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摘要：本文在對戰略聯盟相關理論綜述評析的基礎上，從單個企業的角度，探討了相應的企業策略，以及企業建立戰略聯盟或參與聯盟運作的一般程式。

關鍵詞：戰略聯盟企業策略

上世紀中后期以來，西方企業開始對企業競爭關系進行戰略性調整，戰略聯盟作為一種組織創新，已經成為現代企業強化其競爭優勢的重要手段。

戰略聯盟理論綜述

(一)戰略聯盟概念的界定

關于戰略聯盟概念的界定，學術界至今尚無統一的定義。邁克爾•E•波特(1985)認為，聯盟是和其它企業長期結盟，但不是完全的合并。聯盟是指同盟的伙伴一起協調或合用價值鏈，以擴展企業價值鏈的有效范圍。蒂斯(1992)把戰略聯盟定義為兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標而進行以承認和信任為特征的合作活動。Stuart、Toby•E(1998)等學者認為戰略聯盟是參與企業根據各自已有資源的異質性，本著互惠互利的原則，結合資源的互補性，追求共同利益的行為。

各類定義的共性特征包括：組織的松散性：參與聯盟的企業數量常常在兩個及兩個以上，聯盟企業之間是一種合作伙伴關系，既超越一般的交易關系，又不存在控制與被控制的隸屬關系，在密切合作的同時保持著各自企業的獨立性與平等性;目標的多樣性;合作的互利性：基本上是相互利用、提升競爭能力的合作伙伴關系，希望通過合作獲取大于各自“獨立”或“對立”行為所獲取的利益;競爭的根本性：“合作”是為了更好地競爭，聯盟企業之間的合作不一定是全方位的，合作常常是在一個約定的領域內進行的;戰略的長期性：是一種旨在為企業創造長期競爭優勢，屬于公司層面戰略的長期性安排。

(二)戰略聯盟形成與演化的原因

1.交易費用觀。科斯在《企業的性質》一文中首先提出了“交易成本”的概念。他認為“市場的運作是有成本的，通過形成一個組織，并允許某個權威(一個企業家)來支配這些資源，一定的交易成本就可以得到節省，此外企業內部還存在組織費用。受其啟發，持交易費用觀的人認為戰略聯盟是企業重組其邊界范圍的一種形式，從而使其生產成本和交易成本最小化。

2.企業能力觀。持該類觀點的學者關注的是戰略聯盟對企業能力的提升，具體來說包括對價值鏈的重構、企業資源的優化、核心能力的互補等。波特認為，企業不可能也不需要在所有活動上都擁有核心專長。這里的核心專長是指企業為獲得核心競爭力，整合自己的有限資源在某一或某幾個方面形成不同并且優于其它企業的活動能力。每個企業由于資源以及其它自身能力的限制，只能在某一或少數方面擁有核心專長，而這部分核心專長又往往表現為從研發到銷售的某一或某些環節，但僅僅利用這些環節的優勢是無法或很難體現出某一商品的競爭優勢的，應該整合各個企業在各自環節中所形成的核心專長。通過建立戰略聯盟，進行資源共享，可以填補資源缺口。而公司間共享的資源可分為兩種類型：相互加強型和相互補充型。格蘭持(1991)把資源定義為“生產過程中的投入要素。”根據他的概念，企業資源在某種意義上應該稱之為企業能力，這一能力不是簡單的指企業資源的集合，更包括人與人之間、人與資源之間相互協調的復雜模式。普拉哈拉德和哈默在《公司的核心競爭能力》一文中也提出了“核心競爭能力”的概念：“組織中累積性的學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。”企業核心能力是自身各種技能的復合體，它具有不可流動性和不可替代性，這形成了核心能力互補的基礎。這一核心能力又是強烈遵照特定的“路徑依賴”積累而成，這便形成了不可仿制性，至少是短期不可仿制性。企業為了能提高自身的競爭能力，往往需要對各種互補能力進行有機整合。但由于核心能力的這三個特性，企業自身無法做到這一點。這便要求建立一種戰略聯盟，整合彼此互補的核心能力。

