公立醫院績效管理問題與對策
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摘要：隨著我國公立醫院改革的不斷深入，公立醫院在社會效益和經濟效益之間的矛盾不斷凸顯，一方面，公立醫院作為一個提供公共醫療服務的機構，辦院宗旨是“以患者為中心，以醫療質量為核心”；另一方面，公立醫院作為差額撥款的事業單位，在國家對醫療衛生事業投入不足的前提下，公立醫院既要體現自身的公益性，又要靠自身的運營來維持日常的開支，所以公立醫院只能通過對醫院內部的精耕細作加強自身的內涵建設來實現開源節流，績效管理變成了醫院管理的必然選擇。
一、問題的提出
2009年新醫改方案明確提出公立醫院要堅持維護公益性和社會效益原則，以病人為中心，取消藥品加成。一方面，公立醫院作為一個提供公共醫療服務的機構，辦院宗旨是“以患者為中心，以醫療質量為核心”，為人民群眾提供安全、優質、高效、便捷的醫療服務。但是另一方面，公立醫院作為差額撥款的事業單位，財政只負責撥付60%的基本工資，相對于醫院龐大的成本支出來說可謂是杯水車薪。在國家對醫療衛生事業投入仍然不足的前提下，公立醫院既要肩負社會使命，體現自身的公益性，又要靠自身的運營來維持日常的開支，所以公立醫院只能通過對醫院內部的精耕細作加強自身的內涵建設來實現開源節流，如何提高醫務工作者的效率、減少醫療資源的浪費，杜絕只顧追求經濟效益，不顧醫療質量等問題成了公立醫院必須面對的突出問題，如何平衡公益和效率這架天平的兩端，成為檢驗公立醫院績效管理藝術的試金石。
二、醫院績效管理的基本概念
醫院績效管理是指醫院從上到下的所有的科室、團隊和個人在醫院戰略目標的指引下，通過不斷的戰略交流和溝通，做出有利于實現醫院戰略目標的行為表現和能力儲備。醫院績效管理是涉及醫院所有職工和所有管理環節的一個持續不斷的績效改進過程，通過績效管理的計劃、績效管理的實施、績效管理的考核、績效管理的溝通與反饋四個階段的有機融合來確保醫院的規范、有序、高效的運行，最終達成醫院的目標，實現醫院的戰略意圖。好的醫院績效管理是實現醫院戰略目標的有力手段，是團結和凝聚職工的重要法寶，是吸引和留住人才的“定海神針”。績效管理作為一種系統性的管理方法，有很多種應用模型，較常使用的有關鍵績效指標法、360度反饋法、平衡記分卡法和目標管理法，這四種績效管理方法都互有優缺點。關鍵績效指標法其優點是通過層層分解，把個人績效與整體績效直接掛鉤，缺點是指標選擇準確性和有效性較難；360度反饋法其優點是管理層獲得的信息準確全面，缺點是考核成本高，工作難度大；平衡記分卡法有利于員工的工作與意愿和戰略相連接，重視短期利益和長期利益，內部利益和社會利益的平衡，其缺點是管理成本高，信息要求準確；目標管理法重視人的因素，重視結果，其缺點是目標單純，缺乏全面性，沒設的指標不關心。
三、公立醫院績效管理存在的問題
公立醫院績效管理存在的問題蕓蕓種種，問題形成的原因也錯綜復雜，歸納起來主要有以下幾條：1.管理水平先天不足。盡管醫院的績效管理在國外已經廣泛應用，并發揮了巨大的作用，但國內的公立醫院績效管理受限于我國整體醫院管理水平較低和管理人員職業化素養不高的雙重影響，大多數公立醫院只是停留在知道有醫院績效管理這么一回事上，或者在模仿績效管理方面有所成就，但至于醫院管理部門如何進行行之有效的績效管理方面缺乏可操作性的建議。2.績效管理片段化和不完整。績效管理是一個系統和持續的管理過程，主要包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與改進四個環節，其中任何一個環節出錯都不可能做好績效管理，但現行的公立醫院醫院績效管理只注重績效考核，而忽略其他幾個環節，混淆了績效管理和績效考核的概念，將績效管理等同于績效考核，導致管理者和被考核者極易出現敵對情緒，使醫院的績效管理推進舉步維艱，也有的將績效管理單純的量化，為了考核而考核。3.績效指標選擇過于單一和狹隘。首先，指標的選擇更多地是從醫院經濟效益的方面考慮，沒有兼顧公立醫院的公益性和社會效益。