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第一篇：醫療改革中的軍隊醫院績效管理制度探討

［摘要］2012年以來，為深入貫徹落實依法從嚴治軍、軍隊醫院轉型轉變和深化醫療改革的要求，醫院積極創新實踐績效管理，明確績效管理的功能定位，強化績效管理的制度設計，取得初步的管理成效和經驗。

［關鍵詞］績效管理;軍隊醫院;醫療改革

1績效管理的功能定位

績效管理是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效過程控制、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程?？冃Ч芾碇贫葘τ谂嘤t院核心競爭力、提升醫院比較優勢、實現醫院發展戰略具有重要意義，已成為醫院管理研究的聚焦點。

1．1績效管理是公立醫院改革的基礎制度要求

績效管理的概念內涵符合公立醫院的價值追求和服務宗旨，實踐理念適合醫院管理的持續改進和穩步提升。2015年《國務院辦公廳關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》指出，要針對不同地區、不同層級、不同類型的公立醫院，在績效考評等方面實行差別化的改革政策。公立醫院實行績效管理已成為深化醫藥衛生體制改革的基本要求。

1．2績效管理是現代醫院治理的基礎運行機制

績效管理不是用來營銷醫院的標簽，而是現代醫院治理的手段，是軍隊醫院依法從嚴治軍的有力抓手。要將績效管理從一般意義上的獎金發放工具，轉變為兼容醫院各類制度、各種規范、各項要求的管理平臺，實現各管理方法間的融會貫通，在塑造員工行為、培育團隊精神、達成組織目標方面發揮重要作用，切實漸變為現代醫院管理的基底工程。

1．3績效管理是醫院綜合運營的基礎評價方法

績效管理重在通過標準化的流程、系統化的指標、可視化的結果，綜合評價員工、科室、醫院在過去一定時間的績效表現。通過將醫院績效目標科學細化、合理分解，以績效評價與反饋調動員工的主觀能動性、提升其崗位勝任力，進而增強醫院的核心競爭力。政府亦可通過績效考核與評價的正向引導與加強，促使公立醫院調整發展結構、轉變發展方式。

2績效管理的制度設計

并非所有的先進理論與成功經驗都可以復制。醫院系統分析績效管理的理論研究與應用實踐，堅持可行而非最佳的原則，有重點地選擇績效管理的理論成果和實踐經驗，構建適合于醫院建設現況的績效管理體系，并確立有序調整、逐步深入、漸進優化的績效管理改革思路。2012年，遵循“繼承發展、相對公平、成本管理、質量為主、獎勤罰懶”的總原則，從2011年的季度考評改為了月度考評，增強時效性。引入缺陷管理的理念，從以往的獎罰并重改為以糾正問題為主，重點通過“圍繞醫療中心、實施全面考評，突出核心質量、標準科學量化，積極正面導向、實行獎優罰劣，環節終末結合、糾偏改進為要”的考評方式開展。同時，依據《軍隊三級綜合醫院等級評審標準及細則》，將考評標準進一步細化，考評小組從10個增加至13個。對部分質量、效率指標等共性問題的考評引入“末位零分制”的考評辦法，不斷充實與完善績效考評。

2013年，注重醫療數量指標與質量指標、綜合效益與成本管理、崗位設置與勞務貢獻、傾斜臨床與平均保底相結合，以多點建言、全盤統籌、廣泛征意為方式，重構獎罰更分明、操作性更強的績效補貼和綜合目標考評，以充分發揮經濟杠桿在醫院管理中的重要作用?？冃аa貼分為超勞務補貼、專項獎勵(如突出管理成效獎、手術專項獎等)和其他補貼(如夜班費、崗位津貼等)三個部分，其中超勞務補貼依據科室類別不同，分為五大類:第一類為大部分臨床科室，獎由質量(如藥占比、材占比、人均費用控制情況、患者滿意度等)、效率(如平均住院日、危重率、入院人數等)、效益三方面指標構成。

第二類為醫技科室，獎由工作量補貼、成本控制系數進行核算。綜合目標考評以“圍繞醫療質量、考評全面細致，突出核心指標、標準科學量化，強調缺陷管理、懲罰從嚴從重，注重糾偏改進、內容適時增減”為原則，堅持職責考評、科室互評和院領導點評相結合，針對臨床、醫技科室，機關、職能科室分別考評。依托自主研發的《醫院績效管理系統》，實現數據的實時提取、即時分析和隨時反饋，繪制科室績效地圖，以直觀反映各科室在醫院內部同一時間橫向比較的結果，并動態展現同一科室不同時間的縱向變化。2014年，隨著管理的逐步深化與細化，不斷優化獎罰的具體構成，樹牢“獎優罰劣、獎勤罰懶、優勞多得、優績優酬”的績效導向，充分發揮經濟杠桿在醫院科學管理、精細管理中的重要調節作用。參考屬地化的管理做法，醫院將績效管理的獎拆分為基礎性績效、獎勵性績效和績效補貼三個部分?；A性績效以崗位職責和在崗考勤作為核定標準;獎勵性績效以科室考評結果作為核定標準;績效補貼以人均效益和效率指標作為核定標準。罰的方面，調整考評的重點內容，確保問題的持續改進和質量的持續提高。2015年，重點加強基礎性問題、反復性問題和頑固性問題的整改。

一是優化考核指標，對2014年考評內容重點不突出、操作性不強的指標進行修訂，考評綱領由57條下降為27條，考評點由355個下降為234個，刪除“檢查政治筆記、辦公護士現場提問”等操作性不強、容易影響臨床一線工作的考評內容。重點保留“日常工作規范、直接影響醫療質量和患者安全”的考評點。通過指紋考勤保證員工按時上下班、在崗工作，手術秩序考評保證醫師按時手術、規范手術，病歷質量考評保證基礎醫療質量，藥材占比、合理用藥考評減少藥材濫用等，有效糾正“遲到、早退、工作時間辦私事、不按時開臺手術、不按要求書寫病歷、輔助用藥超范圍使用”等問題。

