前言：本站為你精心整理了公立醫院專科經營助理運營管理新探范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

【摘要】目的探討在公立醫院綜合改革全面推開這樣嚴峻的形勢下，作為醫療改革主體之一的醫院，如何從跑馬圈地的粗放式發展模式轉變為內涵式集約化發展模式。方法介紹了某公立醫院專科經營助理崗位的職責安排、制度設計，并通過案例詳解專科經營助理工作開展的方式方法。結果通過該院精細化管理獲得的成效，證明專科經營助理是將精細化管理落實到科室，保證醫院、科室運營效率有效提升的崗位設置。結論為醫院探索精細化改革道路提供了一定參考與借鑒。

【關鍵詞】專科經營助理;精細化管理;運營模式

自2009年3月國務院向社會公布《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》以來，我國的“新醫改”已經走過了11年歷程，取得的成果舉世矚目。隨著醫改進入攻堅階段，各項政策接連出臺，2019年11月國家衛健委財務司在《關于征求加強公立醫院運營管理指導意見(征求意見稿)》中明確指出，“醫院應當單獨設置運營管理部門，或者具有牽頭負責運營管理職能的內設機構。”2020年6月，國家衛健委、國家中醫藥管理局聯合發文，要求開展公立醫療機構經濟管理年活動，文中再次提到，“醫院可以單獨設置運營管理部門，或者確定具有牽頭負責運營管理職能的內設機構，積極推行運營助理員、價格協管員制度等，輔助協同臨床業務科室加強科室內部運營和價格管理工作。”國家頻繁地發文，進一步凸顯了政策層面對醫院運營管理重要性的認可。在DRGs付費和疫情的雙重壓力下，醫院的收入遭遇天花板，醫院唯有通過精細化管理提質增效。醫院管理精細化是在把握“精、準、細、嚴”原則的基礎上，將精細化的管理、理念和方法引入到醫院管理的實際中，保證醫院管理的每個環節精確化、數據化，從整體上提高質量和效益［1］。為了盡快實現彎道超車，湖北省某大型三級公立醫院(以下簡稱ZN醫院)于2014年底成立運營管理部，設置了專科經營助理，近幾年醫院的發展取得了顯著成效。因此，本文以ZN醫院為例，總結其運營管理部及專科經營助理在精細化管理方面的經驗教訓，以期為醫院加強精細化運營管理提供參考。

1專科經營助理崗位設立的探索

隨著醫院職業化、專業化、智能化的發展，需利用現代醫院管理理念，對醫務人員精細化分工［2］。專科經營助理的設置，是ZN醫院在借鑒臺灣長庚、四川華西的成功經驗后，結合該院實際情況，對運營管理體系進行的一次成功本土化創新。專科經營助理是輔助科主任科學經營管理科室，提升醫院及科室運營效率的職業化經營管理崗位。20世紀70年代，這一管理模式通過臺灣長庚醫院的實踐得以快速發展，2005年華西醫院引進了這一先進的管理理念和方法，并獲得了巨大的成效［3］。ZN醫院的專科經營助理隸屬于運營管理部，每個專科經營助理負責對接5～7個臨床醫技科室，主要負責醫院及科室層面的運營分析、資源配置、流程優化、成本管控、績效評價等多項經營管理方面事務。通過科學的管理方法，對科室各項運營數據進行分析，提出可行性建議，為科室和醫院決策提供參考依據。通過對專科經營助理崗位的工作職責及工作構架進行合理規劃(見圖1)，可以縱向強化院領導與科主任之間的信息溝通，橫向打通各個臨床及行政科室之間的溝通壁壘，通過建立這種縱橫交錯的溝通渠道，使得信息交流的渠道更加順暢，降低溝通成本，提高醫院整體運營效率。

2專科經營助理工作范圍及工作模式

ZN醫院專科經營助理工作主要分為兩個部分:常態化工作及專項工作。

2．1常態化工作。主要包括:①科室日常運營數據收集和監測，每月向科主任進行報表的宣講，提出改善建議;②參加科室早交班，實時掌握科室發展動態，對發現的問題及時協調解決;③對科室設備、人力、空間等資源分配進行動態監測和分析，及時提出調整和優化建議;④協助臨床科室制定科室內部績效二次分配方案。

