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第一篇

一、以戰略為導向，統領企業管理活動確定使命愿景價值觀

經在全院職工中廣泛征求意見，確定該院的企業使命為服務城鄉建設，擔當社會責任。企業愿景是品質卓越，行業領先，社會尊重，員工幸福。企業使命及愿景的確立，確定了企業精神內核，指明了企業發展方向與責任。規范戰略決策程序。成立戰略發展委員會負責戰略審核與決策。相關職能部門和各專業部門，分析關鍵內外部數據，提出戰略目標和戰略草案。戰略發展委員會對目標和方案進行初步審核，由院高層領導會同院中層干部進行評審，最終確定院戰略目標與戰略方案。收集分析內外部關鍵數據。運用SWOT分析該院外部環境和內部能力，明確該院采取一體化發展戰略及競爭策略：一是SO戰略，利用機會（美麗中國、美好鄉村、新型城鎮化、皖江城市帶），發揮優勢（人才、技術、科研、專業覆蓋面）；二是ST戰略，發揮優勢，應對挑戰（市場秩序不規范，趨于完全競爭，科技貢獻率不高）。推行標桿管理。引導各專業尋找和研究行業內外標桿企業的最佳實踐，并以此為基準與本院進行對照，分析、判斷各專業技術水平狀況及近三年發展趨勢，充分利用績效勢差，學習借鑒最佳實踐經驗，從而促使本院得到不斷改進，在相關領域進入并趕超一流企業，創造良性循環過程。確定戰略目標。確定該院中期戰略規劃為五年，每五年制定院總體發展規劃。短期戰略周期確定為一年，每年按照戰略決策程序，最終通過年度經營工作計劃加以確定。明確了戰略發展路徑。做強一個優勢專業（市政設計），培育兩個潛力專業（環境設計及景觀規劃），鞏固三個傳統專業（勘察、測繪和測試），發揮技術優勢（巖土設計）。院戰略發展委員會對長期戰略規劃進行分解，借鑒平衡計分卡理念確定關鍵績效指標（營業收入、利潤總額、市場占有率、顧客滿意度、科技成果轉化率、員工滿意度等）并確定年度指標值下發到各專業部門和各職能部門，各專業部門和各職能部門根據指標情況擬訂部門工作計劃，細化到部門和個人。在制定年度規劃時，充分考慮了內部能力和各個相關方的需求。從人力、財務、基礎設施三個方面，通過職能戰略規劃、年度業務計劃和全面預算，統籌調度各項資源的配置，實現戰略目標與資源的匹配。績效預測與戰略調整。利用分析軟件，對競爭對手及標桿企業的關鍵績效指標進行定量、定性預測。發現該院與競爭對手的差距，有針對地調整戰略部署。在戰略執行過程中，為保證戰略與環境、資源的匹配性，及時評估環境、資源和競爭形式的變化，根據戰略實施情況對院戰略規劃進行適時調整。

二、以顧客為驅動，滿足顧客期望

提高滿意度細分市場，了解顧客需求與期望。從區域特性、產品特性、顧客特性三個維度細分市場，并進行了相應特性分析。通過各種渠道確定不同顧客的要求和期望及其關注的重點要素順序（技術力量、質量要求、工期要求、服務標準、價格要求）。通過對不同顧客需求和期望的關注點分析，有針對性地調整服務重點。與顧客建立良好互動關系。建立了以市場部為中心，各專業部門為主體，以經營崗位授權人員和廣大員工為依托的三級市場體系。進一步疏通業務聯系渠道，查詢信息渠道、交易和投訴渠道，集中受理、及時處理顧客投訴，嘗試建立“問責—整改—評估—預防”服務機制。開展顧客滿意度測量，識別改進和創新機會。制定《顧客滿意信息測量辦法》，建立了顧客滿意度調查流程，以調查問卷的方式對140家客戶進行顧客滿意度的調查。調查結果顯示，顧客滿意率（CSP）達到100%。顧客滿意度（CSD），技術成果資料方面得分91；服務滿意程度方面得分92。并且分析顯示顧客對與該院合作看重的依次是質量、服務、品牌和價格。根據《顧客滿意度調查報告》，市場部負責跟進各部門在制度、流程、服務等方面的改進進度與效果。同時，調查競爭對手和標桿企業的顧客滿意信息，找到自身差距，提升競爭能力。

