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目前，在很多地方國稅機關的機構改革中，處在稅收征管最前沿的部分基層稅務所升格為稅務分局，成為副科級機構，隨之稅務所長也升格為副科級分局長。機構的升高，其職能和權限較以往有所加強，對分局長的素質水平和工作能力提出了更高的要求，那么如何加強分局長的管理，以夯實稅收大廈的根基，提高稅收征管質量和效率，更好的服務于經濟社會發展，很值得大家思考，筆者一些拙見，以求決策者們在管理實踐中有所裨益。

一、對分局長的定位

（一）稅收征管最基層的管理者。“管理”一詞在百度搜索結果中解釋為，通過別人來完成工作，他做出決策、分配資源、指導別人的活動從而實現工作目標。管理者是這樣的人，他通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織目標的目的。借而言之，稅務分局長就是稅收管理體制中通過做出決策、分配資源、親自參與或組織其他稅務工作者進行稅收征收管理活動實現稅收工作目標的人。在稅收實踐中，分局長既是基層稅收工作的參與者，又是基層稅收工作的管理者、組織者和領導者，是“一把手”，從這個層面上來說，稅務分局長是當前我國稅收管理體制中處在最基層的管理者，是我國百萬稅收大軍中級別最低的領導者。同時，根據《河南省國家稅務局系統稅務分局局長選拔任用及管理意見（試行）》規定，分局長為副科級領導干部。從這個層面上來說，分局長在公務員管理序列中是屬于副科級。因此，分局長是處在稅收征管序列最基層的副科級領導干部。是名副其實的“兵頭將尾”。

（二）稅收職能最基層的踐行者。踐即履行，舉行；行即行為，所作所為。踐行就是躬親履行，親自去做，去履行。稅收職能是稅收本身所固有的職能，但它本身只是一個物化了的事物，本身不可能自動的發揮其職能，只有通過稅務工作者這個國家權利的直接承擔者從事稅收工作實踐，使稅收本身固有的功能通過稅務工作者的行為作用于稅收征管對象，并對稅收對象產生影響，才能產生稅收職能作用。在稅收征管實踐中，稅務分局長要時刻參與到稅收征管踐中去，和其他稅收工作者一樣去履行稅收職能，履行稅收職能的具體行政行為對稅收管理對象產生利益變動，從而使稅收職能作用得以體現和發揮。從稅收征管實踐這個意義上講，分局長是稅收職能作用最有力最直接的踐行者之一。

（三）稅收征納關系最直接的協調者。協調是現代公共管理常用語之一。協即協商、協議及協助、協理，調即調理、調整，協即是正確處理好內外部公共關系手段之一，是管理過程中帶有綜合性、整體性的一種職能，使組織內部或外部的每一部分或每一成員的個別行動都能服從于整個集體目標，它的功能是保證各項活動不發生矛盾、重疊和沖突，以建立默契的配合關系，保持整體平衡，營造良好的和諧環境。征納矛盾是稅收征管過程中貫穿始終的固有的不可調和的矛盾。在當今社會主義市場經濟條件下，征納雙方的矛盾在征管過程中固然有其不可調和性，但它并不是絕對對立的，而是征納雙方根本利益一致情況下的矛盾統一體。稅收征納雙方是稅收征管過程中形成的管理者和管理對象。基層分局長是基層稅收征管的組織者和直接參與者，因此，分局長與征納雙方的關系的最直接的接觸者，其行為直接影響著征納雙方的根本利益，也直接減輕或加強著征納雙方的矛盾。從利益和矛盾的層面上來說，分局長是征納雙方利益關系最直接的協調者。

（四）國稅形象最得力的塑造者。分局長是基層稅收征管的參與者、組織者、操作者，其行為貫穿于以依法治稅、深化改革、科學管理、隊伍建設為主要內涵的整體稅收工作的全過程，其職業道德、思想觀念和決策行為必定直接決定著全分局所有稅務干部的思想和行為，全分局稅務干部的政治素質、業務水平、思想作風、服務意識高低程度直接決定著國稅部門在納稅人和其他社會群體心中的形象，也就是說，分局長的思想和行為直接或間接地決定著國稅部門的形象，也是國稅新形象最有力最直接的塑造者。

二、當前分局長的管理現狀

（一）基層分局長的結構狀況。以洛陽市國稅系統為例，當前，洛陽國稅系統共有副科級分局長70名，平均年齡41歲，其基本結構狀況：一是年齡呈中間大兩頭小的紡錘型結構。據統計，全市國稅系統副科級分局長的年齡集中在30至50歲之間，35歲以上下有10人，占總人數的14%，36至40歲的有19人，占總人數的27%，41至45歲的有38人，占總人數的54%，46至50歲的有3人，占總人數的4%。二是學歷總體較高。在分局長中，本科以上學歷有40人，占分局長總人數的57%，高于全市總體本科以上學歷22個百分點；專科學歷有26人，占分局長總數的37%，低于全市總體專科以上學歷8個百分點；中專以下學歷4人，占分局長總人數的6%，低于全市總體專科以下學歷15個百分點。三是工齡大多集中在20年左右。在所有分局長中，15到25年工齡的人占分局長總人數的92%。四是男性干部占絕對優勢。男性分局長57人，占分局長總數的81%，女性分局長13人，占分局長總數的19%。