國家雖然呼吁公立醫院要回歸公益性，當由于國家的撥款有限，醫院為了自身的正常發展不得不更多地強調經濟利益指標，而這種經濟指標存在很大的弊端，是導致過度醫療、看病難和看病貴的重要因素，嚴重損害醫療質量和患者的利益。其次，考核指標廣泛適用，關鍵指標嚴重缺失，過去德能勤績廉的考核內容千篇一律，大同小異，沒有細化為針對不同崗位的具體要求和考核標準，考核時主觀性大，隨意性強，已經無法滿足醫院科學管理和精確管理的要求了。4.績效管理方案的制定和實施參與度不夠。績效管理方案的制定缺少各部門的負責人和科室職工員工共同參與、共同討論和共同制定，從而導致醫院的績效管理戰略和科室與個人的目標相脫節。各科室的負責人對績效管理認識不夠，認為績效管理是人事處的事，填寫的表格過于繁瑣，影響正常的臨床工作，最好完全由人事處完成考核，或者是由于害怕得罪人，給各位被考核者相同的得分，這樣就會出現績效考核大鍋飯現象，干多干少，干好干壞都一樣，這樣就使得被考核者從內心不認同績效考核的結果，使醫院的績效管理流于形式，敷衍了事。5.績效考核的結果重獎懲輕發展。醫院花費大量的人、財、物做績效考核，但卻不能正確地適用考核結果。有些人認為績效管理的目標就是為了評價員工的績效，為督促績效底下的員工和獎勵高績效的員工提供依據，績效考核的結果只用來薪級調整、職務晉升、職稱晉升和聘任、個人獎懲等方面，而對于績效管理真正的目標提高員工工作效率、減少浪費、改進績效管理等方面的應用缺少關注。
四、公立醫院績效管理改進的建議
1.基于平衡記分卡設計醫院的績效管理體系。通過分析眾多的績效管理方法的優缺點，平衡記分卡法是最適合公立醫院的績效管理的方法，能夠較好地平衡財務績效和非財務績效，當前績效和長遠績效的關系，也就是緩解了公立醫院社會利益和經濟利益的矛盾。構建醫院的愿景和使命時可以充分地考略顧客層面、財務層面、內部流程層面學習與成長層面，逐漸用反應性指標代替滿意度指標，實現績效考評主體多元化，考核主體擴大化，有利于醫院領導層與醫院職工、醫務工作者與患者、醫院與主管部門關系的改進，增強醫院的核心競爭力。2.對醫院績效管理的整個流程進行優化。把醫院績效管理的四個環節績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與改進看作一個不可分割的整體，遵循著木桶原理，績效管理的整體水平由績效管理四個環節中最低水平決定。首先，在績效計劃階段首先要使績效計劃具有代表性和正確性，易于被大家認同和接受。建立健全醫院績效管理機構，全院上下應共同認識到人力資源部門只是負責醫院績效管理的組織協調，而各科室負責人才是績效管理的負責人，他們是自己科室績效考核的組織者、負責者，同時也肩負績效指標的設計、溝通、考核、反饋、獎罰等工作，只要醫院領導層高度重視，大力推進，各級管理者和員工就會接受績效管理。績效管理的指標應該盡量量化，明確清晰，但也要避免為量化而量化。其次，在績效實施階段要加強各管理層級間交流溝通，及時發現問題進行解決，在實際工作中管理者未能做到與一線職工時常保持溝通和聯系，而一線醫護人員又無法將工作中的疑惑和問題反映到管理者手中，不僅阻礙了績效管理的實施，而且嚴重地挫傷了工作人員的積極性。在績效實施過程中要注意數據的記錄、收集和整理，這是績效評估有力的事實根據和數據依據，績效評估做到讓職工心服口服。再次，在績效考核階段要促使員工轉變觀念，績效考核不只是對個人獎懲的根據，而且更是提高員工個人工作績效和醫院管理水平的手段，考核結果要盡快通知本人，盡快反映到獎懲結果上，針對不同的崗位、不同的部門、不同的人采取合適的評估方法，這是得到準確結果的前提保證。最后，在績效反饋與改進階段，大多數公立醫院的績效反饋與改進是其最薄弱的環節，醫院管理者和大多數員工都認為績效管理在結束了績效評估階段以后，整個管理過程就結束了。其實管理者要做到與員工耐心細致的分析績效考核的結果，為員工指出下一步改進績效的目標和方法。與績效考核較差的員工進行單獨談話，共同分析原因，查找漏洞，為其制定改進績效的策略。對績效考核優秀的員工要公開表揚，宣傳先進的工作經驗和方法，使整個醫院變為學習型組織。
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作者:朱茂峰 劉翠明
