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摘要：研發(fā)團隊類型及其運行特征的不同，必然導(dǎo)致管理模式和制度安排的差異。維持研發(fā)團隊內(nèi)部同一性的構(gòu)成邊界界定了團隊的結(jié)構(gòu)性特征，而研發(fā)團隊生命周期反映了團隊的階段性特征。從研發(fā)團隊的構(gòu)成邊界和生命周期兩個維度可以將研發(fā)團隊分為任務(wù)導(dǎo)向型、理性自治型、利益匹配型、領(lǐng)導(dǎo)魅力型、情境互動型和愿景一致型等6種類型，不同類型的研發(fā)團隊具有不同的運行特征。

關(guān)鍵詞：構(gòu)成邊界；生命周期；研發(fā)團隊類型；運行特征

Abstract:DifferenttypesofR&Dteamswithdifferentoperationwill世leadtodifferentmanagingmodesandsystemplanning.Theconstructingboundaryinmaintainingtheteam’sunitydescribesitsessencecharacteristics,whileitslifecyclereflectsitsstagecharacteristics.TherearesixtypesofR&Dteamsbasedontheconstructingboundaryandlifecycle,eachwithitsownoperationalcharacteristics.

Keywords:constructingboundary;lifecycle;typesofR&Dteam;operationalcharacteristics

一、問題的提出

大力培育與發(fā)展企業(yè)研發(fā)團隊、充分發(fā)揮團隊成員的知識和智慧是企業(yè)應(yīng)對環(huán)境的不確定性、提高自主創(chuàng)新能力的關(guān)鍵，而推進研發(fā)團隊高效、敏捷地管理運行一直是理論界和實踐界關(guān)注的焦點。但是研發(fā)團隊的管理似乎是一只難以被打開的“黑箱”。不同類型的研發(fā)團隊，因其運行特征的不同，必然會導(dǎo)致制度安排的差異，從而要求有相匹配的管理模式保證其運行效率的實現(xiàn)。厘清研發(fā)團隊的類型并分析各自的運行特征，是打開研發(fā)團隊管理運行“黑箱”的前提。

諸多學(xué)者利用不同的維度對研發(fā)團隊類型進行了研究，如郝軍和羅永泰等依據(jù)團隊承擔任務(wù)差異［1］；洪進、湯書昆和劉仲林依據(jù)團隊構(gòu)成人員的來源范圍［2］；Tuckman和Jensen、陳春花和葉飛等依據(jù)生命周期階段［3-4］；Hackman、包國憲等依據(jù)團隊成員關(guān)系的緊密程度等［5-6］。然而研發(fā)團隊在整個運行過程中組成人員、任務(wù)重心和成員間關(guān)系并非一成不變，用單一維度劃分研發(fā)團隊類型顯然無法界定它們的本質(zhì)。本研究則試圖引入多個維度劃分研發(fā)團隊類型，并以此探尋不同類型研發(fā)團隊的運行特征。

二、單一維度視角下的研發(fā)團隊類型研究及評述

研發(fā)團隊是依據(jù)特定的方式，由一群相互依賴的成員個體為實現(xiàn)創(chuàng)新目標而組建的正式群體［7］。用研發(fā)團隊的個體來源和任務(wù)性質(zhì)兩個維度劃分研發(fā)團隊的類型最為直接。如郝軍和羅永泰從研發(fā)團隊承擔任務(wù)的復(fù)雜性角度，將團隊分為跨部門臨時團隊、獨立的專職團隊和技術(shù)改進團隊［1］；洪進、湯書昆和劉仲林依據(jù)研發(fā)團隊成員的來源范圍，將研發(fā)團隊組織形式分為兩大類，一類是單個企業(yè)研發(fā)組織的虛擬化，進一步可分為3種形式：分散并行模式、虛擬核心模式、集中團隊模式，另一類為多個組織聯(lián)結(jié)構(gòu)成的多主體研發(fā)模式［2］。可以看出的是，依據(jù)承擔任務(wù)和成員來源劃分的研發(fā)團隊類型著重關(guān)注的是研發(fā)團隊的工作責任和完成過程。

