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序言縱觀二十余年來，中國民營企業創新的創業過程和發展軌跡，則發現有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷演繹著“創立、崛起、衰敗”的三部曲。中國民營企業在其初始創業階段，總是充滿了活力和生機，極富競爭力和開創精神，對各種機會的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當可觀的效果和業績，有了一段為時不長但速度極快的膨脹發展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營企業完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力之時，他們卻停了下來，有的迷失了目標和方向，表現出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。就像我們近年來看到的愛多倒閉、巨人塌方、三珠衰落以及眾多的民營企業曇花一現的從輝煌走向衰落，眾多名噪一時的明星企業家紛紛落馬。在令人惋惜的同時，也令人深思：中國的民營企業為什么就不能實現可持續發展？在這學期的實習期間，筆者就曾在一家民營企業就職過，通過這一家民營企業在管理模式上的問題，可窺探出整個民營企業存在的及亟待解決的一些問題。在此，特作淺顯分析。一對民營企業、管理創新的理解（一）對民營企業的理解隨著大力發展民營經濟和相關配套支持措施的出臺，民營經濟得以健康發展，但是從國家統計部門的企業分類指標來看，對民營企業的概念仍沒有一個明確的確定。所以，我們先對民營經濟做一下界定:第一，民營經濟是指經營形式，而不是以所有制類型作為界定標準；第二，就經營形式來說，所謂“民營”是相對于“國營”、“官營”，即政府直接經營管理企業而言的，是指采取市場經濟的運作方式，自主經營、自負盈虧、自我約束，在競爭中謀求發展的經營形式。因為沒有具體的概念,所以廣而言之，它涵蓋了所有非國有和非集體所有的農村和城鎮經濟實體城鎮民營企業，主要包括私營企業、外商投資企業(含港澳臺資企業)以及私人股東控股的股份制企業。（二）管理創新的含義“創新”已經成為現代經濟生活中使用頻率最高的詞匯了。過于頻繁的使用，使這個詞匯的意義變得越來越含糊，越來越離開其本意了。管理創新首先是經營思想和管理理念的創新，通過創新實現由傳統的家族式管理向現代公司制管理；從家長專斷裂的隨意管理轉變為建立基于廣泛咨詢的、科學的決策程序和管理流程；從事無巨細的越級干預轉變為注重決策和預算、權責明確的層級管理。其次是組織結構和管理結構的創新。公司規模從小到大，是一個漸進的發展過程，規模越大，結構越復雜，越影響管理的效率和經營的靈活性，越需要從集權走向分權，越需要改進領導方式和建立決策支持系統。第三，是管理規范和工作流程的創新。許多民營企業的職責設置比較粗糙、管理環節之間缺乏明確的程序，規章制度往往停留在紙面上，民主管理偏于形式。企業轉軌過程中，既需要對科學管理和行為激勵在一定程度上進行“補課”，又需要根據競爭戰略和經營功能性戰略，對管理規范和工作流程進行調整和動態更新，使企業從采購、研發、生產、銷售、財務以及后勤保障等各個環節，都建立起合理的規范和工作流程，在整體上適應市場競爭的要求，并用書面描述予以明確和嚴格實施。二民營企業管理現狀分析我國民營企業直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進入發展的黃金時期，從總體上看，基本上處于社會主義市場經濟條件下的摸索階段，還不成熟。因此，在發展的過程中出現了一些問題，這些問題中，既有自身經營管理中不足的方面，也有企業外部環境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業的可持續發展.在這里,我只就許多民營企業在自身的經營管理中出現的一些問題，提出一些看法。（一）缺乏長遠的戰略決策民營企業創業之初，基本上不談戰略。然而，隨著企業規模的擴大，許多民企的組織架構、管理模式、經營理念還和創業初期一樣。一些新辦的民營企業，雖然員工和老板的素質相對較高，但過多考慮戰術、營銷和眼前的利益，甚至為了短期的利益而犧牲長期的利益，很少能站在行業發展的高度去審視企業自身走過的道路和制定企業完整的發展戰略。