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成本控制與管理屬于管理會計的范疇，具有狹義和廣義之分。狹義的成本控制與管理主要是指對生產階段產品成本的控制與管理；廣義的成本控制與管理則強調對企業生產經營的各個方面各個環節以及各個階段的所有成本的控制與管理，包括了一切降低成本的努力。商業銀行必須建立有效的成本控制與管理系統，對成本進行的全方位、全過程、全員的管理與控制，才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、商業銀行成本的構成

商業銀行的成本是指商業銀行在從事業務經營活動過程中發生的與業務經營活動有關的各項支出。由于商業銀行的業務種類較多，因而其成本的構成也比較復雜，這里我們僅以金融業標準損益表列示的成本內容按照成本的性態和對盈虧影響的重要性將商業銀行的成本歸納為以下幾個部分：

1、籌資成本。指商業銀行向社會公眾以負債的形式籌集各類資金以及與金融企業之間資金往來按規定的適用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出?；I資成本是商業銀行的主要成本。

2、經營管理費用。指商業銀行為組織和管理業務經營活動而發生的各種費用。包括員工工資、電子設備運轉費、保險費等經營管理費用。

3、稅費支出。包括隨業務量的變動而變化的手續費支出、業務招待費、業務宣傳費、營業稅及附加等。

4、補償性支出。包括固定資產折舊、無形資產攤銷、遞延資產攤銷等。

5、準備金支出。包括呆賬準備金、投資風險準備金和壞賬準備金支出。

6、營業外支出。是指與商業銀行的業務經營活動沒有直接關系，但需從商業銀行實現的利潤總額中扣除的支出。

經營管理費用、營業外支出屬于抉擇性半固定成本，這部分成本與當期業務量基本無關，但可由商業銀行管理當局的短期決策行為改變其數額，比較適合采用彈性成本控制法進行控制，在成本預算時應認真決策，精打細算，在執行中要厲行節約，減少支出總額。補償性支出、準備金支出和稅費支出是按照一定的比率攤銷或計提的，理論上是一種變動成本支出，但在一定經營期間，對于某一確定的銀行來說，實際又是約束性固定成本，只能從合理充分地利用其創造的生產經營能力的角度入手，提高產品的產量，相對降低其單位成本，而不能降低這部分成本的總額。因此，這部分成本支出控制相對比較簡單。籌資成本屬于隨存款(或借款)的增減變動而變化的變動成本支出，是商業銀行成本控制的重點，可以采用標準成本控制法和邊際成本控制法。在實際控制中應強調的是：籌資成本控制的是單位業務量的耗費即單位資金的實際付息利率，而不是利息支出的總額。

二、商業銀行加強成本控制與管理的一般方法

比較切合商業銀行成本管理控制實際的主要是標準成本控制法、彈性成本控制法、邊際成本控制法和成本指標控制法等。

1、標準成本控制法。是商業銀行在建立成本控制標準的基礎上，對成本支出進行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后計算分析成本并揭露矛盾的功能。包括標準成本的制定、成本差異的計算分析。

(1)制定標準成本是商業銀行成本控制過程的首要環節。成本控制標準的具體形式是多種多樣的，我們這里僅對用于籌資成本控制的標準成本進行說明。商業銀行的籌資標準成本是依據國家利率政策通過對一定時期社會資金的總量和市場占有率以及資金結構的調查、分析而制定的，用來評價實際籌資成本、衡量資金盈利能力的一種預計成本。從數量上來看，它應大于理想的成本水平，但又不小于歷史平均成本水平，實施以后實際成本更大的可能是逆差而不是順差，是要經過努力才能達到的一種標準，因而可以調動各部門職工的積極性。

商業銀行的籌資標準成本有兩種含義：一種是指單位資金的標準成本，即體現商業銀行籌資目標的單位資金標準利率，包括標準存款利率和標準借款利率；另一種是指實際籌集資金總額的標準成本，是根據實際籌集資金量和單位資金的標準利率計算出來的?；I資標準成本=實際籌資額×單位資金標準利率。需要強調的是，在實際工作中，商業銀行應區別存款和借款分別制定存款標準成本和借款標準成本，同時也可以根據管理目標的不同對存款標準成本和借款標準成本予以細化。如活期存款標準成本和定期存款標準成本等。