三、以人為本，促進員工學習和發展

根據全院總體戰略發展目標，基于“以人為本”的理念，該院建立了由招聘管理、薪酬激勵、績效考核、培訓開發、職業發展五大體系組成的人力資源開發和管理系統。責任鏈機制，扁平化組織。梳理明確職能部門職責，合理規劃專業部門分工，對組織結構進行了調整，推行“無縫隙對接，無邊界管理”的動態管理模式，全面推進各項工作。以經濟責任制為統籌，按照“以事定崗，以崗定人”為原則，從“行政職能、專業技術、市場經營以及技術工人”四個維度出發，合理調整崗位設置與人員配置，明確了各層次的職能、職責、任職資格、工作權限劃分及組織授權，提高了執行力。確定所需員工類型和數量，重視人才引進，保持員工隊伍穩定。每年總結分析人員引進數量和質量，制定下一階段計劃和措施。該院每年人員流失率不到5%，低于行業平均標準。實行組織和員工績效管理，進一步完善薪酬管理體系和績效考核體系。確立了以固定薪酬+浮動薪酬的基本模式，提出收入分配的三大基本原則。成立績效考核委員會，負責審議全院所有部門或單位的考核指標、監管考核流程。依據“從上到下”的原則，分部門、專業科學制定考核內容及權重，結合工作任務制定出各部門KPI指標，再通過任務分解的方式將部門KPI指標落實到崗，落實到人。員工工作績效與部門及院的績效指標掛鉤，員工績效的完成直接支持了部門及院績效目標的實現。重視員工的學習。按照“報送需求（培訓需求調查表）—制定計劃（P）—實施培訓（D）—效果評價（C）—改進措施（A）”卓越績效要求，開辟了專用培訓教室，健全了院級與部門級二級培訓基本架構及“內部、外部、以及新員工導師制”橫向培訓網絡。關注員工職業發展。根據卓越績效管理模式要求，該院將構筑“人才高地”作為年度重點任務，進一步健全人才培養機制，暢通人才晉升的綠色通道，搭建人才梯隊。推拉結合，優勝劣汰，發揮員工潛能；為員工制定職業生涯規劃，并提供相應的支持。

四、統籌資源管理，推進科技創新與信息化建設科技治院，提高技術創新能力

將現有的技術水平與行業內競爭對手進行了比較分析，明確該院的優勢領域。識別和開發信息資源，建立可靠、安全、易用信息系統。卓越績效管理模式重視企業信息系統建設，將信息與知識資源視為企業重要發展資源。根據院發展戰略需要，該院把信息源劃分為：市場、員工、供應商、合作方，并按照各類信息與戰略發展的關聯程度，利用信息資源識別分析圖，對各類信息資源的優先級進行劃分，并建立完整的收集、積累、整合和共享信息的載體和平臺。對信息進行分析和整理，將信息轉化成知識，在組織內部和外部進行分享，為建立信息系統開發提供參考依據。在此基礎上，制訂了信息源優先開發計劃。特別是對院戰略目標、生產經營活動影響極大的核心信息源，如對重點客戶、潛在的大型客戶、競爭對手、標桿企業等加大開發信息管理力度。同時，十分重視對目標市場所屬地區及國家的政策、法規的信息收集與管理；對省內外同類企業發展策略、研發趨勢、市場策略等信息的收集與管理。