有的企業在談到企業的發展戰略時，完全是理想主義者，看似美好藍圖，實為泡影。眾所周知,索尼公司是世界上有名的生產通訊和電子產品的大公司,可是在最初它也不過是一個小作坊。從索尼公司的發家史來看，在索尼還是一家小公司的時候，就定下長遠的戰略目標，要沖出日本，走向世界。在確定這個目標以后，就開始在全世界尋找機會。1952年，索尼公司開始在世界上第一個生產晶體管收音機。我們可以想象，在50年代，制造這種新型收音機，要克服多大的困難。但就是因為有這個長遠的目標支持，使索尼和其他的小公司區別開來，獲得了巨大的成功。我們不妨再來看另一個例子，就是巨人集團進入生物工程領域一事。對巨人集團來說，生物工程是一個完全陌生的領域，在對這個市場的開拓中，由于不了解該領域的消費者特性，尤其是不熟悉這一新領域的資金運作和營銷策略，巨人集團在整個生物工程出現全面虧損，債權債務相抵凈虧5000萬元。生物工程領域萎縮的一個重要原因還包括受巨人大廈的拖累。在決定進入房地產和生物工程領域之前，史玉柱曾設想了一個絕紗的財務運作機制：先用開發巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產生的利潤后過來支持巨人大廈。但是，實際的運作出現了偏差，由于巨人大廈預算的不斷上升，史玉柱不能去為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢，結果是巨人大廈沒能撐起，反倒賠進了生物工程。我們由此可以看出，缺乏長遠的戰略決策，對民營企業的發展是致命的一擊。（二）缺乏有效的管理機制1重業務，輕管理20世紀80年代誕生的中國民營企業現在所處的階段，從企業的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這就出現了一般企業在這個階段普遍存在的現象：由于企業發展到這一階段之前，高層經營者往往優先關注業務的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業，小管理”的矛盾突出出來。只想到如何把企業作大，而忽略了如何做強。2制度體系不健全部門和團隊工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴重。在成熟的企業里，部門和團隊是組織運行的基本單位，個人只能通過部門、團隊和規范的制度起作用，個人行為

必須遵循組織行為。而中國民營企業由于缺乏規范的組織運行體系和制度規定，企業的正常運行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業經營過程中的影響甚大，個人的風格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業的經營和管理；相反，企業運行的基本單位——部門、車間等組織的相應功能被弱化，甚至成為了某些經營管理者個人的附庸或辦事機構。3沒有有效的授權機制由于組織行為中的個人傾向嚴重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人的手里。結果，經營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個人的私有資源（而非企業的資源），導致資本所有者或其授權人在經營管理上的實際失控。企業在較小的時候，老板可以直接參與各種生產、經營業務，對所有的生產、經營情況都了如指掌，對企業的控制程度很強。隨著企業生產經營規模不斷擴大，老板不得不從具體的生產和業務管理中脫離出來，從事經營性和戰略性的管理工作，而把具體的生產和業務管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領導。伴隨業務的迅速擴大，這些副總或部門領導同樣必須向下級授權。結果，具體的生產、業務管理信息和相關的資源就逐漸轉移，如果此時再缺乏有效的控制機制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業的有效控制。當信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當期失去對企業的有效控制，更為嚴重的是，老板實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，否則企業的生產和經營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。