二是嚴格考評標準，按照從嚴從實的要求嚴格考評，杜絕考評部門和科室靈活性大于原則性的問題，對考評部門和科室設置“按時完成、從嚴考評、告知確認、考評失誤、督導改正、綜合評價”6條監管措施，制作《綜合目標考評反饋情況表》，收集各科室對考評小組的意見，因考評失誤所扣分值平移扣罰到考評小組。

三是突出整頓反饋，制定《綜合目標考評受考科室存在問題及整改落實責任表》，要求科主任每月組織扣罰責任人召開專題會議，正確認識問題，認真查找原因，提出整改措施，考評中存在問題的個人每人寫出書面分析及整改措施。醫院已形成確定性的績效管理制度框架和常態化的績效考評指標體系。14個考評組，27條考評綱領、234個考評點、51個零容忍考評點，凸顯醫務工作、政治思想、行政管理、護理規范等方面的管理標準和要求，每一個考評點都對應一個行為準則，都是一條安全底線。這些點和線交織在一起，構筑醫院績效設計的框架體系。同時，對考評組通過民主測評、扣罰力度、考評盡責等方式進行反向監管，督促考評組嚴格公正考評、主動發現問題、解決問題?！耙徽环础彪p向考評，形成閉合管理體系。

3績效管理的初步成效

通過績效管理創新實踐的嚴管、深管、細管，進一步強化責任、增強能力，醫務人員遲到早退現象從高峰時的41．67%下降到0．4%以下，手術準時開臺率也從10%上升至95%以上;患者人均住院費從2011年前的2．1萬下降到1．4萬，藥占比降到28%，材占比降到19%;軍隊患者滿意度始終處于高位，師以上干部滿意度達99%;通過自主研發的《為部隊服務管理平臺》測評出院官兵滿意度達97%。病歷質量合格率達到98%以上，2015年醫療糾紛的發生率與2011年相比下降74．4%。在床位壓減近一半的背景下，以2011年和2014年的數據作比較，門診量從76萬上升至129萬，入院量從7．3萬上升至7．9萬，手術量從2．2萬上升至3．4萬，危重率從20．4%上升至43．7%，平均住院日從12．77天下降到9．36天。同時，成本性收入持續下降，技術性收入上升至58%。2012年在云南省醫保“醫院服務質量和履約誠信考核”中，名列綜合醫院省醫保第一名。2014年榮獲全國百家、軍區唯一、云南省唯一的“中國醫療機構公信力示范單位(三級甲等醫院)”。醫院創新實踐績效管理的相關做法被《人民日報》、《新華社內參》、《中國勞動保障報》、《戰旗報》、《云南日報》等報道，實踐成果被中國醫院協會評為2015年度醫院科技創新獎三等獎。

4績效管理的思考與啟示

績效管理創新實踐是公立醫院改革的必然趨勢和根本方向，也是現代醫院治理的必然選擇和根本任務。要最大程度增強創新實踐信心，最大范圍凝聚創新實踐力量，最大可能優化創新實踐路徑，堅持績效管理創新實踐方向不變并逐步引向深入，以績效管理帶動公立醫院提質挖潛增效。

4．1要搭建績效管理制度框架

基于軍隊醫院發展重大戰略研判，醫院確立“一強五好”(衛勤保障能力強，模范管理醫院、數字化醫院、節約型醫院、研究型醫院、軍民滿意醫院)的中長期發展目標，并迅速將“一強五好”發展戰略目標作為績效管理的根本方向。在剖析先進理論與成功經驗的基礎上，充分考慮醫院建設發展的實際情況，利用環境分析、假設推理分析等方法，科學預判理論與經驗在醫院現實環境中的運行情況，過濾出不兼容、不匹配的先進做法，解析出有促進、有成效的可行作為，構建適合于醫院發展實際的績效管理體系，并階段性進行調整。

4．2要確立績效管理組織結構

依托現行管理結構，醫院逐步形成院長總負責，醫務部具體分管，全院機關、職能科室共同參與的績效管理組織結構，確保績效管理與醫院日常管理的有機融合，并作為醫院各項管理制度落地的具體抓手和督導手段?？冃Ч芾斫M織結構設有四個考評組，下設14個考評小組，績效管理辦公室設在計劃科，采取逐級負責、逐級盡責、逐級追責的工作方式。為規避走形式主義和行人情作風，醫院著重加強責任問效，把目標考核、監督檢查、責任追究組合起來，以逐級考評和反向測評為抓手，念好績效管理的“緊箍咒”。

4．3要優化績效管理內容構成

新制度的運行必然帶來新的制度問題。為保證有限精力向有限重點的投向投量，必須對重點不突出、操作有難度的考評內容進行精簡，醫院將績效考評點優化調整至234個，以52項“零容忍”指標為牽引，架設績效管理的“高壓線”。對新發性問題，及時在靜態指標中補充考評內容;對改善性問題，及時在動態考評中調整管理重點;對頑疾性問題，及時在日常管理中提高扣罰比重，以問題為導向，構筑績效管理的“防火墻”。

【參考文獻】

［1］付亞和，許玉林．績效考核與績效管理(第2版)［M］．北京:電子工業出版社，2012:39．

［2］何佳璇，張音，劉輝．基于內在驅動因素模型的醫院績效方案評價［J］．解放軍醫院管理雜志，2015，22(1):4－5．

［3］石驥．以創建“五好醫院”為抓手推動醫院科學發展［J］．西南國防醫藥，2013，23(5):553－554．

作者：石驥 單位：成都軍區昆明總醫院

第二篇：公立醫院績效管理思路

摘要：本文基于對醫院績效管理概念和績效管理實施的分析,著重論述醫院績效管理的功能與醫院績效管理方案的設計,旨在提高醫院績效管理水平,使績效管理真正為實現醫院戰略而服務。

關鍵詞：醫院績效管理；概念；功能；方案設計；考核

一、醫院績效管理的概念

醫院績效管理，從字面上看，績即業績，效即效率，也就是用科學的方式方法對醫院科組或者員工業績和效率的一種管理活動。其實質是以醫院發展目標為導向，有效執行領導決策層管理思想理念和管理方式，配套實施績效工資制，充分發揮員工積極性并促進員工持續改進工作，提升醫院管理水平的有效管理方式，具有很強的主觀性、靈活性。醫院績效管理包括：績效實施、績效考核、績效反饋、績效評價（即績效分配）多個環節，其中績效實施是關鍵，績效考核是績效方案有效執行的保障。

