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摘要：結合科技型中小企業和知識型員工的特點，從建設能充分發揮知識型員工創造力的環境和健全科學(教學案例，試卷，課件，教案)管理知識型員工的人力資源管理機制兩個方面，論述了科技型中小企業如何提高對知識型員工的管理效率，充分挖掘其潛能，從而滿足科技型中小企業發展的需要。

關鍵詞：管理;知識型員工;科技型中小企業

科技型中小企業是指以科技人員為主體，從事科學(教學案例，試卷，課件，教案)研究、技術開發、技術轉讓、技術服務、技術咨詢和高新技術產品研制、生產、銷售，以科技成果商品化為主要內容，以市場為導向，實行自籌資金、自愿組合、自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的知識密集型經濟實體。我國科技型中小企業蓬勃發展，已經成為我國經濟增長的一個新的亮點。中小企業占我國企業總數99%以上，創造了我國60%以上的GDP。我國科技型中小企業雖然僅占中小企業的3%，但他們造就了中國改革開放以來約65%的專利、75%以上的技術創新和80%以上的新產品。由于科技型中小企業本身具有的一些特點，如科技型中小企業的管理核心是知識管理，其管理理念是注重創新，科技型中小企業的生存是以科技創新為基礎的，創新是科技型中小企業的靈魂。這就要求企業具有知識型的員工和良好的學習環境。知識型員工在科技型中小企業中參與先進的知識管理工作并不斷為企業創造新的知識，是企業獲得市場競爭力的重要保證。因此，科學(教學案例，試卷，課件，教案)合理地管理科技型中小企業的知識型員工，持續開發知識型員工的潛能，提高知識型員工的創新能力，成為科技型中小企業持續快速發展需要重視的問題。

一、建設能充分發揮知識型員工創造力的環境

1堅持人本管理理念。人本管理思想就是“以人為中心”的管理思想，具體說來，人本管理的出發點是人，而不是物，它認為人是組織中最重要的資源。人本管理的價值取向是充分尊重人、信任人、理解人，應該根據人的興趣、能力以及個性特征等來科學(教學案例，試卷，課件，教案)地安排員工到合適的崗位上，并充分考慮員工的個人發展和自我價值的實現。因此，科技型中小企業在對知識型員工的管理中，應該給予知識型員工充分的信任，理解知識型員工獨特的個性特征，尊重知識型員工的意愿;而且要加強和知識型員工的溝通，增強情感交流;還要綜合運用各種激勵手段來激發知識型員工的創造熱情。

科技型中小企業由于資金緊缺，其成長、發展、競爭優勢等主要來自于知識員工。因此，管理者必須針對知識員工的特點，更新管理理念，轉換管理模式，認真分析知識員工的需求特點建立以人為本的現代企業管理體制，將企業中最重要的財富資源——知識員工的智力資本轉化成真正的企業競爭優勢。科技型中小企業通過鼓勵知識員工不斷投入和開發智力資本，促進自身知識發展，充分發揮員工的潛力，引導員工達成企業目標。人力資本不同于其他的非人力資本，它存在于知識型員工的個體中，企業要真正使用其人力資本，必須要有知識員工積極主動的配合才能實現。員工們相信，如果他們準備改善決策的有效性，他們能否更多地接觸公司的經營信息將是非常關鍵的。因此，企業中人力資本的運用要體現以人為本的核心理念，重視發揮知識員工在工作中的自主與創造能力，給予知識員工相應的授權，使知識員工在企業中有實際的發言權并能參與企業決策和享有企業信息，建立企業和知識員工間的信任與承諾;建立健全考核評價體系，充分體現公平、公正、客觀的原則，在企業中建設以勞資雙方互信為前提的以人為本、寬松和諧的企業文化。

2.充分授權。權力可以被個人或者集體用于對他人和組織帶來建設性好處或者造成破壞，而授權就是讓別人去做原本屬于自己的事。科技型中小企業的員工以科技人員為主，科技人員的工作性質本身也需要更多的自主權，企業可以通過授權給知識型員工，讓他們擁有真正的權力，讓知識型員工更多地參與到企業的管理當中來，讓他們在創新過程中有更多的決策權和自主權，提高知識型員工的參與感和責任感。當手中有了一定權力的時候，知識型員工不會認為自己只是一個打工者，會把自己提升到一個“管理者”的高度，心中對權力的追求得到一定滿足后，會更為企業盡心盡力。授權，除了賦予權力外，還可以通過職位的提高來表現。地位的提高，對知識型員工來說，不僅僅可以帶來更多的收益，更重要的是，他們想得到認可的期望得到了滿足。這樣，知識型員工浮躁的心理不僅能得到安撫，而且還會因為地位的提高，而認識到自己的責任重大，能在工作中更多地付出。

