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[摘要]企業要想對過高的成本進行成功的控制，首先需要運用唯物辯證法思維對其產生的具體因素進行分析，努力克服在成本動因分析方面片面、孤立、靜止的錯誤思維方式。在全面、準確分析成本動因的基礎上，再采取有針對性的創新性管理措施，以對成本進行成功的控制，并建立起成本有效控制的長效機制。

[關鍵詞]辯證法思維成本創新

一、引言

企業經營活動的目的是投入資本以獲取利潤，企業經營管理的最終目的是為了獲取盡可能高的利潤率，這個利潤率的大小可以以全社會資本的平均利潤率為參照。如果某企業的資本利潤率大于社會資本平均利潤率，就可以被認為是獲得了超額利潤。利潤與成本是一對矛盾統一體，沒有成本就無從產生利潤；同時，成本過高，利潤就低或者是無利潤，甚至是虧損。企業產量收益一定，成本降低，利潤就上升，當然，這樣說沒有涉及到成本如何降低的問題。在絕大多數情況下，企業要獲得高利潤，實際就是要使一定的產出成本最低。從辯證的角度看，要有效降低成本，就需要解決成本管理中的一系列矛盾沖突，包括觀念、思維和具體行為上的矛盾與沖突。全面分析當前國內企業（包括外資在華企業）的成本管理現狀，可明顯地發現存在著許多觀念、思維誤區和錯誤的成本管理方式或模式。這些誤區和錯誤給企業造成了嚴重的后果。企業要想獲得市場競爭優勢或者理想的資本利潤率，必須學會運用辯證法來分析成本管理中的諸多問題，并用以指導成本管理的創新過程。

企業成本如果居高不下，必定是有其具體影響因素的，即有具體的成本動因。成本動因從結構層面來看，可分為戰略性成本動因、作業性成本動因等；從發生的類別來看，有內部性成本動因、外部性成本動因、主觀性成本動因、客觀性成本動因、新的成本動因和老的成本動因等。成本發生與各種動因之間有著密切的聯系，而且各種動因對成本的影響是很不一樣的，各種動因還會因為它背后“動因”的變化而改變與成本的關系，即改變它對成本影響的力度。所以，在分析成本動因影響時，要系統、全面地找出成本動因，并詳細分析每個動因與成本之間的具體聯系，從而為后面降低成本創造條件。

二、企業當前成本管理的誤區及其后果

現在不少企業在成本管理過程中，不能自覺運用辯證的觀點去分析成本動因，具體表現為三個方面。第一，不能系統、全面地找出影響成本的因素，而是片面地看待成本動因。第二，分不清矛盾的主次，往往將影響成本的非主要因素當作主要因素。第三，不能以動態、發展的觀點去分析，往往把企業處于某一階段影響成本的動因及其影響方式、力度看成是長期不變的。這種非科學的成本動因分析方法就導致了成本管理的非科學性，在企業成本管理過程中具體表現為以下幾點。

1、將人工成本當作最主要的降低成本對象

無論公有或私有企業，在削減成本時首先想到的就是降人工成本，其具體辦法就是減員、增加工作量而不增加工資，或硬減工薪待遇。其實我國企業人工成本一直慢于經濟增長速度，大大低于發達國家，與一些快速發展的非西方國家比也是偏低的。如以2004年制造行業的人工成本為例，我國人工成本只相當于英國的3.49%、日本的2.89%、美國的4.08%、墨西哥的16.89%、馬來西亞的59.95%，但很多企業還是將降低人工成本作為主要手段。盡管有些企業在增長工資，但幅度遠遠落后于貨幣通脹水平。

2、重制造輕設計

產品制造成本80%由設計環節所決定，這幾乎是常識，但很多企業對制造環節的成本控制很嚴，而不重視設計時如何使后續制造成本降低，導致表面非常注意節約成本，其實浪費極大。

3、重有形輕無形

企業非常注重人工成本、物耗成本等，但對諸如減少決策失誤、改進采購管理方式、減少庫存、減少信息缺失、優化流程、達成有效規模、集團化經營、改進工藝、實行供應鏈管理、正確進行資本營運、實行靈活經營方式、建立品牌、加強物質財產安全管理而消除企業“跑、冒、漏、滴”等方式在降低成本方面的重要作用不重視，結果可能是越抓成本降低，企業虧損越大。