（二）基層分局長的思想狀況。2005年11月，全市分局長任職以來，總體上保持了積極向上、規范有序、敬業爭先的良好狀況。一是思想政治素質較高。現任的分局長大多都接受過正規專門的高等教育，基本功比較扎實，思想政治素質較高，科學發展觀政治理論水平比較扎實，能用經濟稅收觀點指導稅收實踐工作，具有較強的發展意識、服務意識、責任意識、規范意識和奉獻意識。二是爭先創優意識較強。近年來，分局長的創新意識和持續提高發展的觀念不斷強化，結合實際稅收工作，用科學、規范、精細的管理理念，將稅源管理實際工作緊密結合，在實際工作中創新思路，在細節管理中謀求規范，在落實中創新方法，在持續改進中提高效率。2007年，洛陽市國稅系統獲得三等功個人有20人次，其中分局長有5人，占到了25%。三是工作思路比較清晰。經過近幾年的工作實踐，再加上省局、市局組織的集中培訓和個人持續學習，現任分局長的工作思路普遍比較清晰，年度工作思路清晰可行，組織收入形勢分析了解透徹，稅源基礎明了措施有力，政策執行到位，文化建設方向明確。整體工作年初有計劃，中間有措施，年終有效果，抓工作一張一弛重點突出，分清主次把握輕重緩急，具有較高的政治素質和工作水平。四是心理壓力普遍較大。分局雖小，但“五臟”俱全。分局長是兵頭將尾，是指揮者也是戰斗員，費神操心，心里壓力大。上級局十幾個處室的工作都要到最基層分局落實，上邊千條線下邊一根針，千頭萬續都落腳到分局長身上。而且當前各單位的爭先創優意識和干事創業精神突出，上級創新要在分局落實，分局又要有自身的創新，整體工作量大，思想壓力大。歸納起來，壓力主要有：1、內部考核考評的壓力，現在征管質量、稅收執法、綜合辦公各個系統都能適時考核通報各項指標，并多有扣分罰款的規定，非人為的通報扣分罰款心中郁悶；2、是外部執法監督的壓力，現在外部執法監督力度不斷加大，稅收執法環境又不輕松，再加上當前稅收政策和管理辦法中還存在漏洞，稅收執法風險不斷加大，工作起來心存顧慮；3、地方財政需求的壓力，近年來，稅收收入占一般預算收入的比例是省政府考核地方政府和地方領導的重要指標之一，而且地方社會經濟建設對財政資金的需求越來越大，地方政府對稅收收入的需求值大大超過了本地的實際收入能力，完成地方收入的壓力過大；4、行風評議的壓力，連續多年的行風評議，都要求保持位次不降，對稅收執法部門來說實際工作難度不斷提升；五子女就業的壓力，國稅部門是垂直管理部門，大多分局長政治進步的空間較小，社會地位較低，接觸面較小，協調難度大，子女就業困難。五是輪崗回機關的想法不多。據調查，有87%的分局長們都表示，雖然基層分局工作壓力大，節奏快，操心多，但他們還是愿意在基層分局工作，不大愿意回到機關科室。這里面的原因一是在分局任分局長是副科級實職干部，回到機關只能是副主任科員，不大情愿；二是分局雖然事多人少，思想壓力大，但也是干部進步成長的好地方。

（三）基層分局長的管理狀況。當前，就洛陽市國稅系統來說，對分局長管理的依據是《河南省國家稅務局系統稅務分局局長選拔任用及管理意見（試行）》和《洛陽市國稅局關于分局長績效考核評價體系試行辦法》。一是按副科級實職領導干部管理。《管理意見》總則第二條明確，分局長是屬于副科級領導干部，在實際管理中，分局長原則上都按屬地在本縣（區）局范圍內安排使用，不進黨組，不占縣（區）局干部領導職數。二是任期考核制管理。現任副科級分局局長（科長）實行任期考核制。任期制每期任期三年，在同一職位上的任期不過超過兩個任期。考核分平時考核和定期考核。平時考核通過檢查工作、個別談話、專項調查等形式了解考核對象平時工作有關情況；定期考核分為年度考核和全面考核。三是實行市級和縣（市區）雙重管理。現任分局長的管理實行省轄市局和縣（市、區）局雙重負責，以縣（市、區）局日常管理為主。在實際管理中，省轄市局主要負責對稅務分局考核提拔管理，縣（市、區）局主要負責稅務分局長日常管理和考核。如需要交流或輪崗，由縣（市、區）局向省轄市局申請，待批準后，方可進行交流輪崗。四是選拔任用與科所長平等競爭。分局長選拔到縣（市、區）局黨組任用，根據省轄市局具體方案進行，實踐中都采用了分局長和科所長平等競爭的辦法。