3.創造寬松的工作環境。科技型中小企業的科技人員，主要工作任務是進行創新，而只有在一種寬松的環境中科技人員的創造力才能得到充分的發揮。而且知識型員工喜歡無拘無束的生活，他們不喜歡被企業嚴格的制度所束縛。因此，為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，科技型中小企業應創造一種寬松的工作環境，要根據任務要求，允許知識型員工制定他們認為是最好的工作方法，而不應進行詳盡監督和指導甚至強制規定處理問題的方法，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。尤其在網絡時代，可適度地伸縮工作時間和調整辦公地點。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義。使員工能相對自由地安排工作，給他們相對獨立的自由和刺激，以便他們更具張力地安排工作，從而調動積極性，提高工作效率。

4.形成“寬容失敗”的體制。科技型中小企業的核心競爭力來源于技術創新，而任何創新實際上都是存在著風險的，要發揮知識型員工的創造力，就應對創新過程中沒有取得成功的實驗，或者由于創新失敗而導致的損失采取寬容的態度。加上知識型員工強烈的個性特征，如果創新過程中出現任何的失敗就受到批評、打擊或者失去支持和鼓勵，將會嚴重影響知識型員工的創新積極性。因此，對知識型員工不能求全責備，要容忍失敗，持續不斷地支持和鼓勵知識型員工創新。

5.提供創新所需要的資源。科技型中小企業與傳統大企業相比，大多都存在資金短缺、物質資源不足、人力資源稀缺等問題，而這些要素都是知識型員工進行創新活動的基礎。科技型中小企業應該盡其所能為知識型員工提供其創新活動所需的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人力資源的調用，加大對知識型員工創新活動的投入。

二、健全人力資源管理機制

1.人力資源規劃。一方面，科技型中小企業不同于傳統大企業，其規模小，資源有限，加上很多科技型中小企業都以學習型組織結構為主，所以，科技型中小企業進行人力資源規劃，不同于傳統的大企業，一般不會進行較多的人才儲備。另一方面，知識型員工的工作方式也主要以團隊工作為主，他們在企業里也許并沒有固定的工作崗位，而且也有可能同時屬于不同的項目小組或工作團隊，因此，傳統以崗位定員的人力資源規劃不能滿足科技型中小企業未來對于知識型員工的需求。還有知識型員工在很多方面比管理者更能干，而且具有藐視權威的個性，所以對科技型中小企業知識型員工的人力資源規劃應該打破職責與職位的教條式安排，不斷賦予知識型員工較大的工作責任，提高其工作積極性。

2.工作分析。相對于傳統的大企業而言，科技型中小企業其規模不大，員工不多，工作中體力勞動的量也比較少，而且科技型企業中知識型員工的工作大都以腦力勞動為主，他們的工作一般不是程序性的，在不同的項目小組或工作團隊里擔任不同的工作，他們要求承擔的工作職責和任職資格要求也可能是經常變化的，所以，傳統的工作分析程序和方法不適應對他們的工作進行分析。要針對科技型中小企業和知識型員工的特點靈活地進行工作分析，采用個人工作分析和團隊工作分析相結合的方式，編寫彈性的工作說明書。主要是要明確其完成項目的任務，理清完成項目任務的關系，細化完成項目的工作任務。