二、績效管理實施的必要性和重要性

計劃經濟時代下，我國醫療事業由政府主導，醫院也無績效管理意識。改革開放后，醫療體制改革跟進實施，國家開始進行人事制度和分配制度改革，以調動廣大醫務人員積極性。隨著改革的不斷深入，部分大醫療機構管理者開始探索新型的醫院管理理論和制度，逐步引進企業化先進管理思路，開始重視管理和運行的績效，從醫療質量、服務態度、社會效益等方面進行綜合績效考評。2009年，新醫改方案出臺，國家再次明確公立醫院的公益性質，提出公立醫院要完善以服務質量和效率為核心、能充分調動醫務人員積極性的績效考核和分配激勵機制。2011年7月開始實施的新修訂的醫院財務、會計制度亦是根據醫改意見和實施方案關于公立醫院改革的相關要求，強化了醫院的收支管理和成本核算。醫院績效管理是市場經濟的產物，也是醫改不斷深入的形勢所趨，也是醫院生存發展的需要。隨著市場經濟的發展和醫改的逐漸深入，醫院面臨的競爭越來越激烈，在確保醫院公益性質和社會效益的同時，進行成本與經濟效益的平衡，充分調動廣大醫護人員的積極性，提高醫院的醫療服務質量，提升醫院的社會效益和經濟效益水平，才能實現醫院的持續穩定發展。

三、醫院績效管理的功能

1.激勵功能。激勵功能是績效管理的核心功能，是通過對員工業績獎懲的經濟杠桿作用，提升職工對工作的責任感和自我價值的滿足感，最大限度的調動職工的積極性和創造性，不斷改進工作方法，提高工作效率和工作質量，從而確保醫院目標的順利達成。

2.溝通功能。一方面，科室和職工在執行績效管理的過程中能充分了（獲?。┙夤芾碚叩墓芾硭枷?、方式和醫院目標，并融入到日常工作中，確保職工工作目標與醫院目標的同步達成。另一方面醫院管理者通過績效管理的考核環節，及時了解科室和職工的想法和工作進展情況，以及工作中遇到的問題等，從而及時進行調整改進。

3.評價功能。評價功能是績效管理的基本功能。績效考核的最終結果，真實準確的反應了科室和個人在考核周期內的工作業績、工作質量，以及與期望目標的差距等。醫院也將依據這個結果做出明確的獎懲，調動職工的工作積極性，增強職工的服務意識、質量意識和成本意識，實現優質、高效、低耗可持續發展，促進醫院的良性循環。

四、醫院績效管理方案的設計

1.原則。建立以崗位績效工資制度為核心的分配機制，將醫務人員工資收入與醫療服務的數量、質量、技術難度、成本控制和群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得，優績優酬，醫院績效工資分配制度向臨床一線、向作出科研成果的崗位傾斜、向高風險科室傾斜、向關鍵崗位傾斜、向業務骨干傾斜、向作出突出貢獻的工作人員傾斜。建立以“按崗取酬，按工作量取酬，按服務質量取酬，按工作績效取酬”的分配機制，主要體現三個原則：

(1)堅持三個有利于原則，一有利于社會進步（醫院的公益性）；二有利于群眾看病（符合醫改解決看病難、看病貴的政策導向）；三有利益醫院的可持續發展；四有利于充分調動員工的積極性。

(2)體現“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則。

（3）向臨床一線、向技術密集型、向高風險傾斜，向本院特色診療服務傾斜，向苦、累、臟崗位傾斜的原則。

（4）根據科室完成工作的數量、質量，產生的經濟效益和社會效益進行綜合考核統籌分配的原則。

2.績效管理方案設計。借鑒平衡計分卡思維理念，以科室為核算單位，實行科主任負責制，以月為核算周期，集醫院經濟效益、社會效益、內部運營管理、學習與成長四個方面為一體，以科室成本核算的經濟效益為基礎，與百分制考核掛鉤，將醫院的目標落實為可操作、可衡量的指標和目標值一種新型績效管理體系。這里主要就介紹經濟效益的計算即科室收入、支出的界定和科室結余的計算，社會效益、內部運行管理、學習與成長等三個方面主要是選擇可量化的、可操作并具有代表性的指標，確定各塊所占的權重。

（1）收入的計算。首先必需要符合國家相關政策，其次還要考慮本院實際情況（如收入結構情況，收入的完成情況，是單個科室獨立完成的還是多個科室相互配合完成的，獨立實現的自然是執行科室，配合完成的，就存在相互分配的問題，這要根據實際情況而定）。比如國衛辦發〔2013〕49號關于印發加強醫療衛生行風建設“九不準”第一條明確規定“不準將醫療衛生人員個人收入與藥品和醫學檢查收入掛鉤”，顯然這兩項就不能計算為科室收入，但任何一項服務都是有成本的，藥品檢查服務也不列外，在此能否借鑒醫改試點取消藥品加成醫院收取藥事服務費的做法，以彌補服務過程中產生的成本支出？藥事服務費的計算方法不是按處方計算（已經出現分解處方等行為），而是按實際門診、住院人次計算，具體的標準可以結合國家整體政策及醫務人員提供藥品服務的勞務價值和本院實際情況測算確定，每門診人次彌補多少藥事服務費、每住院人次彌補多少藥事服務費。這樣既考慮了醫院向患者提供藥品處方服務的合理成本，又切斷了醫生收入與銷售藥品金額的直接利益聯系。

（2）支出的計算。支出計算要遵循以下兩個原則：一是誰受益誰承擔原則。二是費用確認配比原則。對于應有本期承擔的費用，不論是否在本期支付，均應計入本期成本，對于不由本期承擔的費用即使在本期支付，也不應計入本期成本。

（3）上述納入計算的收入減去納入計算的支出得到一個結余。結余是衡量科室經濟效益好壞的重要指標，是績效管理各項考核的基礎。醫院是科室員工賴于生存發展的平臺，因此科室結余應先提取一定比例（一般30%-40%）作為醫院的積累發展基金，然后剩余的部分即科室可分配結余才能進行科室的獎勵分配。經濟效益是醫院可持續發展的基礎，也是員工生存的基本保障和奮斗動力，應該作為績效考核的一個重要參考指標，但不能作為唯一指標，畢竟醫院不是完全以盈利為目標的尤其是公立醫院還肩負著治病救人的社會責任，還應綜合考慮社會效益、內部運行管理、學習與成長等方面，選擇可量化的、可操作并具有代表性的指標，確定各塊所占的權重，綜合管理分配績效。