然而研發(fā)團隊的成員來自不同職能領(lǐng)域，甚至是不同企業(yè)，深受各自不同的職能背景、人際習(xí)慣和企業(yè)文化的影響。團隊成員是否可以溝通順暢、資源共享、技能互補，不僅受到任務(wù)性質(zhì)的決定，還會受到團隊運行周期以及團隊成員間互動關(guān)系的影響。研發(fā)團隊從組建到順暢運行，表現(xiàn)出典型的生命周期階段特征。團隊組建起初，成員剛剛磨合，用任務(wù)性質(zhì)區(qū)隔團隊類型或許還可以描述團隊特征。但團隊度過磨合階段，成員間合作方式和互動關(guān)系的緊密型程度才是影響團隊績效的關(guān)鍵。因此對研發(fā)團隊類型的描述，理應(yīng)引入團隊互動關(guān)系維度和生命周期維度，以此才更有利于挖掘并判斷不同類型研發(fā)團隊運行的內(nèi)在規(guī)律性。Hackman根據(jù)權(quán)利關(guān)系的分布，將團隊分為經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)型團隊、自我管理型團隊、自我主導(dǎo)型團隊和自我控制型團隊4種類型。包國憲從溝通的角度，用個體互動頻度和關(guān)系深淺兩維指標將研發(fā)團隊劃分成四個類型：完美型團隊、機械型團隊、俱樂部型團隊和麻木型團隊［6］。完美型團隊成員間關(guān)系緊密，成員互動不僅局限于任務(wù)本身，情感交流非常頻繁；機械型團隊成員間關(guān)系生疏，盡管互動頻度較高，但涉及的內(nèi)容僅僅是工作本身，“就事論事”；俱樂部型團隊成員間關(guān)系緊密，親如家人，但他們的交流更多地在于維系情感，較少涉及工作；而麻木型團隊成員間關(guān)系緊張，互動頻度則更少。

研發(fā)團隊組建到發(fā)展還呈現(xiàn)典型的生命周期形態(tài)。隨著成員間接觸時間的增多，互動關(guān)系也隨之發(fā)生變化。Tuckman和Jensen將研發(fā)團隊的生命周期劃分為形成、震蕩、規(guī)范和履行4個階段，各階段中成員間互動關(guān)系的緊密程度也不同［3］。形成階段中，成員個體既興奮又焦慮，渴望被別人所接受，因此對自己異常熟悉的行為和印象非常敏感，此時私人關(guān)系往往是相互信賴的基礎(chǔ)；震蕩階段時，項目初步開展，因技能背景依賴所引發(fā)的思維習(xí)慣和因部門文化引發(fā)的人際氛圍差異使得成員合作充滿摩擦，甚至是敵意；規(guī)范階段時，成員逐漸領(lǐng)略到別人貢獻的價值，得益于別人的幫助和支持，團隊凝聚力逐漸形成，人際間信任越發(fā)增強；履行階段是研發(fā)團隊生命周期的關(guān)鍵，個體完全融入整體，團隊愿景得到所有參與者的確信，團隊士氣和團隊忠誠也達到了巔峰[注：Tuckman和Jensen（1977）認為，并非所有團隊都能達到這一階段。]。

引入互動關(guān)系或生命周期維度界定研發(fā)團隊類型，為研究團隊在不同發(fā)展階段中成員間合作意愿、互動行為的變遷提供了依據(jù)。可是伴隨研發(fā)團隊生命周期的演進，團隊任務(wù)的重心也隨之改變，成員感知到的自我角色也從個體逐漸轉(zhuǎn)向了整體。團隊關(guān)系密切，使成員愿意做更多的工作；而某成員多承擔了任務(wù)后可能又將得到了額外的支持和信任。可見單獨依賴任務(wù)復(fù)雜性程度、互動關(guān)系或生命周期階段維度都無法覆蓋研發(fā)團隊的類型特征，我們有必要突破單一維度劃分的局限，依托多個維度的組合界定研發(fā)團隊的類型。

