活動，而且還通過增持當?shù)睾腺Y公司的份額成為當?shù)刂鲗н\營商。瑞士移動通信公司、愛爾蘭Eircell公司、法國Cegetel電信集團、美國VerizonWireless公司、墨西哥Iusace公司、日本電信等，在2001-2002年間盡數(shù)被沃達豐網(wǎng)羅至麾下，開創(chuàng)了沃達豐的電信新帝國。眾所周知，公司并購涉及到管理、文化和政治(教學案例，試卷，課件，教案)等多方面的沖突，令很多公司可望而不可及，為什么沃達豐能獲得成功呢?

(1)專注于移動通信領(lǐng)域。

沃達豐是一個年輕的公司，而且是一個純移動通信業(yè)務的公司，這是沃達豐先天的優(yōu)勢，它決定了沃達豐沒有英國電信等老牌大型電信公司的人員和傳統(tǒng)業(yè)務的負擔，能夠全心投入增長最快、收益最好的移動通信領(lǐng)域。而隨著通信市場的變化和移動通信業(yè)務本身的發(fā)展，沃達豐也在不斷地調(diào)整自己以適應新的形勢。其中最典型的就是把發(fā)展戰(zhàn)略由用戶增長轉(zhuǎn)向利潤增長以及投資日本第三大移動通信運營商J-PHONE。

(2)慎重選擇并購對象。

沃達豐在挑選并購對象時非常慎重，他們選擇的絕大多數(shù)都是在本國排名第一或第二位的運營商，如意大利的Onmitel、西班牙的Airtel等，這些企業(yè)在本國市場中的地位和良好的表現(xiàn)是沃達豐立于不敗之地的關(guān)鍵。這對中國移動應該很有啟發(fā)作用。

(3)采取明智的并購戰(zhàn)略。

沃達豐在收購中采取了明智的戰(zhàn)略，從而避免廠法國電信和德國電信這樣的并購巨頭所造成的巨額虧損。沃達豐用虛高的股票代替大量現(xiàn)金進行收購，與銀行信貸的方式相比大大降低收購費用。在全球并購的同時，沃達豐也在不斷剝離公司中，的非移動業(yè)務，只保留其核心資產(chǎn)，將其余出售，這樣做一方面使收購后的公司更加凝練與專注，使公司的統(tǒng)一管理更加容易，以利于適應電信行業(yè)比較低迷的環(huán)境，2003年沃達豐將旗下從事固話業(yè)務的日本電信公司賣出就是一例。另一方面，通過現(xiàn)金出售的方式，也達到了以股票換取現(xiàn)金的目的，如剝離Mannesmann的Orange公司就使其收獲409億現(xiàn)金，賣掉移動之外的其他業(yè)務也使其獲得130億美元。

(4)加強并購后的業(yè)務整合。

沃達豐加強了并購后的業(yè)務整合，尤其是文化和品牌的統(tǒng)一。從2001年起沃達豐陸續(xù)給其控股公司更名，如將意大利的Omnitel更名為Omnitel沃達豐、德國的D2更名為D2沃達豐、愛爾蘭Eircell更名為沃達豐愛爾蘭等，迄今為止，在其開展業(yè)務的26個國家里面，基本上都使用沃達豐的品牌進行經(jīng)營。與此同時，沃達豐投入巨資，發(fā)動全球廣告攻勢，通過贊助來擴大其品牌的知名度。根特曾語出驚人：“沃達豐將成為與可口可樂一樣響亮的全球品牌。”

2薩林時代的全球化戰(zhàn)略

與不斷大手筆并購的根特不同，2003年8月剛剛履新的阿倫•薩林首先要是一位運營者，他的首要任務就是在行業(yè)競爭日益激烈的局面下，保持沃達豐在行業(yè)中的地位。沃達豐的重點從戰(zhàn)略性的井購奔襲轉(zhuǎn)移到了日常的理性運營上來。在薩林上任前一個月，沃達豐對管理層結(jié)構(gòu)進行了重大調(diào)整，主要舉措是創(chuàng)建兩個新的業(yè)務部門一一市場營銷集團和技術(shù)與業(yè)務整合集團，并相應調(diào)整了旗下各地區(qū)性業(yè)務的管理層結(jié)構(gòu)。此次管理層結(jié)構(gòu)的調(diào)整，為薩林接下來的工作奠定了基調(diào)：沃達豐將為世界上最廣泛的市場提供新的服務，將高度關(guān)注客戶，注重運營的效率。全球化戰(zhàn)略依然是沃達豐戰(zhàn)略的最主要組成部分。

(1)整合全球服務品牌。

沃達豐整合全球品牌，統(tǒng)一劃歸到針對個人用戶的“沃達豐生活”和針對企業(yè)用戶的“沃達豐移動辦公室”兩個新品牌下，效果比較理想。“沃達豐生活”問世僅5個月就吸引了100萬新用戶，截至2003年底，“沃達豐生活”的用戶數(shù)已經(jīng)達到450萬。

(2)實行國際化優(yōu)先的3G戰(zhàn)略。

沃達豐的3G戰(zhàn)略是“國際化優(yōu)先”。對于3G，沃達豐已經(jīng)明確提出了首先要重視國際性這一戰(zhàn)略目標。從國際漫游著手，將可以通話的范圍擴大到海外81個國家和地區(qū)。事實上，國際漫游還不能立即提升用尸，的便利性，因為在海外旅途中使用手機的機會畢竟不多。但沃達豐認為，只要用戶在海外能便捷地使用3G服動務，就會增強用戶對沃達豐品牌的信賴感。與此同時，沃達豐還開始提高通信速度。其基本思路是：寧愿等刨3G技術(shù)完善以后才推出正式服務，也不能因為中途出故障影響公司聲譽。

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