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摘要：商業管理公司以商業不動產為客體，提供資產管理和商業運營服務。其組織績效既能為經營授權方帶來經濟效益，實現商業不動產的保值增值，還能提升管理團隊運營水平，實現自身發展的戰略目標。本文立足商管公司的經營授權方，針對當前商管公司績效管理中存在的諸多問題，構建以企業戰略為導向的績效管理體系，提出具有系統性、針對性、實踐性的優化策略，促使商管公司順利完成組織績效目標，保障團隊專業運營能力與員工個人價值的雙重實現，為商業不動產最終通過REITs等方式實現投資退出奠定基礎。

關鍵詞：商業地產；績效管理；企業戰略；平衡記分卡；微笑曲線

當前，我國房地產市場正處于從增量市場向存量市場的過渡階段。隨著房地產政策收緊、開發收益率下降、企業同質化競爭加劇等問題的出現，傳統的房地產企業為應對市場變化，在純粹的房地產開發主業之外，紛紛實施多元化戰略，以求實現商業模式轉型。針對房企所持有的商業不動產，商業管理需求應運而生，或由房企設立商業管理子公司，或由已有成熟運營經驗的外部專業商管公司提供資產管理及商業運營服務。

一、商業管理公司績效管理辨析

績效，是組織期望的結果，涵蓋組織績效和個人績效兩個層面。績效管理，是組織的各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的“績效計劃-績效實施-績效考核-績效反饋-績效結果應用”的持續循環過程，最終目的是通過績效管理實現組織和個人績效的持續提升。本文重點探討房地產企業對其下屬商管公司的績效管理問題。商管公司績效的實施客體是商業地產。“商業地產”是指作為商業用途的不動產類型，與之相對應的是以居住功能為主的住宅地產、以工業生產功能為主的工業地產。商業地產廣義上指用于各種零售、批發、餐飲、娛樂、健身、休閑等經營用途的不動產，狹義上指用于零售業的地產類型。本文所要探討的商管公司績效實施客體采用廣義商業地產的范疇，可以是體量在1萬㎡左右的住宅配套商業，可以是體量在5萬㎡左右的街區式商業，也可以是體量在10萬㎡以上的購物中心等具體形態。商管公司績效的實施方式是委托經營。房企作為商業不動產持有人，通常將經營權委托給專業的商管公司，借助其成熟的商業管理及運營經驗，確保商業項目的良好運營和保值增值，進而實現房企自身的“輕資產”轉型。具體路徑有二：一是房企設立自己的商管公司，管理自持商業項目；待自持商業運營取得良好成效后，向外部輸出商業管理服務，賺取外部收益，增加盈利渠道。二是房企自持商業項目經內部或外部商管公司運營取得良好收益時，商業不動產估值增加，則可通過REITs、整售、股權合作等方式實現投資退出，并保留“輕資產”運營的權利。正因這種委托經營方式的出現，產權與經營權分離，促使經營委托人對商管公司產生了組織績效考核的現實訴求。商管公司績效的管理手段是關鍵績效指標考核。商業不動產經營委托人對商管公司的運營成效進行考核。房企通過簽訂績效合同的方式對商管公司的戰略定位、業態規劃、運營質量、經營指標、利潤分配等績效指標進行約定，商管公司則要貫徹房企總體戰略，實現優質的經營業績，實現商業不動產的保值增值。與此同時，商管公司要對其下屬部門、員工進行“績效計劃-績效實施-績效考核-績效反饋-績效結果應用”五個環節循環往復的績效管理，確保個人、部門的績效目標與公司績效目標相匹配，促使個人、部門績效目標順利實現，為公司整體績效目標的達成集聚條件。

二、商業管理公司績效管理中存在的問題

商管公司伴隨著近年來房企輕資產轉型的趨勢而快速成長起來。經營委托方對商管公司的績效管理也從最初的粗放籠統變得嚴謹務實，在實施績效管理的過程中關注到若干急需解決的問題。