4激勵機制不完善缺乏有效的激勵機制使個人無法預期其在組織中的前途和利益；個人取代部門發揮作用也必然導致這樣一個直接后果：個人的機會主義傾向明顯增加（利用一切機會謀取個人的短期利益）。當這兩種現象同時發生時，企業不可能及時監察到或者讓個人承擔制度缺陷所帶來的損失。于是，掌握了一定權力的人，利用手里的權力偷偷為自己謀利；沒有權力的人，則想辦法偷懶，不努力。這樣，企業就沒能激勵全體員工沿著最符合企業整體利益的方向去努力，或者在員工偏離了企業利益方向的行為出現以后，企業又沒有有效的機制去糾正和約束。許多“災難”就這樣發生了。5信用和信任危機民營企業絕大部分的交易都是現金交易。由于缺乏信用環境和信用的平臺，信任也就出現危機，以致所有者不信任經營者，、所有者、經理、員工之間沒有信任，企業家喜歡處處身先士卒。然而，高層管理者事事過問，中層管理者得不到鍛煉，則不利于培養企業的接班人，不利于整合企業人力資源。而人的精力總是有限的，企業家在事務性的工作上浪費大量的精力，勢必影響在企業戰略發展上的研究。6家長式的管理模式1）家長式的管理模式容易導致企業戰略決策失誤企業采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業經營決策的浪漫化、模糊化，企業決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。追求時髦，搞多角化經營，對自己不熟悉的領域不進行深入的市場調查和研究分析，又不吸收新經營項目的專業人才，盲目進入，結果必定導致企業的衰敗。2）家長式的管理模式使企業發展到后期獨裁和集權化傾向嚴重一些民營企業在賺到一點錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，時時以元老自居，把企業當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導致整個企業管理水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內部腐敗分化，爭權奪利，搞派系斗爭，企業迅速走向衰敗。3）任人唯親，難以吸收先進人才由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業面臨著嚴懲的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產生這么多“優秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業看似招賢若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就在于企業的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業的關系只是勞動力的買賣關系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理隨的極限。許多優秀人才之輕易跳槽。從企業發展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權管理模式可以說是民營企業合理吸納和利用人才的最大障礙。三實現民營企業的管理創新大部分民營企業幾乎都處于一種流變狀態——企業發展隨企業家的思維逐流。面對來自各方面的批評，民營企業家往往將責任推究給市場的不規范，或者將這種“隨意性”美其名曰“不斷創新”。但是，真正的創新應該是建立在規范化和制度化的基礎上的。制度化和創新是“動”和“靜”的關系，沒有“動”的“靜”是保守，而沒有“靜”的“動”是隨意。管理正規化是克服隨意性的有力武器。蔡爾德認為管理正規化是“能使企業建立起實施整套規則的管理結構，和使決策能被授權并合理地實現預期結果的工作體制”。當然，世界上沒有萬能的管理模式，各產業有各產業的特點，相對的管理模式也必須因此而異。但總的來說，民營企業實現管理創新，應具有以下一些共同點：（一）企業戰略管理的創新1伴隨著全球經濟一體化和我國經濟體制改革深化的浪潮，民營企業應該抓住機遇，實現戰略管理上的創新。