3.績效考核?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾h節，是績效方案能有效順利實施的保障，是績效管理上通下達的交流平臺?？冃Э己藘热葜饕ń洕б娴目己?、社會效益的考核、科室運營管理的考核、學習與成長的考核，根據本醫院實際情況擬定各塊權重。典型代表性指標有，經濟效益指標有業務收支結余率，人均業務收入；社會效益指標門診人均費用、住院人均費用、患者投訴率，科室運營管理指標有醫療糾紛事故賠償率，學習與成長的指標有發表的論文數量、開展新技術、科研等。通常由行政領導、醫教科、護理部、感控等各塊的專業人員組成一個績效考核小組按事先擬定好的績效考核實施細則進行對口考核，最后形成匯總的考核分值，作為計發科室績效的依據。

績效考核細則涉及各方面專業知識，一般也是由各塊對口起草，院方審核通過后實施。通過方案設計、測算、討論、論證，績效方案實施，績效核算、績效考核、再到績效分配兌現等一系列過程才算一個完整的績效核算周期?？冃Ч芾硎且粋€有序的、復雜的、循環往復的管理過程，在這個過程中，有利益管理者及時發現問題或者不足，及時督促各部門改進完善，從而使醫院保持一個良性的可持續發展。

作者：唐艷芬 單位：曲靖市中醫醫院

第三篇：醫改背景下醫院績效管理思考

[摘要]現階段，隨著醫療體系改革的深入實施，醫院管理內容趨于增多，醫院管理的難度有所提高。醫院績效管理是醫院管理的重要一環，借助于醫院績效管理的實施，醫院的醫療服務質量水平能夠得到有效提升。該文立足醫療改革背景，從醫院績效改革的宏觀及微觀背景入手，闡述醫院績效管理的概念及特征，對醫院績效管理體系的構建方法及醫院績效考核體系設計流程進行分析，以期為醫院績效管理人員提供一定的參考借鑒。

[關鍵詞]醫改；醫院管理；績效管理；績效考核

在企業管理實踐中，為更好地獲取管理成效，管理人員通過引入績效管理，可以有效地調動各部位人員的工作積極性。在醫療改革漸趨深入的時代背景下，作為醫院而言，要滿足醫療改革的要求，提高醫院管理的質量水平，需要采納及借鑒企業單位的績效管理措施，將醫院績效管理作為醫院管理工作改革的切入點。立足醫院改革背景，實施醫院績效管理模式，可以對醫院員工的崗位績效及業績加以考查及跟蹤，這種以員工績效及業績為主要評價方式的管理模式，可以為員工提供公平合理的競爭環境，能夠激發其工作熱情，而作為組織管理者而言，其也可以經由績效管理，達到人力管理及調整的目的。該文圍繞醫改背景下醫院績效管理的方法，流程，進行相關論述及研究。

1醫院績效改革宏觀背景

1.1禁止醫藥行業從業人員的個人收入與藥品與醫學檢查的收入掛鉤

在國家對醫藥行業整改之前，病人普遍反映醫生給自己開的藥品價格昂貴，而且很多藥品效果不佳，一方面加大了患者的經濟負擔，另一方面無法做到及時緩解患者的病痛。造成這種現象的原因就在于醫院與藥品商家之間有著提成交易。很多醫院領導甚至會給醫生下達銷售藥品任務指標。如果醫生在規定時期內沒有完成藥品銷售指標，那么這個醫生就會失去年終獎。還有一些醫院的工作人員與別家醫院之間建立不正當交易，為了經濟利益，故意推薦患者去其他醫院進行檢查與治療，從中收取提成。為有效避免這些問題，我國頒布實施了《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（2013），其中，針對醫藥行業人員的收入，明確提出要采取醫藥人員收入與醫藥藥品銷售及醫學檢查相分離的收入管理方案。

1.2促進醫藥行業從業人員收入分配公平

醫藥行業之所以會出現一些不良之風也是由于從醫人員收入分配不公平導致的。針對這一問題，在《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（2015）中，在醫藥行業從醫人員的收入上，增大了其技術性收入及勞務性收入的比例，相應地，在醫藥藥品及醫藥材料環節的收入比例適度調低，以保障我國公立醫院可以正常穩定地運轉。而在醫院醫務人員收入及報酬上，《指導意見》既確保了醫務人員收入分配的公平合理性，又兼顧了醫務人員的基本收入需求，以保護其從業積極性。

2醫院績效改革微觀背景

我國大力發展社會主義市場經濟，在國家對醫藥行業進行改革之前，公立醫院與私立醫院共同參與市場競爭，這個時候，私立醫院在對病人的服務態度、服務水平、藥品價格等方面的優勢就較為明顯。在此背景下，我國公立醫院為提高醫療市場的競爭力，在醫務人員的收入分配中主要遵循“成本核算，結余分配”基本原則。在這種收入分配模式下，一方面，醫院工作人員會努力增加自己科室收入。一定程度上達到了控制成本、增加效益的目的。

另一方面，其在實施中又顯露出一定的弊端，主要表現在這種收入分配沒有從根本上改變從業人員個人收入與藥品以及醫療檢查收入掛鉤的模式。各科室醫務人員為尋求收入的增加，將主要精力放在預期收入效果較好的醫療項目服務上，導致醫療服務出現了傾斜化趨向。

3績效管理的概念及特征

3.1績效管理的概念

從廣義上講，績效管理這個詞是一個管理學領域的詞，管理學學者認為，一切管理行為的目的都是改進個人或組織績效。從狹義上看，績效管理是基于組織對下屬員工工作業績及工作效果的一種評估及管理的手段，以此來衡量該組織員工的工作執行及完成情況。相應的，工作人員所獲取的收入報酬就與績效管理成果緊密相關。

