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一、背景調查

飲料有限公司是在中國的經濟發展浪潮推動下,于1983年由原飲料廠引入外資而成立的大型飲料公司。該公司主要生產、銷售世界知名碳酸飲料。公司現有員工1200多人,銷售網絡主要集中在中南地區,每年銷售額達3億多萬元。由于隸屬于飲料集團網絡的一員,飲料(中國)公司在生產、銷售及管理方面都給予了飲料有限公司(下稱:飲料公司)大力的支持,使公司機制由一個私營小廠轉變為一個大型的合資公司。在人力資源管理方面,也由傳統的以“工作”為核心,逐漸轉化為以“人”為中心,強調“人”與“工作”相互適應,從而將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來。

二、招聘現狀及存在的問題

1.飲料公司招聘工作中存在的問題

招聘工作是一個企業人力資源管理中最基礎性的工作。隨著經濟的發展和社會生活的開放,企業業務規模不斷擴大,人員流動日益頻繁,員工招聘工作越來越成為人力資源部門一項長期而繁重的任務。一個優秀的企業,其員工招聘工作不僅關系到能否解決企業目前勞動力資源緊缺的問題,而且有可能影響到企業發展戰略能否順利實現。近幾年由于外界環境的影響和內部機制的改變,飲料有限公司的招聘工作也存在一定的問題,如何招納賢才、留住人才,是該公司人力資源管理所面臨的重要問題之一。以下為該公司200X年招聘工作情況:

(1)200X招聘結果匯總200X年飲料有限公司共招聘正式員工76名,其中銷售人員48名,占總數的63%;主管級以上人員27名,占總數的35.5%

(2)主要招聘、甑選方法(見表1)。

2.存在問題:

通過對以上情況分析,再加上我們對其招聘工作的整體了解,筆者發現該公司招聘工作存在的問題主要有以下幾點:

(1)下屬營業所盲目擴編,招聘無計劃。飲料有限公司下屬有16個營業所,每個營業所都有行政、人事權,因此招聘工作一般都由各營業所的人事專員負責組織,每月將當月所聘人員的資料和人數報至總部人力資源部即可。但是總部人力資源部在審核過程中發現,個別營業所招聘人數較多,人員替換頻繁。追其原因,發現由于大多數營業所沒有制定年度招聘計劃,發現人員不夠時,才慌忙通知人事專員組織招聘,特別是在銷售旺季,營業所大量招收業務人員銷售產品,到了銷售淡季又不好輕易辭退相關人員,就造成了人員盲目擴編,組織臃腫。

(2)面試提問無章。飲料有限公司在面試員工時,一般是由人力資源部經理、招募主任主持初試,用人部門經理或主管主持復試。在面試過程中,面試人員會問應聘者一些基本情況,然后會憑自己對崗位的了解程度問一些專業或工作方面的問題,經常是東一個問題、西一個問題,讓應聘者有時感到很困惑,且只能了解一些表面情況。對于應聘者的回答,面試者也沒有具體的參考答案,只能根據自己對該崗位的了解程度和自己的見解來決定應聘者的回答是否恰當,造成對應聘者評估不確切,甚至是在錄用后才發現所招聘的人員與崗位并不合適。

(3)各部門面試手法不一,招聘效率較低。在面試過程中,應聘者經過人力資源部的初試后,如果被認為合格,由人力資源部將應聘者的資料送至用人部門,用人部門經理審核后,與人力資源部一起協商、安排復試。在面試中,由于人力資源部的面試人員對崗位要求的理解和所提出的問題與用人部門面試者不一樣,所以很容易造成應聘者雖順利渡過第一關卻大多在第二關被淘汰,或人力資源部根本就沒有找到用人部門想要的人員。招聘人員雖然非常積極、忙碌的組織面試、甑選,但工作效率卻比較低,有時甚至要經過二、三個月才能招到合適人員。

(4)新進員工流失率較大。由于飲料的品牌效應,大多數應聘者到飲料有限公司應聘時都憧憬著高額的薪資、良好的工作環境和完善的培訓福利。實際上,飲料有限公司的高額薪資是建立有嚴格的績效考核基礎上的,下屬營業所受所在地環境的影響,工作條件也并不是很舒適。在面試過程中面試人員并沒有將這些情況詳細告知應聘者,造成新進員工在入職后才發現現實與理想有一定的差距,不能接受而離職。

三、招聘改進策略

21世紀,隨著人力資源管理在企業管理中的角色轉變,筆者認為飲料公司可在充發揮自我品牌優勢的前提下,吸納先進的管理思想,借鑒其他企業的招聘模式,在招聘思想和招聘實踐上不斷創新。

1.招聘新理念

招聘理念是指導整個招聘過程和活動的思想,是站在比招聘本身更高的角度來看待招聘的原則。確定一個好的招聘理念對設計和組織高效的招聘工作有重要作用。針對飲料公司的具體問題,筆者認為招聘人員應該建立以下幾個新理念:

