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人類社會已由工業時代進入知識經濟時代，知識已經成為企業發展的重要資源，知識管理成為保持企業持續發展的重要策略。然而一些企業在實施知識管理過程中存在許多誤區，導致了知識管理的失敗，給企業的利益造成巨大損失。因此，企業在實施知識管理時，應結合自身的條件，吸取其他企業的精華，去其糟粕，充分認識實施知識管理過程中存在的誤區，避免知識管理的失敗。

1知識管理的認識誤區

1.1知識管理就是建立知識管理系統

當今企業面臨的經營環境處于不斷變化之中，產品的生命周期隨著市場需求不斷變化也呈日益縮短的趨勢。今天可能被市場所接受與認可的知識，很可能在不久的將來被市場淘汰，因此，所有企業都能及時的開發一套適合自身的高效的知識管理系統。論文百事通毫無疑問，知識管理系統是知識管理的“硬件”和基礎。但許多企業不是忽視了知識管理系統的建設,而是走向了另外一個極端：誤認為知識管理僅僅只是建立知識管理系統。事實上，知識管理首先是一種全新的管理理念，它更需要建立良好的企業文化、合理的組織結構和完善的激勵體系等“軟件”。其次，知識管理的最終目的在于知識創新，而知識創新領域目前仍屬于人腦的活動創造。

1.2知識管理就是信息管理

信息只是知識的一部分，知識不僅包括記錄于一定物質載體上的顯性知識，而且也包括存儲于人們大腦的經歷、經驗、技巧、訣竅、體會、感悟等尚未公開的或難于表達的隱性知識，而信息僅限于顯性知識。對知識與信息的簡單等同，使很多企業相應地將知識管理與信息管理等同起來。實際上,信息管理關注的是企業的顯性知識，而知識管理更關注最具價值的隱性知識，隱性知識是組織的核心競爭力所在，而且往往具有獨占性，開發利用價值高、管理難度大；信息管理是對現有信息進行開發、規劃、控制、集成和利用的管理理論與方法；而知識管理則是通過對知識的創造、交流和應用來實現業務增長和價值最大化，培育和維持競爭優勢的過程。信息管理僅僅重視對信息本身和信息技術的管理，而知識管理更重視信息、知識活動的過程和人員的管理；信息管理將信息簡單地視為企業的免費資源，未能對知識進行資本化運作以實現知識增值，而知識管理將知識視為企業最重要的戰略資源，追求知識的增值。

1.3知識管理就是人力資源管理

人既是知識存儲的載體，又是知識創新的主體。知識管理十分重視人力資源管理，但不意味著知識管理就是人力資源管理。首先，人力資源管理只是知識管理的重要組成部分。著名知識管理專家托馬斯•H•達文波特說：既然知識主要寓于員工之中，而且是員工對其加以利用和分享以獲得經營結果，那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人。”也就是說，知識管理最終需要落實到對人的管理上。但是，知識管理還涉及企業的發展戰略、信息技術、研究開發、客戶關系等諸多領域，這些是人力資源管理遠遠無法所及的。其次人力資源管理和知識管理關注的側重點不同。人力資源管理注重人盡其力，充分發揮每個員工的聰明才智，重視調動員工的工作積極性，提高員工的工作能力，側重于運用物質獎勵和外部激勵，追求人盡其才，注重充分利用員工現有知識資源；而知識管理更注重促進和鼓勵員工進行知識共享，培養員工的知識創新能力，整合企業團隊的知識資源，提高企業整體的知識創新能力，充分挖掘“集體智慧”，更側重于精神鼓勵和內部激勵，幫助員工實現自我價值來激勵人才，挖掘員工的潛力。

2知識管理的實踐誤區

2.1實施知識管理就是業務流程重組

企業在實施知識管理時，必須與業務流程緊密相連，將知識創造與擴散同企業的業務流程結合起來，可以節省企業的開支，并產生巨大價值。但實施知識管理并不等于業務流程重組，企業流程重建是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變革為特征的現代企業經營環境。而知識管理則是持續地對企業業務流程無序的知識進行系統化管理，實現知識共享和再利用，以推進對企業計劃的更新，來應對社會發展的機會和挑戰。重組使企業活動從一個階段發展到另一個更有效的階段，但這兩個階段都是機械的，企業不能隨著外界環境的變化而及時做出調整。而知識管理則會使企業成為一個不斷發展的、具有競爭力的、適應知識經濟時代的有機組織。重組要求企業對已經運行了相當長時間的組織結構和管理體制進行“徹底的重建”，這種根本性的變革，會對企業的流程和所涉及到的員工造成很大的沖擊。大量企業重組失敗的案例使得人們很自然的就會想到：對于組織流程和人員的“徹底的重建”并不一定就能保證實施的成功。相比之下，知識管理可以讓學習和“忘卻”的過程持續的推進，這就可以確保從上到下的“根本性變革”可以降低到最小的程度。這樣，轉變可以很輕松的得以完成，而不需要像企業重組一樣的大動干戈。