3.2績效管理的特征

首先，績效管理以組織目標的實現為最終目的，并獲取目標利益最大化。其次，在績效管理模式下，組織與個人之間不再是二元對立的關系，個人以自身成績說話，組織無條件給予個人應當獲取的勞動報酬。雙方關系更趨平等。最后，不同于某某說了算的單向管理模式，績效管理本身是一個有機的循環系統，該系統貫穿于組織運作始終。公立醫院績效管理本身除了具有一般績效管理的特點以外，因為其涉及領域的特殊性，也就有了更為具體的特點。

公立醫院為實現醫院工作目標，遵照醫院整體發展戰略，對員工的工作設立相應的目標，組織會將員工的工作業績與所制定的目標相聯系。公立醫院績效管理的獨特性既涵蓋了員工的績效管理，又涉及到醫院的績效管理?？冃Ч芾砑葧T工過去的成績進行考核和評估，而且也會評估員工從事該項工作的潛力。而醫院績效管理則是側重通過員工個體的業績提升，達到以個人帶動整體，最終保障醫院能夠順利達到其發展目標要求。

4績效考核

績效考核是醫院績效管理的重要一環，通過績效考核，可以使績效管理的目標更快達成，在績效考核的實施依據上，主要是參考績效管理規定中涉及到的一些績效標準及目標。從本質上看，績效管理和績效考核之間在目標取向上趨于一致，通過績效考核的介入，公立醫院可以對該院的各個科室部門進行全面綜合的考量及評估，從而使科室人員在工作目標及價值取向上更加趨同。

5績效管理體系的構建

5.1平衡計分卡

績效管理中的平衡記分卡模式在上世界90年代形成于西方國家，該績效管理模式在之后又進行了補充，完善及改進，并逐漸取代原有的績效管理模式，被現代企業所廣泛接納并采用。傳統績效管理存在指標不全面的問題，而且其主要側重對過去業績的衡量。平衡計分卡績效管理模式著眼于目標管理及過程管理，在績效考核指標上，既注重財務指標的增長及提升，又兼顧非財務指標的浮動變化，從而使績效管理的目標能夠實現短期和長期的均衡提高。

5.2RBRVS方法

RBRVS方法是指“以資源為基礎的相對價值比率”方法，該方法是美國哈佛大學蕭慶倫教授在上世紀80年代提出的。在此績效管理方法中，主要的考核目標集中于醫務人員的體力及腦力方面的勞動強度、醫務人員的醫療風險等級、醫務人員的工作時長等方面。1992年1月起，該方法在美國試行。在RBRVS績效考核方法的使用上，我國醫院管理部門主要將其應用在醫務人員工作績效的考核評價上，結合考核評價的結果，來進行績效考核獎金及福利的發放。從實踐效果上看，RBRVS績效考核方法能夠最大化地保障醫院系統績效考核管理的精準性和全面性。

5.3關鍵績效指標法

關鍵績效指標法主要側重對關鍵指標進行考核，是對考核管理的精簡化，通過對員工的績效成果進行關鍵指標的抽取，可以據此判定此員工績效成績是否高效。在關鍵指標的選取上，要遵循以下原則：具體性原則、衡量性原則、可達性原則、現實性原則、時限性原則[4]。在關鍵績效指標評價體系的確定上，要在制定評價標準的基礎上，從中嚴格篩選關鍵績效指標。在關鍵績效指標的選擇及確定上，要把握以下要點：1.根據宏觀微觀相結合，宏觀在前，微觀在后的原則，確定各個級別的績效指標體系。在對醫院發展目標及醫院的關鍵業務加以明確后，以此確定出績效評價的關鍵指標。在關鍵指標的分配上，醫院各科室應結合自身實際情況，對關鍵指標再進行細分。2.關鍵績效指標中對醫務人員的績效評價標準要做到客觀、準確及全面。這里的全面主要是指關鍵績效指標要在涵蓋醫務人員這一評價客體的基礎上，將績效指標延伸到評價客體的工作績效及工作潛力等方面。

5.4海氏法海氏法

在1951年由企業薪酬管理及設計人員推出，海氏法的著眼點主要放在各類工作基于組織管理及發展目標的效能及價值上，在企業管理人員及員工的薪酬設計中，海氏法可以有效地發揮其指導功能。海氏法薪資支付考量要素主要集中在崗位的職責、崗位人員的智能因素、崗位人員的素質能力等層面。智能水平是指在滿足基本工作績效目標的前提下，崗位工作人員所具備的業務知識及實踐技能。智能因素中包含專門知識、管理技巧、人際技巧三個部分。專門知識又包括該職位要求的理論、實際方法與專門性知識；管理技巧指為達到要求績效水平，工作人員應該具備的計劃、組織、執行、控制及評價的能力與技巧；人際技巧指該職位所需要的激勵溝通、協調、培養、關系處理等方面的技巧。崗位人員的素質能力一方面體現于工作人員發現及解決問題方面的技能，另一方面還涉及到崗位人員分辨工作輕重及問題主次的能力上。能夠自覺診斷出問題產生的原因，并且有針對性地擬出及實施若干備選解決問題的對策。

6醫院績效考核體系設計應遵循的基本流程

6.1優化績效指標

醫院績效考核體系構建過程中，針對醫院各科室的具體績效考核指標要從整體上符合醫院的發展目標及戰略要求，在此基礎上，結合醫院的整體發展目標及戰略要求，再在醫院的臨床科室及其他工作部門進行績效考核指標的細化及落實。涉及到醫院運營環節的績效指標較為多樣，醫院急診部門的人次、醫院臨床部門的手術臺次、醫院住院部門的每日住院人次及出院人次等，都可以作為績效考核指標?？冃Э己酥笜嗽矫鞔_，對醫院管理人員實施績效管理工作越有利。選取不同崗位人員績效考核指標時要考慮各崗位職責的特殊性，崗位職責的確立需要人力資源管理部門深入分析各崗位，制定崗位說明書、確定具體工作內容。指標的選取及評估標準的確定是臨床科室與績效考核部門反復協調的結果。醫院應采取自上而下、自下而上相結合的設定方式，充分調動臨床各科室的積極性。同時管理部門要做好績效考核部門對臨床科室選取指標的引導工作，做到集思廣益。