五、承擔社會責任，輻射企業正能量

卓越績效準則提出組織的決策和經營活動要對社會影響承擔責任，促進社會可持續發展。該院導入實施卓越績效以來，高度重視并推進環境保護、節能降耗、安全生產、公共衛生等工作。主動預防，消除公眾對能源、資源消耗以及環境保護的隱憂。作為省內勘察設計骨干企業，推動建筑工程向節能、綠色、智能化方向發展，跟蹤環境衛生、美好鄉村、保障房、綠色建筑等建設項目，推進我省民用建筑能效測評工作有效開展，獻力“美麗中國”。模范遵守道德行為規范，塑造誠信形象。該院確立以顧客為中心的經營理念：以誠信開拓市場，用品質贏得顧客。從經營機制入手，嚴格服務質量管理的程序化、規范化、制度化。高度重視企業的經營道德，建立了道德行為監測體系，用于監測組織及個人在市場活動中的道德行為。建立健全公益支持機制。院領導倡導全體員工積極參與和支持社會公益事業，倡導見義勇為的精神。將企業的社會責任作為提高全民道德意識、建設社會主義和諧社會的有機組成部分。并將以下五個方面確定為重點支持的公益領域：改善環境，基礎設施建設，專業團體，醫療衛生，教育事業。通過導入卓越績效管理模式，完成了對該院現有管理體系的全面梳理和系統評估，確定該院管理體系成熟度和績效，彌補了管理短板，全面提高了企業的管理能力與整體績效，促進企業生產經營穩步發展，科技創新不斷突破，文化事業蒸蒸日上，顧客、員工、社會、政府等相關方滿意度穩步提高。經有關部門評審，該院榮獲了2012年安徽省卓越績效獎，這也是省內率先獲此榮譽的勘察設計企業。

作者：陸林飛 單位：安徽省城建設計研究院

第二篇

一、現階段我國國有企業績效管理存在的問題

1.對績效管理認識不到位

績效管理這個概念雖然已形成多年，但大多數國有企業由于慣性使然，依舊將績效管理和績效考核劃上了等號，據此形成的相關管理規定也就無法體現績效管理的真正含義。事實上，績效管理包括了績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、反饋結果應用循環反復的整個過程，績效考核只是其中的組成部分之一。簡單將績效考核視同于績效管理，造成的結果往往是企業花費了大量的人力財力，卻無法得到預期的效果，甚至在一定程度上拖累了企業發展目標的實現。

2.績效管理機制不完善

績效管理的本意是以全體員工參與為基礎的，績效管理的效果如何，很大一部分上取決于中層管理人員及基層員工對于績效管理的認可程度，全員參與度越高，績效管理取得的效果就越明顯。但實際上，現階段我國國有企業中層管理人員及基層員工參與績效管理的程度普遍偏低，甚至在很多地方，都有強烈的“領導意志”的影子，造成績效管理動力不足。

3.績效考核指標不科學

績效考核指標的確定，應該是根據企業實際情況，通過深入細致的分析，從而擬定符合崗位特點和員工具體情況的指標。對于技術含量較高的崗位，應采用結果性任務指標為主，而對于操作性較強的崗位，則應采取過程性任務指標為主。從目前情況看，我國國有企業大多數采用的都是“一刀切”式的結果性任務指標，部分企業甚至全盤復制國外先進企業的管理指標，許多部門經常出現缺乏科學考核依據或是考核目標完成而實際效果卻不明顯的情況。

4.績效管理溝通不順暢

實踐證明，在績效目標制定的過程中，溝通越充分，整個實施過程就越順暢，員工的不滿意程度就越低。但實際上，大多數國有企業在擬定績效目標時，往往是缺乏與員工溝通的，經常是由領導層直接拍板決定。溝通的缺乏容易導致問題反饋的不及時，或是出現問題后難以集思廣益，綜合協調各部門找到合理解決問題的辦法，最終造成的結果就是企業及員工對于績效管理滿意度較低。

二、國有企業績效管理對策研究

1.從戰略高度對待績效管理

績效管理的主要內容涵蓋企業整體績效、部門團隊績效以及個人績效幾個方面，它實際上是企業戰略目標實現的一種輔助方式。以企業戰略目標為導向，通過績效管理的方式，實現企業戰略目標與個人發展目標的統一，從而保持企業持續穩定的市場競爭力。從目前國有企業情況看，績效管理大多仍停留在績效考核的層面，遠未達到其應有的效果。這就不僅要求國有企業負責人轉變傳統績效管理的思想觀念，同時還要求部門領導和全體員工在具體目標實施過程中，時刻考慮如何讓績效更好的為公司戰略目標服務。