我國為搞好、搞活國有經濟，將大量不景氣，沒有規模效益的上小型國企推向了市場去尋找最佳的資源配置，而我國的城鄉居民存款和現金已達7萬億元，再加上數目龐大的民間游資，將此二者聯系起來無疑為民營企業實現規模擴張提供了巨大的想象空間。如果以公共投資基金，包括產業投資基金、風險投資基金、證券投資基金的形式組建資本市場或建立相應的信貸機構向民企融資傾斜，使民營企業有充裕的資金向大量的中小型國企進行輸血，這樣民企不但可以進行現代化企業機制改造的洗禮，而且能借此進行脫胎換骨的改造，這無論對于國家的經濟發展，還是使民營企業在新的市場機制下保持旺盛的生命力，都具有非凡的意義，完全是雙贏的結果。民營企業在確定競爭戰略時，也只有將眼

光放在這種高度上，才能實現可持續發展。2加入世界貿易組織以后，民營企業面臨著更大的機遇和挑戰。民營企業的領導者應該站在更高的角度來審視自己并制定響相應的發展戰略。民企老板必須認識到：企業是社會的，不是民營企業所有者的，企業不僅僅為股東負責，更重要的是為社會負責，這樣才能使企業成長于行業，溶入于社會，培養和改良企業生存和發展的土壤；如果只將企業看成個人的，就跳不出個人利益的圈子，時時處處追求利潤的最大化，其結果是最終失去企業生存的根基，這是許多民營企業曇花一現的深層次原因，只有追求企業利益與社會利益的統一，明確了企業的社會化屬性，才能贏得社會，最終的目標是實現企業與社會的共同進步。站在這個高度，并制定相應的戰略，才能真正意義上實現民營企業的戰略管理創新。（二）組織結構的創新1學習型組織是未來企業的模式

學習型企業組織是彼得•圣吉在《第五項修煉》中首先提出的，他認為要達到學習型組織需要有這幾個方面扎實的基礎：系統思維、自我超越、改變心智模式、建立共同愿望和團隊學習。在可以以相對低的成本廣泛取得質量、技術以及產品服務多樣化，并能以簡單的方式獲取信息的時代，變革的速度是保持競爭優勢的基矗而企業要想創新、要想及時地對環境變化做出反應，首先必備的是學習的能力。學習與創新是相互作用的，因為所有的學習都可以歸納為一個周而復始的過程：深化了解事物，發明新的行為可能，付諸實踐，然后觀察。所以說，建立學習型組織是民營企業進行創新的首眩尤其是民企的員工整體素質相對較低，更應該不斷學習。...2傳統的組織結構是金字塔式的，最上面的是企業的總裁，然后是中間層，最后是基層。指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下面是執行層。但是，接觸市場最多的是基層。然而。現在在多變的時代，顧客的個性化日益突出，就要求將上述金字塔式結構倒置，應為：顧客--一線工作人員--管理人員。現在決策由一線工作人員決定，而上層領導變為支持服務。當然此舉絕對是對“權威”的一種挑戰，尤其是那種家長式的民營企業。（三）管理制度的創新1建立現代企業制度。就是要按照公司法建立科學的企業領導體制和組織管理制度。建立善于經營、敢于決策的領導班子，使企業的權力機構、監督機構和執行機構之間職責明確。確立所有者、經營者和勞動者之間規范的權利、責任和義務，建立獎勵和約束相結合的經營機制，提高企業的整體素質和水平。通過建立現代企業制度，促進企業治理機構創新，使民營企業管理走向社會，走向成熟，走向科學。2建立完善的人才機制。人才開發方面，管理創新的切入點應在用人觀念上，要從注重資歷、儀表、處世、注重專業技能和綜合素質轉變，大膽重用有獨特技能的人才，甚至包括有某種缺點的人才；在人才選拔上，應積極采用公開考試考評等競聘方式選拔人才，堅決打擊用人腐敗；在人才使用上，要通過多提供實現個人價值的機會和優厚的待遇，創造出比國有企業乃至“三資企業”更有利于吸引人才的機制，如通過“給舞臺、給目標、給權力、給環境、給責任、給夠利益”的方式留住人才，并發揮人才的作用。（四）管理方式方法和手段的創新1民營企業老板們應從獨裁式、家族式的管理向民主管理，聘任優秀經營者管理企業過渡；要能夠信任優秀管理者，大膽地放權，以便自己從瑣碎、繁雜的管理事務中解脫出來，集中精力抓好企業重大管理項目；要吸取一些優秀民營、“三資’”企業的管理經驗，還要勇于吸收國企的一些管理精華，打破傳統的思維模式，創建先進科學的管理程序和管理制度；還要能夠慷慨獎勵做出重大貢獻的高級管理者和科技人員，如送股份、在某些范圍內實現“共產主義”等，使員工成為企業的主人，以管理方式改革創新帶動體制完善。2民營企業也要建立自己的企業文化，優秀的企業文化可以促進企業的發展。