(2)成本差異的計算和分析。商業銀行的標準成本是一種目標成本，由于種種原因，商業銀行的實際成本會與目標不符。實際成本與標準成本之間的差額，稱為成本差異。為了消除這種偏差，需要對產生的成本差異進行分析，找出原因和對策，以便采取措施加以糾正。在這里主要以存款利息支出差異為例分析說明。

存款利息支出差異形成的基本原因有兩個：一是存款付息利率脫離標準；二是吸收的存款脫離標準。前者按實際存款額計算，稱為利率差異；后者按標準利率計算，稱為數量差異。商業銀行作為業績考核評價的主要應是利率差異。存款利息支出差異=實際利息支出－標準利息支出；利率差異=實際存款額×(實際利率－標準利率)；數量差異=(實際存款額－標準存款額)×標準利率

2、彈性成本控制法。是指商業銀行運用彈性預算控制成本的一種方法。這種方法的重要特點是隨著經營活動的變化對某些成本作相應的調整，具有伸縮性，因此，又稱為彈性預算。可以采取彈性成本控制法控制支出的成本主要是經營管理費用。

商業銀行經營管理費用的彈性預算可以在全行管理費用彈性總預算初步確定的基礎上，按部門分解編制明細預算。編制部門彈性預算，首先要對該部門的業務按照存款、貸款、結算等標準進行劃分，分別選用一個或多個最能代表某項業務經營活動水平的業務量作為計算單位。

商業銀行彈性預算的業務量范圍，一般來說，可定在正常情況的70％—110％之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。其預算表達方式主要有多水平法和公式法。

(1)多水平法。采用多水平法，首先要在確定的業務量范圍之內，劃分出若干個不同水平，然后分別計算各項費用預算成本，匯總列入一個費用預算表格。下表就是一個儲蓄部門以多水平法表達的費用彈性預算。

(2)公式法是將費用成本用公式y=a＋bx來近似地表示，所以只要在預算中列示a(固定成本)和b(單位變動成本)，便可以利用公式計算任一業務量(x)的費用預算成本(y)。

3、邊際成本控制法。是利用管理會計的量本利分析方法，通過建立籌資(存款)邊際成本函數和資產(貸款)邊際收入函數對商業銀行籌資量、籌資成本進行控制的一種數學方法。運用邊際成本控制法不僅使商業銀行可以確定適當的存款利率，還可確定邊際成本超過邊際收入造成利潤下降前的最佳存款基礎。當利潤開始下降時，銀行可以通過改變存款組合，增加低成本的存款作為新的資金來源來解決。存款邊際成本是指每增加一個單位的存款所新增的成本；貸款邊際收入是指每增加一個單位的貸款所能增加的收入。當存款邊際成本等于貸款邊際收入時，商業銀行實現的利潤是最大的。邊際收入=貸款邊際收入率×(xn－xn－1)；邊際成本=存款邊際收入率×(xn－xn－1)。

4、成本指標控制法。是商業銀行依據確定的成本指標，控制實際成本的發生，以達到降低經營成本目的的一種傳統的事后成本控制方法。該方法的主要特點是采取分析、考核等方式，通過與成本控制標準比較，對成本控制的業績進行計量與評價，從而提出糾正偏差的行為措施，確保成本控制目標的實現。成本控制的指標很多，各商業銀行的控制指標也不盡相同，主要的有經營成本率、費用率、成本降低率和業務量等。

三、目前我國商業銀行成本管理與控制存在的問題

近幾年來，我國商業銀行財會職能正向管理會計、成本會計延伸和發展，成本管理與控制也得到了一定的關注，但由于歷史、成本控制模式改革滯后等諸方面基礎因素的影響，我國商業銀行內部的管理會計體系還很不完善，成本管理與控制的效果還不盡如人意，許多先進的成本控制方法得不到應有的重視，更談不上推廣和應用。因此，我國商業銀行必須加快會計制度改革的步伐，建立健全成本控制與管理系統，嚴格控制成本支出，以適應加日益激烈的市場競爭的要求。