2.2知識型企業的管理就是知識管理

知識型企業是以知識為主要生產要素，以創造和運用知識為主要生產目的，以經營知識作為取得財富的主要手段的一種新型的社會經濟組織。知識型企業不同于普通企業，它們最顯的特點是知識，投入的是知識，生產的是知識，銷售的是知識，管理的還是知識，知識型企業就是由各種知識堆積而成的金字塔。因此，人們很容易形成知識型企業的管理就是知識管理的觀念。如《知識管理導論》一書中介紹了同創信息產業集團、實達電腦公司、亞信集團、科利華、方正集團、清華紫光等具有代表性的企業。他們所推行的知識管理主要有以下幾個方面：建立企業內部知識網絡，BBS交流；發行內部刊物，如科利華的《CSC周刊》，亞信的《亞信用戶通訊》；建立外部知識網絡，如科利華的“CSC電腦家庭教師”合作協議；重視對知識資產，如品牌、商譽、知識產權等的管理；注重培育企業知識文化。

從這些方面看，作為一個知識型企業很容易實現諸如建立內部知識網絡、BBS以及與北大、清華等高校的聯系，與其說他們是在進行知識管理不如說他們有進行知識管理的良好氛圍。知識型企業用比傳統企業更先進的技術手段，開發他們的知識產品，出售知識產品，更多地實現廣泛的知識共享和人才交流，并不能成為知識管理的全部，知識管理的核心在于知識的創新和增值，所以他們的管理并不能代表真正意義上的知識管理。

2.3知識管理系統軟件就是知識管理解決方案

在知識管理中，許多企業將咨詢公司和軟件供應商們提供的數據中心（datamarts）、數據倉庫（datawarehouses）之類的系統軟件誤以為“知識管理解決方案”，從大量中國企業實施知識管理案例中可以看出，一些公司提供的“知識管理解決方案”很大程度上只是提供了技術上的支持。例如，中國太平洋保險公司選擇Intranet企業平臺及計算機通信軟件LoutsDomino/Notes構建起全公司范圍內的網絡辦公自動信息處理系統，這些實用而先進的系統軟件的投產，為太保公司的信息基礎設施建設沿著世界主流技術方向的長遠發展提供了基礎，有效地提高了太保公司的業務運作效率。但這些并不是真正意義上的知識管理解決方案。這些系統只能算信息管理，更多的滿足了現代企業網絡型管理模式對于辦公自動化的需求，加快了知識的交流和共享，并沒有嚴格意義上的知識積累和創新。

有效的知識管理不僅在于企業擁有合適的軟件系統，還在于有能對企業員工進行有效管理的知識管理解決方案。藍凌公司是我國提供知識管理解決方案較為成功的一家企業，其基于知識管理的實時辦公系統解決方案（LKS—KOA）能夠實現經驗知識管理、規范協作管理、行政辦公管理、組織文化管理、KOA系統門戶、組織架構與人員管理等功能[4]。雖然從企業的角度來說，其在提供解決方案時不可能考慮到企業的軟環境，但仍可以看出企業實施知識管理不僅僅是建立知識管理系統軟件，還要通過知識管理解決方案對知識主體—企業員工進行有效管理，促進和激勵員工進行知識共享和知識創新。超級秘書網

2.4知識管理適用一切企業，能解決一切問題

中國加入WTO后，使中國企業的經營環境發生重大變化，面臨發達國家跨國公司憑借豐富的知識資本取得巨大優勢的挑戰。為了能在經濟全球化中站穩腳跟，企業紛紛建立知識管理系統，實施知識管理。一個企業要實施知識管理，將涉及到企業的無形資產、人力資源、信息系統、組織文化、知識的市場化等的全方位變革，并最終實現組織的創新。又由于知識管理是一個不斷演化的實踐過程，每一種管理形式的出現都有其時代背景與適用范圍，有其優勢和劣勢，所以知識管理并不能拯救所有的企業，解決一切問題。英國老牌銀行巴林銀行的破產、中國惠普的失敗都證明了這一點。

綜上所述，知識管理是企業提高創新能力和核心競爭力的戰略性工程，也是企業管理的一項系統工程。企業必須根據各自行業特點、企業發展目標和自身資源條件制定相應的知識管理系統和實施方案，避免實施知識管理過程中的誤區，保證企業實施管理目標的實現。