三、多維視角下的研發(fā)團隊類型劃分

研發(fā)團隊始終保持與外界的動態(tài)交換。團隊借助構(gòu)成邊界與環(huán)境形成區(qū)隔，邊界之內(nèi)特征相同。研發(fā)團隊所承擔的特定研發(fā)任務(wù)需要相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的甚至是排他的多技能人員的組合，特定的團隊文化需要那些能夠自覺融入團隊氛圍、接受團隊愿景的人士，而無法接受這樣文化的人自然也會受到團隊的排斥。

團隊的構(gòu)成邊界能揭示其結(jié)構(gòu)性特征［8］。Harvey認為，團隊邊界是其保持與環(huán)境“相異性”和內(nèi)部“同一性”的界限，本質(zhì)上表現(xiàn)為一個對內(nèi)維持秩序、對外發(fā)揮保護作用的機制。邊界之所以存在，是因為邊界內(nèi)外有本質(zhì)性差異［9］。Hernes認為，團隊統(tǒng)一秩序的維持會受到3種由淺入深的因素的約束，即存在3種邊界形式：物理邊界、社會邊界和心理邊界。其中物理邊界主要通過工作場所、工作規(guī)程、管理制度將成員組合在一起，該維度強調(diào)的是硬約束；社會邊界則強調(diào)成員如果能對目標認識趨同，將導(dǎo)致成員互動行為的一致，從而促成群體的形成和穩(wěn)定；而心理邊界強調(diào)的是文化愿景、心理契約、互動關(guān)系對成員的協(xié)調(diào)、激勵和約束效應(yīng)，并維持成員群體的長期穩(wěn)定和績效提升［10］。

由圍繞某一設(shè)備開展技術(shù)改良工作（如技術(shù)部門）而組建的研發(fā)團隊[注：如郝軍和羅永泰（2004）提出的獨立的專職團隊或技術(shù)改進團隊。]，或由圍繞某些產(chǎn)品或技術(shù)做簡單改進工作（如研發(fā)部門）人員組建的研發(fā)團隊[注：如郝軍和羅永泰（2004）提出的跨部門臨時團隊。]，他們是因具體的地點、部門歸屬等物理邊界而形成的；而由來自多個職能部門（甚至是跨企業(yè)）的人員，承擔產(chǎn)品或技術(shù)的重大開發(fā)工作的研發(fā)團隊，著重依賴團隊成員對項目目標和前景的認同，依賴的是社會邊界約束；研發(fā)團隊成員在長期的合作過程中，由于人際的互動、情感的交流而產(chǎn)生了心境的相通，他們往往能保持極高的工作協(xié)調(diào)性[注：如Hackman（1998）提出的自我管理型團隊或自我主導(dǎo)型團隊，包國憲（2006）提出的完美型研發(fā)團隊。]。不僅在某次研發(fā)工作中成員間合作順暢，甚至能形成所謂的核心小組而“原封不動地”進入下一個項目，快速展現(xiàn)績效［11］，這樣的研發(fā)團隊靠的則是心理邊界的約束。當然，企業(yè)希冀的研發(fā)團隊不僅是對任務(wù)本身的執(zhí)行，更重要的是研發(fā)團隊氛圍的建立、成員間默契的配合，從而保證研發(fā)工作的順利進行。