2.構建科學的績效管理體系

績效管理是一個循環往復的過程，要構建一個科學的績效管理體系，可以借鑒項目管理的方式從以下幾個方面來進行。

2.1確立績效管理目標

績效管理的導向性正是通過關鍵績效指標的制定來體現的。關鍵績效指標的制定，必須根據企業戰略發展要求，將戰略目標層層分解，從公司到部門到個人，在綜合考量崗位特點、工作性質等多方因素后，最終形成具備可操作、可考核的關鍵績效指標。

2.2組建績效管理團隊

績效管理是一個系統化的工程，對管理人員的要求是相對比較高的。如果按照傳統的管理模式，從行政管理部門或技術部門中抽調部分人員來組建績效管理團隊，由于缺乏相應的專業知識，勢必會影響績效管理的效率及最終成果。為避免績效管理流于形式，在管理團隊組建時就應采取專業人才選拔的方式進行，在團隊正式成立以后，根據每人的職務特點，賦予相應的權限和職責，以便管理團隊明確各自的管理范圍和目標。

2.3績效管理的實施與評價

績效管理過程的實施階段，是完全按照預先制定的戰略目標來執行的，管理團隊各負其責，對完成的績效目標進行綜合評價。但由于實際環境是不斷變化的，在績效管理的過程中，非常有必要建立一個雙向溝通的渠道，讓企業領導和基層員工相互間有一個全面的了解，針對出現的問題能及時溝通解決。特別是對于評價指標存在不合理的地方，能及時糾正，使得整個績效管理系統更加完善。

3.發揮績效管理的激勵作用

國有企業習慣于用獎金發放的方式來激勵員工，但績效管理的激勵作用絕不僅限于獎金的發放，而應采取賦予員工更多的權力、鼓勵員工進行更大難度的挑戰、實行股票期權等多種方式予以激勵。通過這些激勵方式，既為個人發展提供了廣闊的空間，又可以最大程度的調動個人積極性，實現激勵效果的最大化。此外，在激勵個人的同時，還應將個人績效與部門績效相掛鉤，真正實現企業和個人的共同發展。

4.重視績效反饋的作用

績效管理的反饋過程是整個績效管理過程的重要一環，也是極易被忽略的一環。績效管理是否有效，是否符合預期目標，都要通過及時反饋才能得到充分確認，進而為更好地開展新一輪的績效管理做好鋪墊。在實際調查過程中發現，現在大多數國有企業對于績效的反饋基本都是采取簡單的結果通知這一方式，缺乏相應的原因分析，一旦出現績效不達標的情況，容易導致沮喪情緒的蔓延，這明顯與績效管理應起到的激勵作用是相違背的。因此，對于最終的結果，應結合目標設定的合理性、工作的難易程度、社會環境變化的影響因素等方面進行綜合分析，然后將原因和結果同時反饋到企業領導及各部門，針對出現的問題對績效目標進行微調。對于績效成績優異的，應總結經驗，加強鼓勵措施，擴大其使用范圍；對于績效不理想的，要分析原因，探討解決問題的辦法，從而進一步完善企業的績效管理過程。

三、結語

績效管理作為人力資源管理的重要組成部分，已經為企業所重視，但由于受到思想認識和管理機制等方面的限制，績效管理的作用尚未完全發揮，仍有著較大發展空間。特別是國有企業，不少都是借鑒其他企業的績效管理模板，缺乏根據本企業實際情況進行的績效管理。要解決這些問題，就必須從戰略高度充分認識績效管理的重要性，結合企業戰略發展目標、部門和崗位的特點，以及個人的實際情況，擬定相應的績效目標，不斷完善績效管理制度，并對實施效果進行考核和反饋，從而使績效管理真正成為企業戰略發展的重要基石。

作者：雷敏 單位：中交武漢港灣工程設計研究院有限公司