2．2專項工作。主要包括:①科室成本管控、資源配置、流程優化等專項問題調研及分析;②科室績效方案優化與調整;③收集學科發展前沿及對標醫院相關資料，對學科發展方向及策略提出建議;④醫院控費管理相關考核方案設計、意見收集與政策宣講;⑤調研醫院流程不暢及資源配置不合理的原因，設計院級優化方案;⑥關注并研究國家醫改各項政策，提出下一步改進建議。

2．3專科經營助理的工作流程。分為以下4個步驟:①數據實時監控與分析;②異常數據的問題調研與總結;③問題分類，可以由運營管理部直接解決的進行評估、解決，需要其他部門協同解決的，提交每周1次的運營管理例會協調解決;④提出合理化建議并追蹤問題解決成效。所有的工作流程形成一個PDCA閉環管理模式，持續發現并解決問題，提升工作效率［4］。

3專科經營助理的工作實踐案例

3．1專科運營數據分析尋找問題癥結。專科運營數據的分析是各項工作開展的基礎。專科經營助理建立健全臨床各種運營分析報表，完善運營分析指標體系。每月對科室進行的分析內容主要包括:臨床科室各醫療小組醫療服務指標完成情況;醫師門診、住院工作量及費用明細;醫保病人情況;科室設備動用率;病床使用率、平均住院時間等。對以上指標進行同比及環比分析，重點標注異動指標，著重分析異動原因，并提出改進建議，提示科主任及時關注并調整科室發展策略。在每月的科主任會議上展示全院各科室的各項運營指標的數據及排名，宣講國家政策，引導科室根據國家及醫院政策導向，不斷調整科室運營方向。以血液內科為例，專科經營助理每月對運營數據的分析，促使科室加強對自身運營數據的實時監控，科室每周將各醫療小組的數據統計并在早交班進行通報。實時的追蹤和關注帶來了科室發展質量的提升。

3．2價量分析法指引科室運營重點。在醫改背景下，藥品及耗材取消加成，往往伴隨著醫療服務價格的調整。新舊物價的切換帶來了科室效益變動分析的難點。專科經營助理創新性地運用價量分析法，將物價變動對科室的影響及工作量變動對科室的影響剝離開來，清晰明了地讓科室了解效益變動的原因。價量分析法是從財務管理中的因素分析法衍生而來，是利用價格和工作量的比較期與基期之間的差額，來計算價格和工作量對科室經濟效益的影響。以ZN醫院某科室2017年4月物價調整后的執行收入與2017年3月物價調整前的執行收入比較為例，將科室經濟效益的變動分為價格差異及數量差異。價格差異=Σ(各收費項目調整后物價－各收費項目調整前物價)×各收費項目2017年3月工作量，數量差異=Σ(各收費項目2017年4月工作量－各收費項目2017年3月工作量)×各收費項目調整前物價。最后根據各收費項目的價格差異及數量差異，將科室的所有項目劃分為3大維度、8個子維度，見表2。表2價量分析法結論分析維針對不同類別的項目，給科室提供相應的管控建議。科室尤其需要關注的是價格差異=0，且數量差異＜0的項目，這部分物價沒有變化的項目，經濟效益的變動完全是工作量的差異導致的。而對于價格差異＞0，且數量差異＞0的項目，以及價格差異＞0，且數量差異＜0的項目，只要努力保持該部分工作量穩中有升，就可以保持科室這部分執行收入的平穩增長。對于價格差異＜0，且數量差異＞0的項目，以及價格差異＜0，且數量差異＜0的項目，需要保證該部分工作量持續增長，才能彌補物價的調整帶來的科室執行收入的下降。