具體分析Hernes所提出的3種邊界約束維度可以發(fā)現(xiàn)，物理邊界和社會邊界主要涉及研發(fā)團隊承擔任務(wù)性質(zhì)的差異，而心理邊界則強調(diào)團隊成員的關(guān)系密切性。因此，可以用任務(wù)邊界和關(guān)系邊界作為劃分研發(fā)團隊類型的一個維度，只不過任務(wù)邊界是基本、初級的約束，而關(guān)系邊界是高級的、發(fā)展的約束。實際上企業(yè)要么從任務(wù)的需要出發(fā)，要么從團隊領(lǐng)導(dǎo)與成員間、成員與成員間關(guān)系的緊密性出發(fā)組建研發(fā)團隊。

考慮到研發(fā)團隊具有明顯的生命周期階段性特征，而成員關(guān)系也會伴隨互動的頻度和深度而改變，因此需要引入生命周期階段作為劃分研發(fā)團隊類型的另一個維度。我們將Tuckman和Jensen研發(fā)團隊生命周期四階段簡化為初創(chuàng)、規(guī)范和履行3個階段[注；實質(zhì)上，Tuckman和Jensen（1977）所說的形成階段和震蕩階段，指的是團隊組建的初期，項目剛剛開展，任務(wù)的熟悉和成員的磨合是這兩個階段共有的特征，因此可以合稱為初創(chuàng)階段。]，從而建構(gòu)企業(yè)研發(fā)團隊的類型矩陣（如圖1），并將研發(fā)團隊劃分為任務(wù)導(dǎo)向型、理性自治型、利益匹配型、領(lǐng)導(dǎo)魅力型、情境互動型和愿景一致型等六種類型。

四、不同類型研發(fā)團隊的運行特征分析

構(gòu)成邊界維度關(guān)注研發(fā)團隊內(nèi)部的統(tǒng)一性，而生命周期維度關(guān)注研發(fā)團隊不同階段的發(fā)展特征，由此劃分的6種不同類型研發(fā)團隊的各自運行特征也呈現(xiàn)迥然的差異(如表1)。

1.任務(wù)導(dǎo)向型研發(fā)團隊

該類型研發(fā)團隊處于初創(chuàng)期階段，任務(wù)目標明確，但成員關(guān)系生疏。企業(yè)或項目領(lǐng)導(dǎo)以具體任務(wù)為導(dǎo)向抽調(diào)部分同一部門的員工或引進來自不同部門的員工組建研發(fā)團隊，并按成員的知識與技能分配工作。來自不同部門的成員存在工作方式、人際互動的磨合與調(diào)適，即使是來自相同部門的成員也同樣存在對新任務(wù)的熟悉，由此產(chǎn)生對新的合作關(guān)系的適應(yīng)，成員過于關(guān)注自身責任的大小和履行，團隊歸屬感弱、群體凝聚力低、人際沖突的可能性大。對于任務(wù)導(dǎo)向型研發(fā)團隊的管理，需要按任務(wù)的特征形成穩(wěn)定的工作流程和崗位規(guī)范，推進成員快速進入角色。

2.理性自治型研發(fā)團隊

該類型研發(fā)團隊處于運行規(guī)范期階段。經(jīng)歷過初創(chuàng)階段的磨合與調(diào)適，理性自治型研發(fā)團隊建立了規(guī)范的工作流程和明確的績效指標，研發(fā)任務(wù)按目標分解、統(tǒng)一指派，團隊成員在自身責任的驅(qū)動下各司其職，按部就班，職責和流程的聯(lián)系是成員間互動的主要紐帶。理性自治型團隊漸漸形成了基于任務(wù)履行的群體規(guī)范，而非源于情感上的融通，團隊凝聚力依然較低，人際沖突尤其是情感沖突的可能性大。因此績效指標的合理性和有效性是理性自治型研發(fā)團隊管理的關(guān)鍵，同時還需要采用一些積極的手段（如非正式會議、聯(lián)誼）增進成員間的情感交流和互動。