3.戰略選擇觀。部分學者認為企業加入戰略聯盟是基于一系列戰略考慮，如風險的選擇性規避。Das和Teng等人提出了基于風險的理論，當企業所面對的風險超過本身所能或愿意承受的范圍，企業會尋求聯盟方式，以分擔風險。但是，所能分擔的風險只是績效風險，“這種風險來自于合作之外的因素”。隨著聯盟的建立，另一種風險會逐漸增加，即關系風險，是指“其他合作者的機會主義行為”。這樣又使企業面對一個兩難的局面，績效風險可以通過戰略聯盟得以分擔，而關系風險卻只有在聯盟中才能創造出來。因此，這一基礎上的戰略聯盟，實際上是一種企業實現風險轉換的機制，企業以承擔關系風險為代價分擔績效風險，通過比較兩者之間的關系，以使自身風險減小。此外，部分企業通過戰略聯盟來制定行業標準，反擊共同對手，提高競爭力和市場話語權，也是戰略選擇觀的表現。

近些年來，隨著對戰略聯盟的研究進一步深入，還出現了制度環境觀(強調監督和適宜的環境如知識產權保護，信息技術應用對戰略聯盟發展的促進作用)和網絡觀(把戰略聯盟看作是建立在持續交易資源基礎上的一種正式協議，認為其表示了一種投資在特定的專業化相關資產的承諾，關心租金的占有，關注聯盟的易變性)。

本文強調企業是整個戰略聯盟中的主體，資源的轉化和升值只能在企業中最終實現。而一個組織的發展，又取決于組織與其它主體構成的網絡以及在網絡中的地位(波特，1992)。在戰略聯盟這個系統中，主體的收益(資源的積累和利用率的提高)和系統的演進(聯盟結構的優化和程度的深化)是相互影響的。對企業組織來說，戰略聯盟提供了一個更易獲取資源，并可以學習如何更有效利用資源的外部環境，企業組織通過內部變革來適應外部環境，企業組織的生存與發展在于擁有比環境更高的復雜性(差異的競爭力與更快的學習能力)。

(三)戰略對策制定正確與否的取決因素

對企業來說，需要考慮的相關問題是對戰略聯盟的卷入度以及如何構建聯盟或參與聯盟運作。廣義上卷入度不光是企業在多大程度上參與或依賴戰略聯盟，也包括對是否利用戰略聯盟這一組織形式的考慮。不是所有的企業都適合戰略聯盟這種組織創新模式，隨著企業的發展以及對外部資源需求的增加，各類企業應基于自己的資源稟賦，針對不同的戰略目標，制定對策。戰略對策制定的正確與否則取決于對以下幾個要點的把握：

1.企業與聯盟的關系。盡管企業是系統中資源增值的最終實現者和落腳點，但是單個企業對聯盟的影響卻并非有決定性。對一個發展程度較高，組織結構較穩定的聯盟來說，處于各種位置的單個企業離開后，都會有其他企業頂替離開企業的位置與功能，從而繼續保持穩定。當然，當離開的企業多到一定程度或其本身集中了聯盟較多的資源和關系，對聯盟的擾動超出聯盟自穩的極限，整個系統就會崩潰。顯然，擁有眾多企業主體的聯盟其穩定性會相對較強，而圍繞個別大企業建立起來的戰略聯盟會對大企業有很強的依賴性。在不同類型的聯盟中，企業起到的作用和應采取的策略自然不同。