6.2設定科學合理的指標

權重指標的權重問題在醫護人員工作中的重要性是不言而喻的。根據醫院總體目標，管理人員應為各指標的設定合理的權重，這樣可以引導各崗工作人員的執業行為。權重的設定不是一蹴而就的，該部分的設定工作需要一個各部門人員反復溝通、反饋、修正的過程。

7結語

公立醫院績效管理是一個科學、有效、系統的管理模式。該模式的核心就在于通過不斷提高員工個體績效來提升組織整體績效,以實現整體目標。我國公立醫院績效管理的理論與實踐尚處于初級階段，國內各級各類醫院積極不斷對績效分配改革方案進行探索。目前尚無公認、簡單有效的分配模式，因此，相關工作人員任重道遠。

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作者：張麗，孟燃，張玲玉，張杰 單位：山東省腫瘤醫院財務科

第四篇：平衡計分卡在醫院人力資源績效管理的應用

摘要:隨看醫療衛生體制的不斷改革,醫院人力資源管理效果顯著提升。為了提升醫院的公益性,需要在新醫改的背景下,從醫院人力資源績效管理本身入手,對醫院的監管組織架構、運營模式以及績效管理模式進行了解,發揮人力資源績效管理的監管機能,實現醫院管理的自我約束?；诖?本文以平衡計分卡為核心,分析其在醫院人力資源績效管理中的應用。

關鍵詞:平衡計分卡醫院人力資源績效管理應用

前言:

平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用,能夠滿足醫院醫療發展需求,促進醫院人力資源管理質量的提升。平衡計分卡在醫院人力資源管理部門的應用具有積極意義。平衡計分卡將績效考核指標分為四個方面:財務、客戶、內部流程以及學習成長。根據以上方面能夠設計出比較合適的績效衡量指標,向人力資源部門提供其所需要的信息,幫助醫院實現戰略目標。

1、平衡計分卡內容介紹

1.1含義。平衡計分卡是一種比較科學、可行的管理評價體系,以科技信息技術為基礎,對企業的績效中所包含的多種驅動因素進行綜合性的評價與分析。并且平衡計分卡以多維度的平衡方式,對不同體系中的指標進行評價。該種評價方式與傳統績效管理評價方式相比,存在著很多優勢,能夠從財務、客戶、內部運營以及學習成長等四個維度進行評價管理。平衡計分卡在醫院人力資源管理中的應用,能夠有效提升績效管理效率。

1.2內容框架。平衡計分卡主要分為四個維度,財務維度能夠將企業的業績直觀表現出來;客戶維度與內部程度維度,能夠將企業成功的因素明確;學習與成長方面是企業實現長遠發展與進步的直接動力。平衡計分卡應用到醫院人力資源管理中,能夠根據以上四個維度,設計出與醫院發展管理相適應的績效衡量指標,并且為指標的運營提供所需要的專業性,促進醫院的發展目標能夠快速實現。

2、平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用

2.1醫院各層指標的選取。平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用,首先需要明確醫院發展的目標,幫助醫院制定相關發展規劃,將醫院人力資源管理規劃一步步的細化并分為若干個下級目標。醫院人力資源管理目標如果不符合醫院發展情況,以及難以落實,將不能實現醫院發展的戰略目標1j[。平衡計分卡在醫院中的應用,需要注重四個維度指標的選取,根據醫院發展現狀,制定了以下不同層面的指標選取內容:一級指標:財務層面。二級指標:

(l)成本費用:平均每人診療人次醫療費用、門診處方人均費用、平均每一出院者醫療費用、門診患者人均醫療費用、出院者平均每一天住院費用、人員支出占總成本比例、管理費用占據總成本的比例、衛生材料占據總支出比例、成本利潤率、成本降低率等。

(2)業務收入:年人均業務收入、百元固定資產業務收入、百元醫療收入成本、藥品占據業務收入比例、醫療經營收入增長率、社會性收入增長率、新業務運營收入增長率、藥品收入占業務收入比例、檢查費用占業務收入、醫院收支比。

(3)資產利用指標:凈資產收益率、藥品周轉與結余率、總資產周轉率、醫院資本投資收益率。

2.2薪資分配。平衡計分卡在績效管理中的應用,有效的將醫院內部的分配制度進行及時調整,并且與各個科室之間相互結合,實現醫院人力資源中人員薪資分配。在實際的人員薪資分配環節中,采用關鍵的績效指標方法,對醫院各個科室的目標管理法、月考評、季考評以及年度總結等進行綜合的管理。在此環節中,將工作效能作為主要的決策指標,決定各個科室的員工的收入,對醫院整體的經濟效益與員工收入進行整合。一方面能夠讓124員工實現自身價值,另一方面也能夠在平衡計分卡的作用下,對薪金發放的額度進行合理的設置,提升醫院人力資源考核的準確性。

3、平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中應用需要注意的問題

3.1醫院人力資源信息整理。將平衡計分卡應用到醫院管理中,在醫院中簡歷比較完整的人力資源績效管理體系,并不是單一憑借醫院領導同意,醫院財務去執行就能夠實現變革的,該環節所涉及的改革對象比較多,涉及到醫院工作中的每一個員工。人力資源管理績效考核的指標數據獲取的路徑以及所負責的內容不同,以及指標體系中的數據量比較大,靠單一科室難以實現其功能,需要在多個科室的共同合作下才能夠完成。具體的績效考核指標搜集的流程如下:每一個科室進行資料的收集,對考核指標進行整理將這些數據信息傳遞到績效考核科進行匯總。在此環節中,醫院不能忽視的重點就是信息傳輸,為了完成平衡計分卡的應用,需要在前期進行大量的數據信息整理,如專家的打分法、分層分析法等,對人力資源中的績效考核數據進行分析。經過多重的設計,才能夠設計出符合醫院發展的考核體系。在該體系設計之后,需要對醫院信息中心的數據傳輸進行整理,保證數據考核的及時性與準確性。醫院人力資源信息管理資本是醫院發展的寶貴資料,對于信息完整性的保護,是醫院實現協調人力資源值得注意的地方閉。