三、當前分局長管理中的薄弱環節

（一）分局長的管理職能沒有很好體現。基層稅務分局是個全職能單位，征收管理稽查三位一體，加上上級單位各口工作部署即詳細又多，分局人員較少，分局長必須事必恭親，事務性工作多于管理決策性工作，使基層管理者的作用不能得到很好發揮。

（二）管理理念培訓相對滯后。近年來，省市局精細組織了各種各樣的稅收、會計等方面的業務培訓，大大提高了基層的業務素質，但針對作為基層管理者分局長的管理理念、管理能力及管理藝術方面的專業性培訓顯得相對滯后，在一定程度上影響到分局長管理水平的提高。

（三）分局長交流輪崗難以實現。根據《河南省國家稅務局系統稅務分局局長選拔任用及管理意見（試行）》規定，每屆任期三年，最多不超過兩屆，但在實際操作中，分局長任用和管理分別由省轄市局和縣（市、區）局負責，形成任用和管理脫節，分局長交流輪崗機制運行不暢，久而久之，個別分局長責任感和緊迫感減弱，工作質量和效率降低。

（四）創新意識沒有得到有效激發。現代化管理理論認為，施加壓力是激發潛能促進活力的重要手段之一，但只有適度的壓力才能使人集中精力，充分發揮能動性，開拓創新，提高工作效率，過高過大的壓力會反而會削減人的創意識。當前部分分局長思想壓力過大，消極應付多于積極創新，主觀能動性沒有得到充分調動。

（五）副科級實職沒有得到具體體現。根據現行的分局長管理實踐，分局長只是在任分局長期間享有副科級實職領導干部權利，不進班子不占領導職數，一但輪崗即轉為副主任科員，領導干部的權益沒有得到體現。

四、加強分局長管理的建議

針對上述問題和原因，應從以下四個方面提升分局長的工作能力、進取動力賀創新活力。

（一）優化“有為才有位”的選人機制。堅持“無為必定無位、有為才有位置”的選拔制度，在分局長的選拔上要堅持“有所作為、才有位置”的用人、選人導向，建立能上能下、能進能出、相互交流的管理制度。按照德才兼備的原則，對那些肯干事、能干事、會干事、有作為的人員，及時進行選拔使用，適時補充基層分局長的新鮮血液，充分激發潛能，形成一個選賢任能、才盡其用的環境和氛圍。在全系統樹立能干會干者上，干多干好者上，實踐經驗豐富者上的良好用人導向，實現干部能上能下，讓相形見絀的干部及時得到調整，為優秀干部提供上的條件。

（二）倡導“盡職才有待遇”的干事觀念。在堅持正面引導，加強職業道德、職業宗旨、職業信念的教育的基礎上，逐步提高分局長的政治待遇和經濟待遇。按照內外結合、上下結合、定期考試、公開測評的原則，實行量才管理，讓工作能力強、工作質效優的干部進入進入縣（市、區）局班子后備庫。在政策允許的范圍內，大幅提高獎金、福利等各項待遇。通過拉大收入差距、獎勤罰懶，獎優罰劣，引導分局干部以積極的心態、正確的方式、合理的途徑來實現個人成就與待遇。

（三）營造競爭激勵的考核氛圍。開展競爭激勵活動是基層分局干部隊伍能力建設的關鍵措施。在現職分局干部中，建立考核制度，建立競爭機制，使廣大基層干部對其能力建設有緊迫感、危機感和使命感。要以真才實學和實際工作實績決定升降去留，在使用環境上形成崇尚學習、講求貢獻、注重提高品德修養的良好風氣。要有意識地樹立典型，表揚先進，鞭策后進，特別是要對那些經過艱苦環境鍛煉、工作績效突出、具有開拓創新精神、領導和管理方法獨到、德才兼備的分局干部給予通報表彰，提拔重用，在基層干部中形成你追我趕的氛圍。最大限度的調動分局長的主觀能動性，推進國稅工作在實踐中不斷創新。

（四）建立持續提升能力的培訓制度。知識是素質的的源泉，素質是思想的向導。通過近年來的實踐證明，建設學習型機關，提高國稅公務員隊伍素質，培養學習型人才，不斷提升分局長的領導能力，是實現稅收事業新跨越的形勢需求。對分局長培訓，要建立循序漸進的系統培訓制度，既不能盲目進行一蹴而就的短期行為，也不能脫離實際的好高騖遠，要分階段、分層次、分類別持續培訓，通過系統培訓，不斷提升分局長學哲學辯證思考，學理論把握大局，學業務精細管理，學管理科學創新的能力。通過培訓，持續提高，增強素質，提升水平，切實把分局長培養成為懂政治精業務會管理的復合型人才。