但是，一些企業以為企業文化一經建立便可”長治久安”，忽視了根據環境的變化及時對企業文化進行”創新”，從而使對企業發展本來起積極作用的文化變成了企業發展的障礙。實際上，企業文化同樣有”好”與”不好”之分，當一種企業文化由于惰性而變成一個封閉的系統時，它很可能會扼殺企業的創造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業對社會資源的充分利用。，企業文化應該是一種與企業經營的實際緊密相聯的東西，準確地說應該是從企業經營的實際中提升形成的，外于企業經營的文化只是”文化”，而不能稱之為”企業文化”，更不是本企業的”企業文化”。與此同時，企業文化應該是一個動態的過程，它必須與企業一起”共同成長”，沒有創新或者不能包容創新精神的”企業文化”是一種消極的文化。四民營企業在實施管理創新中應注意的問題就某項大型的管理創新活動而言，切實可行的方案出臺往往需要付出許多艱辛的勞動，其實施還需要一系列配套性工作。因此，民營企業要真正抓好管理創新工作，取得管理創新成果，必須掌握好科學的方法，注重效果，踏踏實實地做好其每項工作。(一)要處理好鞏固現有管理成果與管理創新的關系。管理創新是對現有管理成果的改進和完善，鞏固現有管理成果與管理創新的目標是一致的。但二者又存在一定的矛盾，主要表現在管理創新的否定不合理管理方式時，可能對某些管理成果的修改，甚至使好的管理風氣受到影響，還可能破壞現有正常的生產經營管理秩序，為此，應科學地對待此矛盾。在涉及改革某項管理工作，尤其是較重大的管理工作時，要科學地評價改革的效果，若正效果大于負效果應當堅決實施管理創新，否則可不考慮改革；同時，在實施管理創新方案時，應盡可能少破壞正常的生產經營管理秩序，把對工作的影響降到最低限度。（二）要在靈活運用先進管理方式的基礎上實施管理創新。管理創新的目的不是求新、求奇，更不是取得一時的新聞效果，而是取得最佳的管理成果，要既有利于工作效率提高，又利于管理關系理順，還利于經濟效益提高。因此，只要能夠取得最佳的管理效果，不管經驗方法來自何處，都應當大膽地吸娶采用。當前，我們正處于知識經濟時代，優秀的管理成果、管理經驗層出不窮。企業應當廣泛地吸取這些管理經驗，結合實際加以創新。但企業在吸收先進管理方法時要切合自身實際，不應照搬照抄，應有選擇地加以運用，要通過去偽存真、去

粗取精，精心篩癬靈活地加以運用，使之真正在管理中取得好的管理效果。（三）堅持不懈，踏踏實實地做好管理創新工作。對于某一項管理創新來說，既包括一套完整的工作步驟措施，還包括一系列配套工作，只有扎扎實實地做好每個階段的工作，才能取得良好的效果，這就要求民企應持之以恒、踏踏實實地抓好管理創新。為此，民企在推進企業整個管理創新活動中，應當把抓管理創新放在日常經營工作同等重要的位置上，尤其對于一些效益長期徘徊乃至長期滑坡的企業來說，絕不能以效益不佳為借口放棄改革與創新工作，要一手抓經營、一手抓管理創新，“兩手抓，兩手都要硬”。在實施每一項乃至每一環節的管理創新時，都應堅持“不成功不罷休，不見效不放松”，直到管理工作取得實效，而不能時緊時松或打“退堂鼓”；在具體實施改革創新時，還應當能忍受改革的“陣痛”，堅定改革必勝的信念，把創新堅持下去。此外，應在抓好各環節工作的同時，切實抓好各項配套性工作，從整體上推動創新，使民營企業在機制上真正顯示出優越性來。企業生命周期理論告訴我們，企業在生命周期的某一階段，必須經過“再生”才能達到成熟。企業的創立使得企業第一次獲得了生命，但只有當企業得以脫離創業者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。對中國民營企業來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業的二次創業。由民營企業自身提出來進行二次創業、戰勝自我，是需要相當的勇氣和膽識的，但惟有如此，中國民營企業才有希望走向成熟和發展成大規模的現代企業。我國民營企業的發展一直倍受社會各界的重視，國家也正逐步加強在政策、法律及其他方面的扶植和引導，我相信民營企業通過不斷創新，提高其競爭力，一定可以實現其可持續發展。參考文獻：范建民《民企如何實施好管理創新》摘自《商界》魏杰《新經濟與企業裂變》中國經濟出版社魏杰〈入世后的中國企業制度創新〉摘自〈中國經濟時報〉張宏穎〈民營企業現階段的普遍問題〉摘自《中華工商時報》