2.資源的識別與分類。在戰略聯盟系統中，資源的概念被放大了，如何正確的識別各種資源并充分利用是戰略聯盟演化和發展的基本要求。這里的資源涵蓋了財務資源和技術資源、人力資源、社會資源、組織資源等。財務資源包括貨幣資產、財務資產、金融資產、資產管理能力、風險控制能力等;技術資源包括專利技術、知識產權、設備生產工藝、研發能力、技術儲備等;人力資源體現為各種人才的數量和質量，員工對企業的忠誠度，人力資本的流通效率等;社會資源表現為企業主體與外界各主體溝通并獲得外部資源的能力;而組織資源則是企業利用其它資源的能力。相對來說，組織資源是最容易被忽視，也最難直接獲取的資源，而一定的組織資本(可流動與增值的組織資源)是實現戰略聯盟的先決條件，是企業在戰略聯盟中保持獨立和持續發展的基礎。企業應重視通過在聯盟中的學習與適應不斷優化組織資本的配置。

3.聯盟演化和發展模式與常見的失敗原因。常見的戰略聯盟形式包括許可證經營、供應商關系、合資企業、研究公會、創新網絡等。在激烈的市場競爭環境中，企業或多或少都傾向于加入某種戰略聯盟以獲取更大的競爭優勢，但是戰略聯盟并非萬能靈藥，如不能正確的規避風險，很容易導致聯盟的失敗甚至解散。常見的失敗原因主要有：不能理解和采用聯盟所需求的新的管理模式，不能掌握和理解組織間的文化差異，不同企業主體戰略目標的分離、成員間缺乏足夠的信任、運營上的或地域上的重疊以及對戰略聯盟不現實的期望。

企業建立戰略聯盟的策略分析

(一)企業建立戰略聯盟的選擇

對大多數中小企業來說，戰略聯盟是保障其資源供應以維持生存發展的重要依托，應積極加入一些有實力、有前景的戰略聯盟。在進入聯盟的準備上，一方面是優化重組自身資源稟賦，提高競爭力以獲得更好的系統地位，占據優勢環節。另一方面，時機的選擇也很重要，中小企業最好在戰略聯盟已發展到一定程度，成員與關系都有一定數量的情況下加入，這樣可以規避風險，也較好的利用系統中大量的外部效用。對有實力的大企業來說，往往不會過分依賴單一聯盟，一方面圍繞自身價值鏈可以組織一個穩定高效的戰略聯盟，另一方面在不同形勢下，結合自身戰略目標可以加入不同戰略聯盟為企業長遠發展謀利。

(二)企業構建參與戰略聯盟運作的程式

在具體構建戰略聯盟與參與聯盟運作的過程中，企業應有系統的思考。基本流程如圖1所示。

在選擇伙伴的過程中，首先要做好自身條件的改善以獲得更強的談判力。具體有再造業務流程、重構組織結構，更新經營觀念等。選擇戰略伙伴時要考慮必要性、互惠性、效率性、穩定性和合法性。有學者提出聯盟伙伴選擇的3C原則，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)和承諾(Commitment)(R.Gulati，1995)。簡單的說，兼容性是合作的前提，能力是合作的意義所在，承諾是合作成功的保證。第二步的工作是相互需求的協商，即聯盟協議的確認，正式建立合作伙伴關系，體現為相互之間信任的建立，包括契約式信任、能力信任、信譽信任的建立。契約式信任是相信對方將遵守諾言，并按照協議執行;能力信任是相信對方所承諾的事情是會兌現的，可減少不必要的中間環節，降低浪費;信譽信任是雙方都相信另一方會完全對雙方關系負責，愿意做出超過契約所期望的事，并且不期望因此而得到優先或額外回報。當聯盟建立起來后，企業要加強面向合作的管理，體現為信任的建立和維護以及沖突的管理(李煥榮，馬存先;2006)。而要使戰略聯盟作為一個有機的系統能夠不斷發展，充分的反饋與確保各方利益的持續管理是必不可少的。只有聯盟參與者愿意為聯盟發展不斷努力，包括資源的投入，戰略的傾斜;同時戰略聯盟能給參與的企業帶來大量外部效應和資源上的收益，才能夠使戰略聯盟不斷發展壯大。

參考文獻：

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