3.利益匹配型研發(fā)團隊

該類型研發(fā)團隊處于履行期階段。強調(diào)任務(wù)的主導(dǎo)性，團隊建立了以績效結(jié)果為導(dǎo)向的管理機制和群體規(guī)范。成員完全熟練于自身的角色與任務(wù)，對項目的履行而帶來的整體利益也有了充分的認知。一方面以結(jié)果指標為分配原則的績效考核方案激發(fā)個人自覺努力，確保自身收益與制度保持匹配；另一方面為實現(xiàn)整體目標，成員間必要的甚至是自發(fā)的情感互動和互相支持慢慢增多，團隊凝聚力形成，團隊績效水平逐漸提高。利益匹配型研發(fā)團隊的管理尤其關(guān)注適時的績效考核和模范人物的塑造，按績效指標的完成程度公平地付出薪酬，并以表現(xiàn)突出的研發(fā)人員的業(yè)績激發(fā)其他成員投入。

4.領(lǐng)導(dǎo)魅力型研發(fā)團隊

企業(yè)時常利用技術(shù)魅力型或人格魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的影響力組建研發(fā)團隊。技術(shù)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者往往已擁有固定的“衛(wèi)星成員”，而人格魅力型領(lǐng)導(dǎo)者容易得到其他人員的青睞和追逐。領(lǐng)導(dǎo)魅力型研發(fā)團隊在初創(chuàng)期就能形成一致的團隊歸屬感，團隊凝聚力高，成員間關(guān)系密切，人際沖突更多地表現(xiàn)為基于新任務(wù)認知的工作內(nèi)容沖突和工作方式?jīng)_突，而非情感性沖突。領(lǐng)導(dǎo)魅力型研發(fā)團隊的管理重在領(lǐng)導(dǎo)者認清任務(wù)目標，達成團隊一致的工作方向，推進成員明確個人使命、快速進入角色。

5.情境互動型研發(fā)團隊

這一類型的團隊處于規(guī)范期階段。在清晰任務(wù)和目標的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)與成員共同討論工作目標及任務(wù)分配，強烈的團隊歸屬感和凝聚力使得成員以團隊整體績效的實現(xiàn)和提升為動力，由此形成了密切的人際互動情境。研發(fā)人員彼此認同各自優(yōu)勢，展開能力互補。于是，接受團隊關(guān)系氛圍的個體成員越發(fā)感受到工作的樂趣和情感的愉悅，而無法融入互動情境的成員只能選擇離開。情境互動型研發(fā)團隊的管理強調(diào)行為導(dǎo)向，激勵機制的設(shè)計不僅關(guān)注成員的工作結(jié)果，更注重成員的行為投入。

6.愿景一致型研發(fā)團隊

這一類型的團隊處于履行期階段。團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員彼此熟悉、相互了解，甚至是價值觀的相互認同，團隊成員對自己的團隊身份感到自豪，并由此產(chǎn)生了一致的發(fā)展愿景。不僅在現(xiàn)時的任務(wù)中履行中會相互支持、共同努力，達成高水平的績效目標，而且還能形成強烈的群體凝聚力，從而在隨后的研發(fā)任務(wù)中保持團隊的完整性，繼而長期合作。愿景一致型團隊強調(diào)支持性群體氛圍的構(gòu)建，鞏固團隊凝聚力，并借助團隊學(xué)習(xí)、培訓(xùn)發(fā)展等手段強化成員能力的持續(xù)提高。

顯然愿景一致型團隊能夠達到Tuckman和Jensen所提出的研發(fā)團隊運行的“巔峰”狀態(tài)，也是企業(yè)培育研發(fā)團隊的方向。圖1可以看出，將初創(chuàng)期的任務(wù)導(dǎo)向型研發(fā)團隊或領(lǐng)導(dǎo)魅力型研發(fā)團隊培育成愿景一致型研發(fā)團隊，有3種路徑選擇：ADEF式、ABEF式和ABCF式。企業(yè)決策者和研發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)厘清不同類型研發(fā)團隊的運行特征，采用有針對性的管理模式和激勵機制才能促成其良性發(fā)展。

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