(1)對應聘者坦誠相見——招聘人員需要給應聘者以真實、準確、完整的有關職位的信息,這樣才可能產生雇員與企業匹配的良好結果,從而大大降低雇員的流失率。

(2)人力資源部門與直線部門配合做好招聘。在招聘時,需要對于空缺崗位有明確的描述,便于應征者衡量自己是否合適。人力資源部的招聘人員最好到該崗位現場考察并與有關人員進行直接溝通,了解這個崗位有哪些特殊要求。

另外,直線部門經理也必須參與招聘前的人力資源規劃工作,充分考慮到未來有可能出現的“意外”情況,如工作量變動、在職人員的休假和穩定性。人力資源部經理要輔導、指導幫助直線部門經理,培訓他們對其進行新的面試技巧的培訓,共同完成招聘、挑選新員工的工作。

2.新的招聘途徑引入

對原有的“招聘應屆畢業生”計劃做一定的修改,采用“招聘實習生計劃”。即改原有的招聘應屆畢業生為招聘大中專院校的大三學生作為公司實習生,按照一定的招聘、甑選方式確定一批學生,在放假期間安排他們到公司參觀實習,實習期內表現優秀、本人有工作意愿的實習生,畢業后可留在公司工作。

3.甑選方法的改進

(1)使用結構化面試。所謂結構化面試就是首先根據職位的分析,確定面試的測評要素,在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制定相應的評分標準,面試過程遵照一種客觀的評價程序,對被試者的表現進行數量化的分析,給出一種客觀的評價標準,不同的評價者使用相同的評價尺度,以保證判斷的公平合理性。

結構化面試作為行之有效的人才測評技術在實際的招聘工作中取得了良好的效果。有研究表明,經過結構化面試而錄用的應聘者在實際工作中的工作業績明顯優于采用普通面試方法而錄用的應聘者。

(2)測試系統。飲料公司已在一年前購買了一套較為實用的測試軟件,其內容包括基本智力、基本能力素質、個性特征、內在驅動力、管理意識等等。但該軟件公司設計的“常模”(常模即與被測人有相同背景的人群)和公司崗位的“資質標準”并不一致,為了使測評工作更專業化、科學化,公司已有意與相關的咨詢顧問公司聯系,希望在顧問公司的幫助下,建立為公司自己量身訂做的“測評中心”。對不同的崗位可選擇不同的測試項目,評估應聘者各方面的職業素質,并建立公司各崗位的“常?！?。在測試之后,測評中心會提供一份評估報告,將參加測試者的成績與“常?！毕啾容^,將其職業素質與現在崗人員作一個定位,為公司人員招聘工作及員工職業發展提供科學的參考依據。

(3)小組討論法。小組討論法,顧名思義,就是將一組人選集中在一起就某個話題展開討論,考官在旁進行觀察篩選的一種甄選方式。它的主要好處在于把考官從大量重復性的提問過程中解脫出來,同時給應聘者自由發揮的空間,這就有助于考官在更好的狀態下準確地把握應聘者的一些關鍵特征。它需要的時間通常在1個小時左右,兩名考官可以同時考察12名或者更多的應聘者,效率和準確性都較面試為高。當大量應聘者在一起進行競爭性發言時,考官更容易做比較,更容易挑選出較為優秀的人員。同時它使得簡歷篩選有更大的余地,可以將大致符合條件的人員都挑選進來進行小組討論。

在設定小組討論的題目時我們最好選擇與職位本身相關的題目,這是因為在所有的甄選方式中,工作模擬有著極高的效率,而且這種方式的設計與實施也相對較為容易

4.流程的創新

在招聘過程中,當人力資源部收到人員需求信息時,除了準備招聘廣告進行外部招聘或內部競聘外,還可以從公司“人才庫”里選出后備人員,經過簡單的程序,去迅速彌補職位空缺。

在員工招聘工作中,通過建立備用人才庫,將由于種種原因沒有錄用但有潛在可能的人才信息(包括面試的結果)統一管理起來,形成企業的“備用人才庫”。也可通過內部人力資源整合,將現有員工的工作技能整理后,形成公司內部的“人才技能庫”。當有招聘需求時,可以首先在企業的“內部人才技能庫”和“備用人才庫”中搜尋相關信息,直接了解到現有及應聘人員的工作經歷、特長、技能和以往面試的結果。這樣有效地利用現有人力資源和以往的工作記錄,選出較合適人員,只需一些簡單手續,即可使人員到位、縮短招聘周期、提高工作效率

人才選聘作為人力資源管理的一部分,在整個企業的人力資源管理中發揮著非常重要的作用。然而要想成功地進行人才選聘,還需要企業高層管理和人力資源部門充分重視選聘工作,以及科研機構提供科學合理的評價方法,共同推動整個企業人力資源管理工作和整個企業的發展。