3.2建立各個科室的指標臺賬。應用平衡計分卡,應用于人力資源績效考核,需要在每一個科室建立比較完整的指標臺賬。醫院各個科室的職能不同,因此其指標不同,在建立指標臺賬時,需要根據科室的發展規模、發展性質等進行指標設定,對科室進行指標臺賬的建立,主要的目的就是便于醫院人力資源績效考核的數據管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認識到指標核算以及績效考核的意義。在醫院中樹立職工績效考核意識,能夠促進醫院財務科、醫務科以及信息中心發展,對于指標的分析,使得平衡計分卡的使用更加的有效。此外,還需要注重平衡計分卡體系的創新,醫院中的平衡計分卡并不是固定模式,需要與醫院績效管理現狀相互結合,并且與時俱進,進行績效考核模式的創新,促進醫院人力資源管理發展。

結論:

綜上所述,在新醫改的背景下,將平衡計分卡應用到我國醫院的人力資源管理中,能夠有效提升人力資源績效考核的質量,在促進醫院人力資源管理中發揮著積極的作用。本文對平衡計分卡框架進行介紹,分析了其在實際人力資源管理中的應用,并提出醫院人力資源改革需要注意的問題。

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作者：劉善

第五篇：新醫改下公立醫院加強績效管理效果分析

摘要:我國正式公布新的醫療體制改革方案。代表著新一輪的已改正式開始。新醫改難點和重點主要集中在公立醫院的改革上。公立醫院改革需遵循社會效益和公益性的基礎原則。改革核心為加強績效管理。從而強化醫院內部管理。醫院績效管理是醫院生存發展的基拙保證。同時也能直接體現醫院管理情況。因此加強績效管理對醫院具有重要意義。

關鍵詞:新醫改;公立醫院;績效管理;效果

隨著《中共中央國務院關于深化醫療衛生體制改革的意見》川,公立醫院受到的關注逐漸增多,對醫院績效管理的加強也愈加迫切。本文通過探討加強績效管理方法措施,分析公立醫院加強績效管理的效果,具體內容如下:

1、新醫改下公立醫院加強績效管理的必要性

公立醫院在新醫改背景下更加凸顯了醫院績效管理的重要性,我國衛生部早在2007年就開展了關于醫院管理年活動,此次活動將“以病人為中心,提高醫療服務質量”作為活動主題,其中關于醫院綜合績效考核受到此次活動的高低重視,同時衛生部在科學基礎下提倡建立相應約束和激勵機制。此后頒布的新醫改對激勵機制進行分配完善,同時對醫院人事制度進行完善,要求醫院嚴格實施崗位管理制度和招聘制度,嚴格對工資總額管理,實行以崗位工作量和服務為中心的崗位績效工資制度和綜合績效考核制度,從而達到提高醫護人員積極性。

2009年國務院總理對大連進行考察時提出醫院實行績效工資,是表明對醫生社會地位的尊重及對醫生本身的重視,同時可激發調動醫務人員的服務熱情,為患者提供高質量的服務。之后在201。年1月1日我國國務院明確開始對醫療機構人員實行績效工資制度。績效中“績”代表著醫務人員在工作過程中的取得的業績,“效”指醫務人員在工作工程中的效率,醫院實施績效管理實質上是采用系統性方法對醫務人員的效率和業績進行評價,績效管理的主要目的在于提高醫務人員素質和能力,推動公立醫院改革,更好的解決民生問題。

2、強化醫院績效管理必須建立科學績效考核體系

我國目前仍然處于社會主義初級階段的現實條件下,通過經濟高速的發展而累及下來的國家財力,將我國13億人口的溫飽問題解決后,再承擔我國所用公立醫院財政支出非常不現實,因此我國公立醫院需進行自我改革,謀生存發展之道。醫院在改革中的重點為加強績效管理,主要取決于醫院自身內部要求和外部環境,將兩者方面分開分析,其中內部要求,醫院服務中,需將醫院質量標準、醫療行為及管理程序進行規范,以提高醫院自身醫療服務質量;外部環境,近年,隨著我國醫療保障制度的不斷發展和完善,醫院在提高醫療水平的同時,給予了患者充分的選擇空間,因此各個公立醫院需要改善醫療技術水平和診治條件積極應對目前競爭激烈的醫療市場,從而得到更好的發展。由此可知醫院想要提高自身在醫療市場中競爭能力,需要加強醫院內部運行機制,將醫務人員的工作績效提高。同時由于醫院存在的價值完全取決于醫院醫務人員積累和創造的,對醫院發展起支撐作用的是醫務人員,因此醫務人員實各個醫院中最為寶貴的資源,其中領軍人才和高級專家和醫院主心骨,因此醫院加強績效管理的實質管理為“以人為本”,如果醫院不能夠在我國新醫改的背景下,將績效考核體系建立和完善,對醫院績效管理激勵作用會產生消極影響,同時還會降低醫務人員工作積極性,對醫院自身生存發展造成嚴重影響

3、以科學發展管作為指導,探索績效管理實施原則

3.1管理改革與相對穩定的原則

公立醫院隨著績效工資管理的實施,醫院在績效管理要求和內容方面也需要作出相應改變調整,適應精細化管理所提出的要求,建立對應績效管理考核體系。但是醫院在對自身實施管理政策和改革調整,必須按照國家頒布的相應政策進行,同時還需要考慮到政策的連續性和穩定性,因此醫院剛開始實施改革時,基礎變化不宜過大,應該在保證醫院績效管理相對穩定的情況下逐漸改革,如果不如此可能會造成人心不定的局面。

3.2注重效率原則

公共醫院中醫護人員須在定工作量及定崗的前提下,履行對職責的績效考核,同時須在公平的基礎條件下做出效率,因此醫院需激勵醫務人員立足本職,從而提高醫院的醫療服務質量,為醫院創造經濟和生活效益,實現醫院生存發展的目的。

3.3公平、公開、公正、客觀的原則

績效管理考核中,首先應該客觀化考核標準、內容、結果、待遇;其次應在公平的基礎上根據醫護人員做出的相應勞動給予相應待遇,無論醫護人員崗位均應按照此規則實施,而并不是在平均分配的原則下實施分配標準;第三點,醫院每次進行績效考核的內容和結果均應該公開化,從而實現醫務人員自我控制;第四,醫院在實施績效管理的同時需要對所有醫務人員一視同仁。

