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1.國有企業績效管理現狀

績效管理不僅強調達成績效結果，還包括管理者公正合理地進行考核，國有企業在國民經濟中發揮著的作用可以說是牽一發而動全身，經濟全球化發展、企業的生存、發展都與國有企業績效管理體系息息相關，因此很多企業付出了巨大的人力、物力和財力以及競爭力，促進其健康穩定成長，根據績效管理體系的環節具體實施，分解任務，層層落實，但是國有企業中仍然出現了一些管理者不負責任的管理態度等阻礙國有企業的績效管理效果達到最優地步的問題，這使得我們的努力并沒有達到預期目標，喪失了客觀公正合理的性質。

2.國有企業績效管理存在問題

2.1國有企業績效管理考核的內容不夠全面，企業計劃的目標和績效衡量系統的標準沒有達到公司戰略目標的要求，考核標準缺乏客觀的衡量尺度，績效管理計劃與管理目標設定不一致，沒有與企業真實的情況相適應，過高或過低的指標讓參與計劃的員工認為應該對計劃采取一種消極的態度。導致計劃和實際操作完全脫節，隨意性大，企業日常規范化的績效管理操作也沒有客觀的考核標準。

2.2國有企業績效管理過程中的監控工作缺乏監督和指導，企業領導缺乏應有的專業素質，對績效管理的重視程度不夠，對于企業中出現的新情況沒有及時進行指導和調整，員工的重視程度也不夠，企業對員工進行的培訓提升也就是在固定的地點花一些時間，講臺下昏昏欲睡，不知所云，監控者和被監控者的位置很模糊，由于績效管理不可能立竿見影的出效益，因此，許多企業對績效管理忽略或者不夠重視。

2.3在一些國有企業中，績效考核結果并不能夠保障是公正客觀的，對于定量指標的過度追求，使得企業的管理者輕視了績效管理指標系統的考核過程，這個結果并不能準確地評價員工的工作狀況和能力，缺少明確的企業戰略目標和規劃的績效管理，沒有系統性，企業員工沒有對各自的工作內容進行績效管理的目標設定，這反映出，考核指標全部量化的管理者的工作也是不稱職的。沒有從績效管理過程中總結并進行績效自下而上的申報，同時，有些領導慣常思維，觀念守舊。

3.我們的對策

3.1應由企業領導人先設定目標，這個確定的績效考核的目標，內容要與企業文化和企業管理理念一致，考核內容要圍繞企業組織文化和管理理念的具體化和形象化而展開，這涉及到企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業的戰略目標的最優成果的達成，績效管理體系的環節具體實施需要各級員工的積極參與，大家的力量往一處使，增強整體的力量，大家一起努力讓考核內容更明確，考核重點更突出，領導審核考核時要注意管理尺度盡量細化，本企業的戰略目標與個人目標相結合，分解任務，積極落實。由于各個企業情況不同，要根據具體情況進行計劃的有效修訂，確定的管理目標嚴格落實，最后，績效增長目標要結合內部和外部客戶的需求，促進企業的經濟發展。3.2國有企業要重視績效管理的過程，領導發揮帶頭作用，為企業營造一種公平公正的績效管理考核環境，獎懲分明，利用企業的資源，將績效管理落到實處，主管績效的人員需要與員工及時溝通，不斷與員工的工作目標和應達成的績效標準保持一致。績效溝通工作是非常重要的，結合員工對實施績效管理系統的一些意見和建議進行實施，工作在哪些方面存在缺陷，及時改正，這樣才能促進企業的整體績效的提升。重視企業對績效管理的宣傳工作，讓這種正能量的理念深入每一個員工的心中，促進管理者與員工之間的合作，幫助員工和企業提高績效，讓企業員工明白績效管理目的在于成功與進步，能給企業帶來長足的發展，讓企業員工明白對這樣—個循環增長的績效管理充滿信心。

3.3企業管理者首先要認清績效管理系統的靈魂和核心，規范不同崗位的任職資格，給關鍵生產部門制定關鍵績效指標，分析工作，從而明確工作范圍，澄清崗位職責，建立崗位目標責任制，這也是圍繞績效管理工作應當圍繞基礎性工作做起的理念展開的，國有企業決策和管理的靈活性和藝術性需要進一步提高，給每個人設定個人的年度工作目標，每年年終上下級之間要對績效管理結果進行溝通和交流，找出每個人工作的優點、差距，就計劃的實施隨時保持溝通，及時為員工排除遇到的障礙，讓員工在績效考核工作方面受到更多鍛煉，提升員工的知識、技能、經驗和素質要求，全程追蹤計劃進展狀況，建立崗位目標責任制，弘揚員工積極向上，開拓創新的精神，嚴格要求員工，采用多方面的指標對員工的績效成果進行審核。

績效管理是現代企業制度的重要組成部分，應以人為本，遵循公平公正的原則，團體激勵和個人激勵相結合，同時績效管理是一項系統工程，也是一個漸進的過程，要充分認識到實施過程的長期性和艱巨性，要循序漸進，同時，績效管理體系必須本土化，適應并超越經濟環境、行業發展和企業現狀的要求，為企業長期、穩定成長服務，實現企業人力資源的最佳配置。

作者：賈雄單位：中石化第五建設有限公司