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引言

隨著電信市場競爭的升級，國內運營商加大資本投入和價格競爭力度，可在成本預算幾近難以控制的同時業務增長舉步維艱。首先，運營商普遍采取價格競爭，部分企業在信產部管制下變相降價，對用戶進行優惠贈送和折扣抵減，加大了企業的成本支出。其次，原油、有色金屬和勞動力價格飛漲，導致設備供應商普遍提高供貨價格，導致資產支出預算增高。而本文則從成本控制的角度出發，結合電信行業價值鏈特點，尋找成本居高不下的實質所在，確定最佳成本控制策略，從而實現成本控制下的收益最大化。

成本控制的內容

主流教科書對成本控制一般定義為：成本控制是保證企業完成既定成本目標的重要手段，目的是降低產品成本、增加盈利、提高經濟效益的重要途徑。但實際企業運營中，成本控制不應該是單一的降低成本，更應該是利潤的規劃和運營目標的具體化.考慮收入和成本的形成過程,按照成本對收益的不同貢獻，可以將成本簡單分類：

1、經常性成本

這類成本，是那些用以維持公司存在但是極少創造未來價值的部分，如辦公場所的租金和淘汰產品維持費用。這些資產在過去投入過資金，在今天也有其價值(賬面)，但是他們很少甚至已經不能創造價值，或者準確地說是有著遞增機會成本的沉沒成本。這樣的成本是對企業利潤的無效消耗應當努力減少，甚至于果斷地削減和消除。

2、開創性成本

這類成本，是需要企業不斷追加投入從而創造更大價值的部分，如某種適銷產品的研發費用和對員工的薪酬激勵。這部分投入為企業的現在和明天創造價值，應當是企業利潤的最佳流向，如何合理分配這部分成本是企業獲得最大收益的關鍵。

隨著管理的范圍從單一企業內部到供應鏈再到整個行業，成本控制也相應擴大到整個行業價值鏈。如何有效的控制制電信行業價值鏈成本，已成為提升行業整體競爭力進程中最重要的問題之一。

2、電信價值鏈成本分布

會計基礎建設、價值鏈管理和財務控制，是財務工作者的三個主要管理職能，深入挖掘價值鏈成本，不僅僅是如實的反應行業價值現狀，同時能夠為決策者提供必要的支持。控制成本的關鍵是先識別成本來源，并進行結構化的分析，這樣做的主要目的是展示一個透明的成本體系和關鍵成本控制點給決策者。

1、上游供應商成本

上游供應商主要職能是通信設備制造、網絡集成與軟件開發，為運營商的網絡建設與運營提供支撐，他們關注自己產品能否為運營商帶來價值，能否最快地滿足運營商的要求。隨著電信設備中大規模集成電路的使用，原材料耗費日趨下降，而研發費用卻急劇上升，主流提供商研發投入占銷售額15%-20%，在成本中占比高達30%-40%。由此可見研發成本的高漲是提供商成本的關鍵。

2、下游分銷商成本

/分銷商的擁有點多面廣的營銷渠道、直接接觸用戶，主要職能是電信服務產品的推廣和銷售，關注及時將用戶信息反饋給運營商，同時是現金流、信息流和物流的載體。由于分銷商規模小、資金少加之人員有限，難以進行自身業務流程優化，造成大量的人力和物力浪費，并且無法承擔巨額宣傳和推廣費用。這些成本投入的欠缺，都造成分銷商很難實現自身職能，也制約了電信市場的開拓。

3、服務提供商成本

服務提供商是電信增值服務提供商的簡稱，即通過運營商提供的增值接口為用戶提供服務，然后由運營商在用戶的手機費和寬帶費中扣除相關服務費。SP作為電信運營企業的合作伙伴，面臨著業務推廣成本和克服成本高的問題，

識別出成本來源后，企業可著手進行成本結構化的工作。所謂成本結構化即是要求企業基于流程將總成本與子項成本的隸屬關系、子項間的關聯關系界定清楚。這樣做的主要目的:避免成本重復計量、找到流程中成本控制的關鍵點、識別成本間“此消彼漲”的關系。但值得注意的是，由于成本與服務水平之間存在明顯的悖反關系，因此企業在識別浪費和控制成本的同時，需要考慮在保證一定服務水平的前提下展開工作，否則成本控制的工作將“得不償失”。

3、電信價值鏈成本控制

電信業務流程日趨復雜、服務種類增多，導致了供應鏈的升級和延伸，迫切需要多個企業的參與，在用戶需求的驅動下進行職能分工與合作，發揮各自優勢，在合作與利益共享的聯盟關系中的每個企業都能獲得利潤，最終實現整個行業價值鏈的不斷增值。電信運營商就是行業不同供應鏈的交叉點，即核心節點企業，如何有效的控制成本，不僅要考慮企業內部，還應面向整個行業。

1、面向設備供應商成本控制。

隨著電信業務推陳出新，設備供應商研發成本急劇上升，有效獲取和理解用戶需求無疑是降低研發成本的關鍵。而這一點，也涵蓋在電信運營商職能之內，即收集用戶需求同時將其轉化為技術需求，進一步反饋給設備提供商。準確、及時的技術需求反饋，一方面避免供應商閉門造車，從而降低其研發成本，另一方面縮短供貨時間，確保掌握市場先機。所以作為電信運營商，應當加大對市場信息收集和有效分析的投入，特別是面向供應商的業務分析和信息反饋，從而良性互動形成雙贏局面，而不是一味的削減訂單或是硬性壓低價格。

2、面向分銷商成本控制

電信分銷商星羅棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分銷商績效是電信運營商考慮的重點。麥當勞之所以能風靡全球，這得益于開發一套設計科學、流程合理、高效運轉的、標準化的、可以復制的系統，而沒有早期對規范的研究和標準化的巨大投入就沒有麥當勞的今天。所以運營商，而致力于分銷商運營機制的開發和推廣，幫助分銷商切實有效的改善自身績效。在成本控制上，應努力避免現在的高傭金政策，而是借助高效運營機制的推廣提高每個分銷商的營銷效率。

3、服務提供商成本控制。

語音業務市場趨于飽和，運營商對增值業務寄予厚望，但難以確定目標客戶和不規范運營招致投訴，讓增值業務的推廣裹步不前。運營商在追求客戶滿意度上的巨額投入，卻難以應對與日俱增的SP相關投訴，在阻礙業務增長的同時也損害了企業形象。從戰略合作的角度來看，運營商應憑借自己的先天優勢，一方面幫SP準確定位目標客戶，另一方面指導其規范客戶服務。運營商和SP戰略伙伴關系，決定電信運營商應幫助SP尋找目標客戶，從而使其專注于增值業務開發，同時規范SP服務標準避免客戶投訴。

總之，如德魯克在《21世紀管理挑戰》一書中所說，單個企業的競爭正在轉化為價值鏈上企業聯合的競爭，最后勝出的肯定是善于控制整個價值鏈的人。電信行業的價值鏈不斷延伸，隨著服務提供商的加入日趨復雜，但是簡單的原則沒有改變，那就是合作。作為電信運營商，在價值鏈成本控制上，承擔著重要的責任，如何降低價值鏈成本提高行業競爭力是我們迫切需要解決的問題。

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