3.4科學評價和易于實施的原則

通過現代化科技手段運用對醫務人員的績效考核標準和結果進行處理,從而準確評價所有醫護人員的工作實際和表現,同時醫院績效考核的內容需要方便管理人員實施,因此內容必須簡便,朝著醫務人員容易努力的方向進行確定,從而將績效管理水平提升到最好。

3.5分級、分崗考核的原則

醫院中存在各類工作人員,例如后勤保障、設備維護、管理、醫技、臨床,同時醫院各種不同區域中人員具有職位等級之分,因此醫院在實施績效考核時,應該按照各類工作人員崗位和級別制定出不同的績效考核標準及內容。

4、建立和完善績效管理體系

4.1績效考核

采用咫RVSBRvRs是美國將支付醫師費用合理化的考評體系,主要是根據醫師在提供醫療服務過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。RBRvs考評體系中醫療服務需醫師投入資源主要包括醫師工作量、復雜程度、所需強度和技巧,醫療項目成本包括辦公室房租、電、水、人員工資等,責任成本指醫院由于醫療事故或者糾紛所造成的機會成本。RBRvs考評體系公式為:RBRsY二(Tw(l十RP(l十AsT,其中AsT:?？苿觢}練成本年金指數、RCP:不同?？葡鄬︶t療成本指數、TW:醫師投入的勞動總量。

4.1.1醫師績效

獎金分為判讀費和執行費執行費:源于醫師親自執行的醫療行為,例如:查房、門診、換藥、手術等;判讀費:醫師參考檢驗、檢查報告診斷的行為,醫師績效獎金是以醫療單位(門診各科)為單位,公式二醫療收費項目*相對價值比率(計獎比率)。分配原則:7c0y0直接發給醫療組、30%醫療根據每月質量考核結果再下發。

4.1.2護士獎金

根據工作量和護理時數量化核發護士的獎金與醫師直接掛鉤,護理績效獎金采取綜合考核護理工作量和護理時數的辦法,護理工作量包括直接和間接護理的項目。直接護理:物價收費的幾倍護理、注射等,根據技術含量和風險,逐項確定不同的相對價值比率計獎。間接護理:不易量化評估非直接效益護理。護理績效二(實際占用床日數*護理時數*床日單價十醫療收入*上年度可控成本率一當月領用可控成本)*質量考核分數。

4.1.3職能部門管理人員獎勵辦法

此獎勵在定編、定員、定崗的基礎上,將管理人員比重進行有效控制,在此同時加強監督與考核力度,達到降低管理成本的目的。管理人員可分為一般管理人員、中層干部管理人員、院領導。各級管理人員的獎勵方法如下:①一般管理人員:臨床醫技的平均數的80%。②中層干部:崗位系數X臨床醫技的平均數的8與%。③院領導:崗位系數X臨床醫技的平均數。醫院在績效管理的考核中,職能部門和院領導每季度進行考評1次,當季的獎金與考核結果相關,由院部直接發放。其余各級管理人員均采用倒扣法,指由于當事人的失誤給醫院帶來的不良影響,將當事人的獎金進行扣除,如果此當事人還給社會造成不良影響,同時將所在部門的獎金一律扣除。

4.1.4其他人員獎勵

將其他人員獎勵分為基本獎和節約獎,如后勤技術人員和工程技術人員,其中工程技術人員基本獎為臨床醫技的平均數的7。%;后勤技術人員按臨床醫技的平均數的。此外,臨時聘用人員的待遇均按照相應規定享受,退體返聘人員享受科室同類人員相同待遇。

4.2獎金發放形式

計財處將各個科室每月工作量反饋給相應科室,各科主任基金留取均為濺,有計財處設立專戶管理,各科室將科主任留取的基金和分配明細,明確的記錄在明細清單上,之后報給計財處,通過計財處傳送到網上銀行打入對應獎金卡。

4.3綜合目標考核

各科室實行百分制按月考核,執行科室為紀委監察室、門診部、護理部、醫務處,在考核中采用扣分制度(只扣不加);其他部分采取隨機報告制度,出現問題當月進行處罰。

4.4科室獎金分配

指導原則采用院、科兩級負責制度,實行民主管理,由科主任負總責,科室管理小組機體負責,同時控制各分配要素所占的比重。工作量;激勵增收、降耗:效益)2c0y0;兼顧崗位、風險、工齡、職稱:技術蕊IOcyoo

5、新的績效考核體系優點

首先能夠有效解決分配公平性的問題,采用分級、分崗的考核體系,完全體現公平性,使付出勞動醫務人員等到相應成果。同時還體現了“三個結合”,具體包括,科學崗位設置、管理與績效考核相結合;醫院戰略目標與績效考核相結合;加強院、科兩級管理與績效考核相結合。

6、新的績效考核體系取得積極效果

6.1員工的績效意識得到明顯提高

經營管理績效考核完善的過程,代表著醫務人員形成共識的過程,在新醫改的績效管理下,醫院工作人員均給予支持和理解,以正確的心態去面對績效考核體系對科室和個人帶來的利益調整,同時積極調整自身觀念,增加自身節約、服務及競爭意識,為醫院進一步按照頒布內容改革,創造積極氛圍。

6.2增加醫護質量和醫院綜合實力

由于在新考核體系與我院服務水平、質量及工作數量相掛鉤,因此使醫護人員在工作過程中提供更加優質的服務和醫療水平,從而在一定程度上將醫院綜合實力提升。

6.3有利于醫院綜合目標的實現

醫院醫務人員工作數量、業績效益、工作質量是新績效管理體系的基礎依據,同時績效是通過對各科室的考核評價得出的。因此醫院將綜合目標由各科室層層分解,最終落實到個人,做好職責分明,從而方便管理和考核。

6.4有效克服了平均主義,調動了員工積極性

新績效管理獎罰分明,將分配是否公平的問題解決了,對工作人員起著積極激勵的作用。

6.5評選先進

有了依據公立醫院實施新績效管理,在為醫務人員提供獎金分配依據的同時,也為管理者提供了對員工評價的有效依據,從而促進了醫院全體員工自身的發展。

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作者:鄧榮華 單位:廣州中醫藥大學第三附屬醫院