4、重會計成本輕機會成本

進行成本決策就要運用機會成本的思路與方法。國內企業基本只習慣計算實際所用成本，而很少去計算機會成本。如果要進行科學的成本決策，必須要進行機會成本的計算與分析。

5、重人力資源使用，輕人力資源開發

人力資源是現代企業最為重要的資源，大力開發企業內人力資源，從技術、技能、工作態度、綜合素質等方面提高員工的工作能力、貢獻潛能，同樣多的員工數量，所創效益可能翻倍。正是由于這一原因，所以卡內基、可口可樂及麥當勞公司老板都聲稱，即使他們的公司被一夜燒光，但只要留下他們的員工隊伍，在不長的時間內，他們的公司又會復原。而我國的現實是很多企業認為招來人才只管用就行了，開發會花費成本；另外，若人才受培訓之后跳槽，會給企業帶來人才開發投資的風險，因此不愿進行培訓。但事實上，在科技創新能力決定企業競爭實力的今天，企業對人才只使用、不開發，往往會付出更昂貴的代價。

6、重成本感性細節，輕成本戰略

企業戰略需要成本作為職能戰略來保證，甚至作為企業發展戰略本身來實施，但不少企業天天在抓成本管理，可以花大量時間研究員工遲到一分鐘扣多少錢，但就是不習慣也不善于進行戰略成本管理。

7、重成本絕對量，輕投資利潤率

不少企業習慣單純計算成本的絕對量，不習慣計算成本投入帶來的利潤率。其實很多時候是投入大，而帶來的利潤率更高。這是因為大投入可以帶來規模效益、產品組合效益、品牌效益、核心技術開發使用效益、市場壟斷競爭效益等。

8、重內部成本環節管理，輕外部成本環節管理

外部成本主要表現在上游供應商和下游客戶方面。與供應商形成良好的供應鏈關系，如信息共享、聯手開發、準時供應、利益捆綁等，會節省大量成本；加強下游客戶關系管理，留住有價值的客戶，成本也會大量節省。但還是有很多企業習慣于把與上游供應商、下游客戶之間的關系看作是純粹的競爭關系乃至敵對關系，基本沒有采取現代供給鏈和客戶關系管理，目的是為了少花成本，結果往往是付出更大的代價。

9、重懲罰，輕激勵

很多企業為降低成本，實行標準成本管理、“倒逼”成本管理等方式，對成本超出者予以懲罰，這不能說不必要，但科學的獎勵政策往往更能節省成本，并增加員工總的福利和社會福利。

10、重應急式、局部的成本管理，輕長久性、戰略性、系統性成本管理

如控制勞動定額、差旅費，甚至是在原材料等級上打折扣等，但對于新戰略業務的發展、規模產量的達到、核心技術的開發掌握等都考慮得很少。

11、重資源的“節流”，輕資源的“開源”

很多企業具備的設備、廠房、土地、技術、人力資源等資源有很高的“滿負荷”利用的價值，這些資源有很多時候是有空余的，這種臨時出現的空余生產能力完全可以對外出租，或承接對外加工、設計、咨詢等。而很多企業既沒有這種資源使用的觀念、思維，又認為這樣做也要付出成本，如設備損耗加大，人工成本增加等。但資源部分閑置實際上是巨大的浪費，如將這種臨時閑置的資源都折算成成本，這一成本就是無產出而必發生的成本。企業資源“滿負荷”利用在西方國家比較普遍，國內企業需要積極嘗試。12、重產品功能的開發，輕新功能帶來的實際收益

例如手機產品，不少企業將大眾化的產品進行多功能集成。其實絕大多數普通用戶對手機產品功能的要求是不高的，主要是要求產品在使用時方便、快速、準確和不出故障，他們對企業開發的那么多新功能不買賬，相反很多時候會抱怨企業不懂得合理設置功能，自然就不愿意多掏錢。因此產品價格就不能按功能增加而同比例增加，企業是典型的“吃力不討好”，徒增成本。