（一）績效管理不能有效對接企業戰略

企業戰略是績效管理的隱含前提和最終目標，如圖1所示。商管公司的企業戰略來源于上層房企的發展定位，也包含著謀求自身發展壯大的根本動因。從企業戰略出發，在制定公司目標、部門目標、個人目標環節逐層分解，在制定公司計劃、部門計劃、個人計劃層面同層對應并將要求下移，然后對照個人目標，考核個人計劃的完成情況形成個人績效，部門全部員工的個人績效組成部門績效，全部部門績效構成公司績效；達成公司績效就能推進企業戰略的順利實施和最終實現。績效管理最重要的價值在于執行企業戰略。但在實際執行過程中，公司目標往往從年度經營指標推演而來，視野過于局限，缺乏對企業戰略層面的有力支撐；公司計劃為完成年度經營任務而設定，不能充分體現公司戰略思想，也就無法將企業戰略逐級傳導到部門及個人。個人計劃中無法有效貫徹企業戰略思路，也就從個人績效、部門績效、公司績效逐層向上無法實現較為全面的企業戰略思想。整個體系變成了一個目標、計劃與企業戰略脫節的空循環，難以引導所有員工趨向公司整體的戰略目標。產生績效管理無法聚焦企業戰略的主要原因是：從管理者到員工對商管公司整體戰略思想的認識不夠清晰，深陷具體的招商、運營、管理事務，無法將企業戰略在部門及個人的目標計劃中向下實現有效傳遞和充分落地。公司績效管理過程中側重具體運營指標的考核而忽視長期的戰略發展目標。多數員工沒有認識到個人績效與企業戰略之間的關聯，也就無從在實際工作中落實企業戰略。

（二）制定績效考核指標缺乏科學依據

按照平衡記分卡理論，績效考核指標的設定不僅關注財務指標，也兼顧非財務指標，從財務、顧客、內部運營、創新與學習四個維度進行評估。當前，我國商管公司的績效指標大多關注凈運營收入（NOI）、租金水平等財務指標，也會重視租戶及顧客滿意度，但是對內部運營、創新與學習這兩個維度指標的重視程度不足。在設定財務及運營指標時，房企與商管公司也存在著明顯的博弈關系。房企作為經營委托方，出于收益最大化以及培養商管團隊的訴求，往往給予商管公司較高的績效考核指標；而商管公司作為被考核方，則盡量尋找客觀理由，壓低考核指標，雙方在指標設定上難以達成一致意見。商管公司經常是迫于上下級關系而接受上級制定的績效考核指標。此外，商管公司對其內部職能部門績效考核指標的設定也是單線模式，缺乏跨部門協作指標的合理設置。

（三）績效管理忽視過程控制和溝通反饋

績效管理過程中最有實踐價值的環節是過程管理，但現實卻是經營授權人高度關注考核結果，重視財務指標，忽視非財務指標；重視考核期結束時的財務指標，忽視月度、季度考核指標完成情況的績效溝通。績效溝通與反饋是過程控制的重要工具，是對下級組織或員工近期工作的回顧、下一步工作的指導和支持，包括近期工作目標達成情況、遇到的問題、需要獲得的支持、績效提升行動計劃等多項內容。但是，房企總部運營管理部門對具體商管公司的過程指導與管控較弱，對商管公司研策、招商、運營等職能條線人員的績效溝通與反饋不及時、不充分，導致商業項目在遇到客流引入不足、零售額難以達標等問題時，難以獲取總部指導和資源支持，最終由于關鍵時間節點的運營效果不及預期，導致整年運營指標無法完成。商管公司高管由于對績效溝通認識不足、工作繁重等原因，很難對績效管理過程進行全程把控，無法給予員工及時的績效輔導和資源支持。