3．3盈虧平衡分析規劃科室設備配置。醫療設備是醫院非常重要的固定資產之一，是保證醫院各項工作正常運行的物質基礎，在醫院發展與建設中有著十分重要的作用，其配置與管理是否合理科學，關系到醫院的醫療質量及核心競爭力［5］。盈虧平衡點的分析對于評估醫療設備配置提供了很好的思路。盈虧平衡分析是確定當總收入等于總成本時科室工作量的一種方法［6］。盈虧平衡點=固定成本÷(單位產品銷售收入－單位產品變動成本)。在盈虧平衡點上，即無盈利，又無虧損。故盈虧平衡點也稱之為保本工作量。當科室的實際工作量大于保本工作量時，科室處于盈余狀態，當科室的實際工作量小于保本工作量時，科室處于虧損狀態。首先通過調研實際情況，將科室成本區分為固定成本及變動成本。在進行成本分離的時候，往往會遇到比較明顯的問題，對于醫院的變動成本和固定成本的區分并不是特別明確，也是當前整個醫院成本核算的時候也會出現的問題［7］。然后根據盈虧平衡點的計算公式計算科室保本工作量。對比預期新增設備后科室的保本工作量和預計實際工作量，判斷科室的經營水平。最后假設目前的工作量等于保本工作量的基礎上，計算科室如果不虧不賺可以最多承擔多少臺新增設備的固定成本。只要新增設備量低于這個新增設備的最大閾值，科室就有盈余。盈虧平衡分析對科室的設備資源配置提供了科學的數據支撐。

3．4利用波士頓矩陣分析合理改善科室。DRG指標DRG指標能客觀、合理地反映科室的綜合績效水平，有利于及時了解科室自身優點不足，以便有針對性地加強學科建設，動態調整醫療行為，為醫院和科室精細化管理提供方向［8］。而波士頓矩陣是由管理學家亨德森首創并推廣的分析方法，通過對業務部門進行分類管理，制定各業務部門的不同發展戰略［9］。而波士頓矩陣是現代企業管理中用于分析產品結構，以便將資源合理分配的管理工具。在ZN醫院的精細化管理中，將這兩種管理工具結合運用，將波士頓矩陣的橫坐標用技術難度(CMI值)替代，縱坐標用診療能力(DRG組數)替代，見圖2。根據全院DRG組數及CMI值的平均值，將全院科室劃分為4個象限。分別是明星科室、金牛科室、瘦狗科室和問題科室。明星科室和金牛科室屬于發展勢頭強勁的科室。明星科室是診療能力、技術難度均超過全院平均水平的科室，金牛科室是診療能力雖低于全院平均水平，但技術難度高于全院平均水平的科室。而需要重點改善的是問題科室及瘦狗科室。問題科室是診療能力強，但技術難度低的科室。瘦狗科室是診療能力和技術難度雙低的科室。針對這2個象限的科室，專科經營助理分析其DRG表現不佳的原因，并提出改善建議。以某科室為例，其在第一階段的DRG組數高于全院平均，但CMI低于全院平均值，屬于需要改善的問題科室。其主要存在的問題是缺乏掌握高精尖技術的人才、管理較差、科室人員缺乏積極性，科室發展動力不足。針對此情況，醫院根據專科經營助理建議，大力引進人才，鼓勵科室開展新技術新業務，針對科室新的業務范圍制定個性化的考核指標，極大調動了科室的積極性。改進后該科室的現狀有很明顯的變化，一躍成為診療能力、技術難度雙高的明星科室。

3．5輔助科室科學制定績效二次分配方案。績效評價方面，根據醫院政策導向，結合各科室實際情況，幫助科室制訂個性化績效二次分配方案。以往許多科室的分配模式是不區分醫護，僅按照工齡、職稱、崗位進行分配，“干多干少”對績效影響不大，經常產生同級別醫護績效倒掛問題，無法有效激發工作動力。專科經營助理經過調研，幫助科室建立不同崗位的以工作量和工作質量為核心的多維度的考核方案，通過大數據運算、專家咨詢建議以及科室發展重點，對各考核指標設置不同權重。并經過多輪模擬測算，調整權重，以匹配科室實際情況，最終使分配結果符合“多勞多得、優勞優得”的分配原則，體現各崗位之間績效差異，打破科室原有“大鍋飯”局面，極大調動科室人員積極性。

3．6做好收入預算分解，保證醫院預算目標達成。三級公立醫院實施全面預算管理在明確醫院經營目標、協調科室關系、評價科室業績、提高醫院管理水平及競爭力等方面具有重要意義［10］。專科經營助理從醫院預算的實現單位———臨床科室角度出發，落實醫院“預算目標分解、預算編制、預算執行、預算控制、預算考核”［11］全過程的精細化管理。從預算編制方面，改變以往的粗放式的全院各科室均上浮相同比例的增量預算方式，根據科室以往年份的發展速度、結合未來的學科發展重點、病種結構變化、學科帶頭人引進、物價變動、床位配置以及醫保付費政策，對各科室采用不同的預算編制方法，使得目標的制定更加精準、合理。預算執行、預算分析方面打破目前基本無監管的狀態，對科室的預算執行情況進行實時監控與分析，并做好預警機制。預算考評方面，將目標管理與平衡計分卡進行有機結合，針對各科室的預算目標及執行情況，制定個性化的考核標準，納入績效考核體系，進一步保證醫院整體運營效率的提升。