13、重原材料的單一生產利用，輕綜合開發

用一定量的原材料生產一定量的一種產品，這是國內企業的常態。其實同樣多的原材料，可以利用高科技進行多重利用或循環式利用。如天津某制藥廠，將生產藥品的“三廢”物質再提煉，又生產出質量上乘、成本很低的水泥、化肥產品，這不僅降低了主要產品的成本，大幅增加了收益，而且因環保水平提高而大大降低了產品的社會成本，增加了社會福利。

三、當前企業成本管理觀念、思維、方式的創新

1、徹底改變片面、孤立、靜止的成本動因分析和實際管理思維

上述成本管理中存在的問題，其根源就是企業錯誤的成本觀念和思維。企業降低成本的愿望和動機是不容懷疑的，企業要改進成本管理方式、方法，實現成本管理的科學化，首先就要運用唯物辯證法思維，對成本產生的系統因素進行全面分析，并對所有因素相互之間的聯系以及在不同作用條件下的影響方式與力度及其變化進行動態性分析。其次是對影響企業成本的因素進行主次區分。因為企業不可能在某一段時間內把影響成本非合理上升的所有問題都予以解決，現實的做法是先集中力量解決主要問題，然后再解決次要問題。這就需要運用辯證法的思維先找出成本過高與所有影響因素之間的具體聯系以及所有因素之間的聯系，看看哪些聯系是本質性的、必然性的，哪些聯系是非本質性的、偶然性的，從而使企業對成本的構成、降低方式和步驟有一個清醒的認識。

2、運用現代信息化手段，建立起企業全面、系統的成本影響因素及結構分析系統，并使這一系統充分發揮作用影響成本發生的因素很復雜，利用信息化手段建立起這一系統，可以發揮幾大作用:一是使企業成本動因分析趨向零漏洞；二是使企業能很方便、全面、準確地采集有關數據并及時輸入；三是能對企業成本決策起到直接的支持作用。該系統要在做好基本成本信息收集、輸入、分析、管理的基礎上，特別注意解決人工成本、材料成本、固定設備成本等主要成本以外的成本。如對無形成本、隱性成本、沉沒成本、機會成本等數據進行采集和動態分析，最大限度地保持企業成本信息的系統性、全面性、真實性和動態性。

3、要克服目前企業單一利用簿記成本提供成本信息的狀況

盡快建立起真實、全面、時效性強的多元成本信息收集渠道與系統，解決成本信息收集難、慢、偏的問題。除要充分利用互聯網、企業信息化設備外，還要充分發動各部門員工與相關人員提供成本信息的問題。

4、建立起成本分析應用子系統

有了信息而不及時分析和加以應用，這一系統則無實際意義。分析應用系統可以建立起在一定時期、一定產量水平、市場成本、售價條件下的標準成本或標桿成本參照框架，待采集和輸入本企業階段性成本數據后，再進行對比分析。如果發現與市場平均成本以及與標桿企業成本有較大差距，就要在分析的結論上再制定降低措施。這就是說，該系統不是擺設，它能夠切實為企業進行成本的科學管理提供直接和決定性幫助。

5、將企業人本管理與成本管理有機結合

建立成本信息系統與成本管理、決策系統雖然對企業降低成本會起到很大的作用，但成本控制最終是需要人去做的。有效控制和減少成本會觸犯部分內部人員和外部相關利益者的既得利益，因此會引起許多矛盾、碰到許多問題與困難。要徹底解決這些問題，化解有關矛盾，還要注意在成本管理過程中努力貫徹人本管理思想。這一思想體現在成本管理方面，即發動員工參與管理，包括員工參與成本管理決策，徹底破除單一以降低人工成本的片面管理思維與方法，注意保證員工的正當利益，多利用成本管理中的激勵手段，充分調動他們降成本的積極性。另外，要注意建立起先進向上的企業成本管理文化，使降低成本慢慢內化為員工的自覺意識，將企業的人本管理與成本管理有機結合起來，從而形成企業節約成本的長效機制與基礎。與此同時，企業對成本管理又要有嚴格的獎懲制度，在執行過程中不可徇私情，使許多成本管理制度形同虛設。在國有企業中要特別注意防止領導在成本管理方面搞特殊化、以權謀私，而在民營企業則要解決老板和家族人員不執行成本管理制度的問題。要使人本管理與嚴格的成本管理相得益彰、形成合力，以促使企業成本管理達到一個新的高度。

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