（四）績效考核結果應用不充分

績效管理要取得實效，關鍵在于績效結果的應用。績效考核結果具有承上啟下的作用。在“承上”層面，商管公司主要是以績效考核結果為依據，針對管理團隊、部門負責人以及員工開展獎金分配、薪酬調整和職位異動。但是，中國傳統的“中庸”思想導致許多商管公司秉承“均好”思想，針對績效結果的獎懲決策在執行過程中被不斷中和，致使績效管理的有效性大打折扣。另外，績效考核結果的應用較少涉及員工技能培訓、個人職業規劃等關乎員工長遠發展的人力資源規劃及計劃，不能使員工感受到個人與組織的共同成長和提升。商管公司在“啟下”環節也做得不夠充分，缺少對績效考核結果的深入分析，較少關注實際問題的解決。商業項目運營成功的經驗、失敗的教訓是最有實踐價值的瑰寶，卻沒有得到有意識地細致總結和深入挖掘。商業項目績效結果出現的原因及根源，可以啟發同一商業項目制定下一步績效提升方案及實施計劃，可以讓籌開或新開項目在運營方案中加以借鑒，其中一些成功的運營方式可以在整個房企甚至行業加以推廣應用。

三、商業管理公司績效管理的優化策略

績效管理是貫徹公司戰略的重要工具，是提升經營業績的有效途徑。針對商管公司，房企要設計以企業戰略為導向、指標設置科學合理的績效管理體系，保障企業戰略得到有效貫徹，促使商業項目運營取得良好的經濟效益。

（一）構建戰略性績效管理體系

商管公司績效管理要緊扣企業戰略，既要支持房企戰略轉型，又要將自身作為一個獨立實體籌謀未來的長遠發展。在此以施振榮先生針對制造業的微笑曲線理論為基礎，構建房地產行業的微笑曲線，如圖2所示。綜觀房地產行業產業鏈，上游的策劃定位、設計科技，下游的品牌輸出、運營管理附加值高于傳統的開發建設。商業管理屬于整個房地產產業鏈下游的高附加值部分，應作為房企重點發展的業務領域。商管公司如果將房企自持商業項目運營管理好，創出自己的商管品牌，未來可以實現品牌輸出，對外提供商業運營服務，幫助房企實現輕資產轉型。商管公司要圍繞這一戰略目標優化自身績效管理體系。因此，針對商管公司的績效管理體系應具備高度的戰略意義，既能實現良好的財務指標，又要為未來的服務輸出建構管理體系、優化流程、鍛煉團隊、培養人才。商管公司績效管理是一個自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的管理過程，既是上級房企對下級商管公司的績效管理，也是商管公司自身針對各業務部門、全體員工的績效管理。商管公司要將戰略目標層層分解到各個部門、各個崗位，促使每位員工在崗位上都承擔一定壓力，都為戰略目標的實現付出努力，從而把商管公司變成一個系統、有機的整體。

（二）設置科學合理的績效考核指標體系

在績效計劃階段設定考核指標，考核指標是后續績效實施、績效考核的依據。因此對考核指標的設置要有據可循、合情合理。參照國際建筑業主與管理者協會（BOMA）發布的《商業地產運營管理關鍵績效指標選擇指南》，根據目前商管公司績效管理現狀，構建以平衡計分卡為框架、以關鍵績效指標為主體的績效考核指標體系。運用平衡記分卡的全面性思維搭建績效考核指標體系，在財務方面設置總營業收入、運營凈收入（NOI）、租金收繳率等指標，在客戶方面設置客流量、出租率、租戶及顧客滿意度等指標，同時在內部運營方面設定內控合規、風險管理、安全管理等指標，并在具體的運營管理過程中不斷增加或優化；在學習與成長方面緊扣戰略，向成熟的資管公司借鑒管理經驗及人才培養模式，設定專業人才培養等成長性指標。采用關鍵績效指標法確定一個可量化的或者可以行為化的考核指標庫。在制定商管公司考核指標時，為避免房企績效管理部門與商管公司之間的異議，引入戴德梁行等權威第三方提供的市場調研數據作為參考，確保相關考核指標的確定具有市場合理性。此外，商業地產分為培育期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，不同發展階段的特征差異明顯。針對商業項目所處階段，設定側重不同方面的動態考核指標，并分配不同的權重系數，保障培育期商業“活下去”，成長期商業“火起來”，成熟期商業“穩下去”，衰退期商業“好起來”。對培育期商業，重點考核招商完成率、客流量、會員增長率，督促其快速拓展市場；對成長期商業，側重對銷售額、運營凈收入、租金收繳率等增長情況的評價；對成熟期項目，關注坪效、租戶及客戶滿意度等精細化管理指標。對處于衰退期或者定位調整期的商業，主要關注其調整成效，考核關鍵舉措的執行效果。