4專科經營助理工作成效

4．1醫療服務能力增強。通過運營管理部專科經營助理開展的全方位的精細化管理舉措，近兩年，醫院病種結構得到優化，疑難重癥患者顯著增多，全院手術量2018年同期增幅達27.62%，三四級手術量2018年同期增幅達22．74%，符合國家分級診療的政策導向。

4．2成本管控力度增強。通過在績效考核中納入成本考核指標，并根據各科室特點制定個性化的考核標準，成本管控力度增強，醫療服務收入占比2018年同期增長1．6%，同時藥耗成本下降5%，人力成本提高2%，按照國家醫改政策要求，提高了醫務人員待遇，提升了醫院核心競爭力。

4．3管理理念轉變。在ZN醫院近幾年精細化管理改革轉型的實踐下，科主任漸漸由對運營數據漠不關心到主動監測運營數據，積極采取行動適應形勢。專科經營助理對科室提供的幫助和建議，也讓科主任從對行政人員持“無用論”偏見轉變為積極配合、尋求建議。對于行政部門，運營管理部也成為主動作為的標桿和示范，引領其他行政部門主動進行服務流程改造和創新，不斷改進工作作風，近兩年在臨床科室進行現場調研也漸漸成為各行政部門的工作常態。

5討論

精細化管理對醫院是一次運營模式的創新，對于醫院而言，如何保證管理效果、提高管理效率，則需要從部門和崗位的設置、精細化管理體系的構建方面做好保障。

5．1強調精細化改革的重要意義，全院上下合力推動。由于精細化管理涉及面廣，需要動用的資源較多，應當自上而下進行推動［12］，需要從理念上對全院進行大規模的改造。尤其是對全院各類人員進行的績效改革，涉及利益的重新分配，因此受到的阻力也會最大。院領導班子對于改革的決心決定了醫院精細化管理改革能否成功和徹底。如果安排某一部門牽頭進行績效改革等一系列精細化管理工作，則需要從院長層面對該部門的部門定位及職責范圍進行明確，在醫院例會等公開場合對醫院改革的背景、精細化改革的意義進行大力宣傳，使精細化改革的理念深入每位員工的行動中，全院上下合力推動精細化管理工作的開展。

5．2打造問題溝通交流平臺，建立問題清單解決機制。建立以運管部、設備處、財務處、醫務處、護理部、信息中心等與臨床業務關系較大的科室為核心的溝通交流平臺，定期舉辦會議，并邀請相關臨床科室參會。會前由各科室上報會議議題，議題涉及資源、流程、成本等醫院運營過程中存在的運行不暢、需要優化的問題。由會議牽頭部門對問題進行分類匯總，可以由幾個部門協調解決的直接解決，不用提交會議決定，存在異議的問題在會上解決。會議由院領導主持，會上由提出問題的部門先行對該問題初步調研并合理化建議，參會人員進行決議，并由院領導安排問題解決負責人。已解決的問題需要定期在會上進行總結匯報解決成效，未解決的問題進一步調研后進行解決。通過打造運營管理例會這一溝通交流平臺，降低溝通成本，提高會議效率，同時對問題進行PDCA閉環式管理，持續推進各項工作。

5．3以項目為抓手，創新醫院精細化管理體系。資源配置、流程優化等工作中，往往需要很多部門的通力協作，為了進一步打破部門壁壘，醫院可以以項目為抓手，行政科室實行“大部制”管理，本部門工作和專項工作兩條線平行進行。并定期清點專項小組，對專項小組的工作進展和工作成果及時進行跟蹤。避免項目小組的冗余和無效。同時為了在臨床科室貫徹落實各項精細化管理舉措，可以考慮將科室專科秘書或經管員等納入整個醫院的“大”運營管理體系，配合做好設備效益分析、DRG病種作業成本測算等精細化管理工作。

作者:張瑞迪 徐雪慧 陳利娜 劉艷 楊娟 雷琪慧 張麗華 單位:武漢大學中南醫院