3.員工招聘。相對于那些實力雄厚的大公司，當面對激烈的市場競爭時，中小企業由于資金技術實力不足更容易被淘汰出局，所以，知識型員工在小企業發展的風險遠遠高于大公司。另外，中小企業初創期的特點決定了其管理主觀性、隨意性較強，往往缺乏制度觀念。加上我國的科技型中小企業多是民營企業，有的帶有濃重的家族色彩，有的帶有鮮明的總經理意志色彩，有的帶有強烈的功利、狹隘色彩，有的則無用工導向和主見。以上種種原因都導致科技型中小企業在招聘知識型員工時對其吸引力不大，或者招聘進來后知識型員工的流失率較高。因此，為了滿足科技型中小企業知識型員工需要，企業把好招聘關尤為重要。首先要招聘到與企業相適應的知識型員工。知識型員工很多都具有較強的個性特征，或者一些特殊的素質特征，有些具有獨特的自身文化，所以，要嚴格挑選程序，對其進行全面的測試，判斷其是否與企業、所要從事的工作相匹配。其次，要開辟合理的招聘渠道。科技型中小企業的知識型員工往往是從事高新技術工作的高級人才，一般的招聘渠道很難找到合適的人才，要通過獵頭公司，現場招聘會，校園招聘等渠道來招聘。

4.員工培訓。科技型中小企業的培訓資源非常有限，如何把有限的培訓資源運用到企業核心的知識型員工的培訓中去，是其員工培訓工作的重中之重。因此，必須建立合理有效的培訓機制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會。科技型中小企業要培訓好知識型員工，首先要做到培訓的制度化、程序化。對于快速成長的科技型中小企業而言，很難從外部找到大量能人，最為重要的任務就是建立一套科學(教學案例，試卷，課件，教案)的、程序化的培訓制度。制度中就培訓宗旨、原則、方針、組織管理、培訓需求分析與計劃、培訓項目設計、成果轉化、效果評估和員工的培訓權利與義務以及投入培訓的經費數額等作出明確的規定，使培訓“有法可依、有法必依”。同時，企業也應根據自身的實際情況和需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高知識型員工業務技能和敬業精神。其次，要注意培訓的針對性。不同的知識型員工的需求差異很大，要認真做好培訓需求分析，提供真正能滿足企業和知識型員工共同需要的培訓。第三，要做好職業生涯規劃。企業要充分了解知識型員工的個人需要和職業發展意愿，為其進行職業生涯設計和指導，使知識型員工能清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至于為自己未來的發展感到迷茫。

5.績效管理。科技型中小企業知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，而且許多知識創新和科研性成果的形成需要團隊的協同合作。因此，對知識型員工特別是個人的工作成果，通常無法采用一般的經濟效益指標加以衡量。而且知識型員工高度重視成就激勵，他們渴望看到自己的工作成果，認為成果的質量是其工作效果和效率的證明。因此，要對科技型中小企業知識型員工實施有效的績效管理，針對知識型員工具有強烈的自我實現愿望的特征，在制定知識型員工的績效計劃時，要設置具有挑戰性、創造性的績效任務，制定有一定難度的績效標準;還要加強績效反饋，讓知識型員工及時知道自己的工作成果，而且這也能讓知識型員工感受到企業對他們的關注和尊重。

6.薪酬管理。盡管對科技型中小企業的知識型員工而言，薪酬并不是其需求的全部，但一份體現自我價值的公平、合理的報酬卻是吸引和留住知識型員工的重要前提。因此，必須設置合理的薪酬體系，滿足知識型員工的薪酬需求，調動知識型員工的工作積極性。知識型員工由于占有最具升值潛力的生產要素——知識，在與企業的付酬博弈中具有較強的談判實力，加之優秀科技人才的資源緊缺和供不應求，使得他們的市場價值不斷攀升。因此，高報酬對科技型中小企業的知識型員工來說已并非其選擇企業和決定去留的唯一因素，非金錢因素在他們的需求結構中所占比重越來越大。我們應該學習發達國家企業推行一種稱為“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬;股票期權、認股權、股份獎勵等長期激勵薪酬;退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、公司配車等。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、培訓的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關系等。外在的薪酬與內在的薪酬各具不同的激勵功能，它們相互聯系、互為補充，構成完整的薪酬體系。

現代企業管理的關鍵環節是提高知識員工的個體智力資本，并通過有效的途徑將他們的個體智力資本轉換為組織資本。對于中小企業來說，必須順應市場競爭的要求，通過管理創新，從組織結構、激勵機制、福利制度等方面力圖做好企業中知識員工的管理，以增強組織資本為導向，最大限度地凝聚以知識員工為主的全體員工的力量，充分發揮全體員工的創造性和積極性，提高企業人力資源的素質，增強企業競爭力。