（三）采用靈活的績效考核實施策略

在考核取數環節，商管公司的運營數據與財務數據時常存在一定差異。這就要求績效考核實施過程中，以財務數據為基礎，結合戰略導向和運營管理需求，對一些考核指標的實現數據進行合理調整。同時，房企總部、商管公司的財務條線和運營條線要密切配合，使財務數據及時反映當期運營成果，財務會計向管理會計轉型，運營部門及時與財務溝通，借助信息化等手段共享商業運營信息。在考核執行環節，認識到某些考核指標需要研究策劃部、招商部、運營部等部門協作完成，因此要賦予不同部門不同的權重；在評價某一部門時，考慮該部門對公司績效的綜合貢獻率。因此，建議成立綜合考核小組，開展跨部門績效考核，既對部門專業職能條線進行考核，也對跨部門績效進行評價，鼓勵部門之間的有效協作。在考核結果反饋環節，總部運營管理部門一方面要按照專業條線對商管公司對應部門開展詳實的績效反饋，幫助商管公司業務條線快速成長，另一方面要對商管公司的績效考核結果做出綜合評價，并深入分析內外部因素，找出績效不達標的原因，以便商管公司下一階段優化招商運營策略，實現既定績效目標。對已實施的績效反饋要留痕備查，用于對比不同時期運營成效，促使公司績效持續改進。同時，商管公司各部門負責人及時對部門員工進行績效反饋，幫助員工解決工作中遇到的問題，提供及時的資源支持，保障員工績效、部門績效的順利完成。

（四）充分發揮考核結果應用的激勵作用

績效考核的最終目的是實現組織績效達成和個人績效提升的雙贏結果。績效考核結果不僅應用于獎金分配、薪酬調整和職位變動，也要解決公司的實際運營管理問題，提升員工個人的職業技能。根據商管公司績效考核結果，房企運營管理部門要進一步完善商業項目策劃定位、招商運營等管理制度，優化過程管控體系，修正對商管公司的績效考核指標。根據部門及員工個人績效考核結果，商管公司要總結部門所在業務條線的經驗教訓，形成可推廣實踐案例，要有針對性地培養員工個人職業技能，實現個人價值提升。探索激勵性更強的收入分配機制。當前，許多房企針對房地產開發項目實施跟投機制或契約化管理，激發項目開發團隊提升工作績效的動力。商管公司也可以采用契約化管理的方式：房企與商管公司簽訂契約書，在契約書中約定當期績效指標與超額獎勵措施；在考核結束后，按照契約書約定對商管公司實施超額獎勵，激發他們完成后續績效指標的積極性。充分發揮考核結果運用的影響力，對專項任務或業務創新實施特殊激勵，進而實現對商管公司未來發展的戰略引導。例如，針對商管公司解決商業定位調整、客流不足、提升坪效等專項任務，實施階段性目標獎勵。針對商管公司基于實體業態開展的線上業務拓展、數字化商管系統、智慧商圈服務等創新業務，給予資源支持和績效獎勵，引導更多的商管公司開展業務創新和市場拓展。

四、結語

商業管理公司是對商業不動產進行專業化運營的市場化主體，是實現商業不動產保值增值的執行單位。商管公司組織績效不僅關乎經濟效益和社會責任，還牽涉相關房企的“輕資產”戰略轉型。針對當前商管公司績效管理過程中存在的問題，只有采取因勢利導、科學合理、力求雙贏的績效管理策略，提升商管公司的運營管理水平，最大限度地實現其績效目標，才能達成對外輸出商業管理、對內實現投資退出的“輕資產”轉型目標，實現商業項目到資本市場公開發行REITs、接軌國際商業的發展愿景。

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作者:周明 單位:中冶置業集團有限公司