四、商業銀行建立成本控制和管理系統的對策及建議

1、加強對政策、市場、客戶信息的研究，明確定位，制定富有前瞻性的中長期發展規劃。這項工作初看起來，仿佛與成本管理沒有太密切的關系，但它恰恰是成本管理最新變革的核心內容，如果說成本管理包括事前預算、事中控制、事后反饋三個階段的話，這項工作則是事前預算的基礎。它是現代商業銀行經營的支點，同樣也是銀行成本管理的支點。

(1)銀行業作為經營貨幣、提供信用的特殊行業，對市場的切入、對客戶的選擇必須符合國家的產業政策，乃至全球的經濟發展趨勢。

(2)富有前瞻性的市場定位還可以處理好長遠利益與短期利益、全局利益與局部利益的關系。作為開展具體業務的部門，往往熱衷于拓展那些投入產出高，利潤見效快的業務和產品，而對那些有市場前景但投入產出期長的業務則表現較為消極。總、分行加大對政策、市場、客戶的研究，就可以在資源配置、成本投入、考核方法上有所傾斜，以獲取長遠利益和持續經營。

(3)加大對客戶滿意度成本的投入。一方面，銀行作為一個企業本身，不論在傳統的資產負債業務上，還是中間業務創新上，提供的產品要符合市場和客戶的需求，只有這樣才能保證業務發展的良性循環，避免不必要成本開支。另一方面，由于銀行業競爭的需要，在新產品的研究開發方面，要加大人、財、物的投入，不斷推陳出新，以獲得客戶滿意度的提高。

2、加強全員的成本意識培訓，營造全員參與的成本管理氛圍。由于人的能動性，經濟學家歷來都把人力資本當做經營的首要的能動要素，成本管理當然也不例外。

(1)銀行要通過企業文化建設、考核獎懲體系引導員工參與成本管理，變“要我節約”為“我要節約”，全體人員擁有主觀要作為以及對成本管理意識的自發性、積極性，對成本管理來說相當重要，往往會達到事半功倍、水到渠成的功效。

(2)培養員工樹立“下一流程就是顧客”的服務意識。這是一條在日本、歐美較為流行的管理信條，它是“顧客就是上帝”的服務理念的延伸。無論是一線柜面服務人員、客戶經理還是身處二線的管理人員，在處理每一項事務時，要時刻提醒自己：“下一流程就是市場”、“下一流程就是顧客”，一方面為下一流程做好服務，另一方面減少差錯，控制風險，降低無效作業和質量成本。

3、加快成本信息系統建設，為成本管理工作的開展提供強有力的支持。

(1)加快財務集中步伐，實現全行成本核算的扁平化。利用商業銀行大機系統，逐步上收支行（或二級分行以下）以下層面的核算權限，如部分資產類科目（如固定資產、無形資產、遞延資產、呆壞賬、其他應收款部分子目等）、營業費用科目、按權責發生制計提的應收、應付類科目以及營業外收支部分子目等，從而使支行以下的機構變成真正意義上的目標執行單位。一方面能在確保成本信息真實性基礎上，使成本管理層次得到進一步簡化；另一方面，減少支行管理、核算類人員，節約人力資本，理順業務流程。

(2)根據成本管理需要，在現有大機系統基礎上，建立成本管理信息系統，為成本及其動因分析提供依據。由于計算機技術發展等原因，目前國內商業銀行大機系統主要從會計核算層面進行設計開發，沒有考慮利用會計核算的基礎數據進行成本管理及績效評價的需求，所以在會計核算系統的基礎上，研究適用于成本管理，特別是分部門、分產品的成本管理的信息系統就非常迫切。

4、在具體業務成本抉擇上，盡快引入管理會計相關理論和方法，實行成本可行性認證制。如量本利分析法（QWD）、機會成本、剩余收益、現金流量等。

(1)建立集中采購和招投標制度。世界上管理先進的銀行都建立了高效的供應管理體制，核心是集中采購，由銀行內部一個專門機構進行采購管理，從物品的申請、購買、供應等方面進行規范管理，達到降低價格、提高性能、保障售后服務等效果。所以，作為現代商業銀行應當逐步建立健全集中采購、重大項目招投標及物品采購詢價制度，加強成本管理，降低成本收入比。

(2)客戶差別化服務。對客戶實行分類管理，實行差別化服務已逐步為國內各銀行所接受，它不僅能全面提升銀行服務水平，而且更為重要的是它在堅持效益最大化原則的基礎上，使銀行的資源得到有效配置，也就是說體現了成本／費用開支的效益化。其做法是根據客戶存款、貸款、業務量、忠誠度等因素，進行效益分析，對優質客戶實行WJQ服務，而對虧損客戶主要提供自助服務或征收賬戶維護費等。

(3)建立中間業務開拓項目論證制。隨著銀行競爭的加劇，利率市場化的推行，國內銀行傳統業務的盈利空間進一步縮小，銀行不得不把更多的目光投向盈利前景更為廣闊的中間業務。而實際情況也證明了這一點，目前各國內商業銀行推出的中間業務也是琳瑯滿目，但不可否認的是仍然存在不切合實際和不計成本的盲目“創新”，最終沒取得實際效果，甚至成了“雞肋”，造成大量人、才、物的浪費。所以在中間業務開拓創新方面，要推行成本論證制，特別是在現有資源的邊際固定成本無法進一步降低的情況下，更要考慮增加的機會成本和工作質量成本。

5、引入并加強現場管理，尋求降低成本的有效途徑。現場管理是一種高效低耗的成本管理模式，在歐美及日本較受推崇，并取得較大的成功。從某種意義上說現場成本管理與科學管理理論有共同之處，它更強調從微觀的角度闡釋成本管理，其核心是標準化管理，包括技術層面的基礎標準、資金標準、工具標準、方法標準和管理層面的管理基礎標準、基本規程標準、業務管理標準、勞務管理標準、政務管理標準、成本效益管理標準等。其一般規則和方法主要包括以下三個方面。

(1)最大限度地消除無附加值的活動，避免浪費。銀行經營管理活動是由一系列的資源利用及其流程和步驟所構成，在每一個流程，總是將價值加入到某項資源或服務里，然后傳送到下一流程。在每一個流程里的人力、機具或其他資源，若不是從事有附加值活動，就是進行無附加值動作，而銀行無附加值的現場浪費則無處不在，現場成本管理就是致力于消除浪費，花少量的錢實施改善。為此，銀行各級管理部門應當帶動轄內各層次、各崗位從事現場改善，消除存在于現場的無附加值活動。

(2)QEDB／TEDB循環。在現場成本管理改善過程中，首要工作是建立"計劃（Qmbo）→執行（E0）→核查（Difdl）一處置（Bdujpo）"（簡稱QEDB）循環，以QEDB循環作為改善持續運作工具，達成維持標準和改進標準的目標，而任何一個新的工作流程，在起始都是呈不穩定狀態，開始進行QEDB改善時，必須首先將現有流程穩定下來。

此一穩定過程稱之為"標準化（TuboebsejΑf）→執行（Ep）→核查（Difdl）→處置（Bdujpo）"（簡稱TEDB）循環。無論是QEDB循環，還是TEDB循環，都必須始終以消除浪費和提高質量為宗旨。

3、銀行經營管理的現場是銀行經營管理最為重要的地方。與現場保持密切接觸及了解是現場改善所必需，也是效率化管理的根本步驟。各級管理者要養成到現場的良好習慣，將其當做例行事務，在現場發現問題、解決問題，而不是坐在辦公室里聽報告，這對現場成本管理尤為重要。

6、建立健全成本激勵機制，強化成本管理的內在動因。

(1)建立高效的成本考核激勵機制，最大限度地激發人的主觀能動性和工作積極性。前文所講員工成本意識對成本管理非常重要，但成本意識的培養不是靠一場、兩場培訓就能解決的，最根本的是要建立考核激勵機制，發揮其導向作用，落實成本控制責任制，使成本管理、成本控制與員工自身經濟利益、職業生涯發展相結合。

(2)在費用管理上，推行更加靈活的分配模式。改變工資性費用與經營性費用相互隔離的現狀，在確保成本及利潤指標完成的情況下，允許部分經營性費用轉化為工資性費用。

(3)設立成本管理考核指標。在對成本管理考核指標設置方面，應堅持可控性原則，其指標主要包括資產凈利率、成本收益比、存貸比、呆壞賬回收率、人均利潤等。同時可逐步引入成本否決制，把成本管理納入經營決策的重要范疇