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一、企業內部管理業績評價的內涵

業績評價作為企業管理控制的一個重要環節，側重于對管理者的管理控制結果或業績進行評價。要全面地理解企業內部管理業績評價的內涵，必須明確企業經營業績評價和內部管理業績評價之間的關系；內部管理業績的評價主體和評價客體；內部管理業績評價與業績評價不同類型之間的關系。

（一）企業經營業績評價與內部管理業績評價的關系企業經營得好壞最終都反映在企業財務與非財務事實上，不受人為因素的干擾；內部管理業績評價，是對管理者的管理活動和管理行為進行評價，針對人的行為評價，具有一定的主觀性。即企業內部管理業績的好壞不僅受企業環境因素的影響，而且取決于管理者本身的努力程度、能力水平和所采取的管理手段。在進行業績評價的時候需要正確判斷管理者行為實施后產生的結果和管理者的努力程度及管理能力，即需要明確區分企業經營業績和管理業績，在進行管理業績評價時需要剔除已知管理者不可控因素。

（二）內部管理業績的評價主體與評價客體董事會作為股東代表，其對企業業績的作用主要體現為，通過建立企業內部管理業績評價系統，影響各級管理者的管理活動，從而間接影響企業資源的配置。因此董事會作為戰略實施控制的源頭，是高層管理者的管理業績的評價主體，即通常所說的經營者業績評價。同時，由于企業內部多層委托關系的存在，各級管理者也成為企業內部管理業績的評價主體和評價客體。

（三）內部管理業績評價與業績評價不同類型之間的關系其一，從評價主體看，內部管理業績評價屬于內部評價，其評價主體是董事會和各級管理者，注重的是各級管理者的管理業績評價，評價所依據的是企業的戰略規劃和戰略計劃，利用的是企業內部所產生的各種管理信息，包括財務和非財務信息。其二，從評價客體看。內部管理業績評價是對各級管理者的戰略實施控制活動的效果和效率進行評價，評價可能是針對某一個管理者，也可能是針對某一管理團隊。需要明確的是，內部管理業績評價針對的是處于現代企業組織中的管理者，是以人作為評價對象，而傳統的責任會計制度中的責任中心業績評價，主要集中在部門層次，以部門為評價對象。

二、企業內部管理業績評價設計的系統化

內部管理業績評價設計的系統觀念，不僅要注意系統完整性，而且需要注意系統設計的合理性。評價目標、評價指標、評價標準和評價方法構成了完善的業績評價系統，任何一個組織在構建業績評價系統時必須全面考慮這四個方面的要素。許多企業早已開始探索如何更為科學合理地進行業績評價，但是在這一過程中存在著許多問題，具體體現在以下三個方面：（1）有的企業特別重視某一種評價指標體系的重要性和優越性，但忽略了評價標準的設置和評價方法的應用，甚至直接運用評價指標的實際結果來衡量管理者的管理業績。（2）在建立評價指標體系的同時也注重了評價標準的設置和評價方法的選擇，但是沒有關注這些要素之間的內在邏輯性，導致各個要素之間缺乏和諧性，甚至自相矛盾。（3）設計業績評價系統時，在評價指標的設計、評價標準的設置和評價方法的選擇等方面存在許多不合理的地方，比如選擇的評價指標并不能反映所要實現的評價目標，評價標準不具備挑戰性或者是管理者經過努力也無法達到的，評價指標權重設置具有很大的隨意性等。以上問題的存在最終都會不同程度地影響業績評價系統作用的發揮。

三、企業內部管理業績評價系統設計的整合

內部管理業績評價系統的設計不僅是系統要素本身的設計，還需要考慮與管理控制系統其他子系統之間的協調。企業應將戰略實施過程與價值管理的諸種工具結合起來，建立一個系統整合的綜合性框架，通過有效地實施控制活動，從而有效地促進戰略目標的實現，并且創造股東價值最大化。

我國已經引入了許多管理會計工具，如預算管理、EVA、平衡記分卡等，但由于缺乏對這些工具差異與互補關系的理論認識，致使企業在具體應用這些工具時，不同程度地出現企業管理無序化，甚至出現相互矛盾和相互抵觸的現象，不但不能幫助實現戰略目標，而且還給股東價值創造活動帶來負面影響。

完整的管理控制系統應該由戰略計劃、信息溝通、業績評價和激勵四個子系統構成，其中業績評價是管理控制系統的核心。企業應該以組織目標為“龍頭”，以業績評價為核心，以價值管理為基礎，建立起一個內部管理業績評價系統設計的整合機制，該機制應具有以下特點：（1）將管理控制系統與組織目標、戰略規劃結合起來，并通過戰略計劃、信息反饋、業績評價、激勵機制等環節，建立起管理控制與戰略控制的有機聯系，而不是人為地割裂開來。（2）將組織目標通過戰略規劃和戰略計劃逐步逐層地進行細化、分解和落實，從而建立起有助于控制戰略實施的管理控制系統。（3）以業績評價為核心，以價值管理為基礎，將管理控制系統的其他子系統以一種整合的方式聯系在一起，體現管理控制不同環節之間的內在邏輯性。

需要說明的是，對企業內部管理系統進行整合的目的不是要重新構建一個新的管理控制系統，而是提出一個以業績評價為核心的連接戰略控制與管理控制的系統整合框架，以業績評價為核心將這些子系統形成一種整合的力量。

四、企業內部管理業績評價系統設計內容

不同企業組織的背景千差萬別，因此不可能建立適用于所有企業的內部管理業績評價系統，但是可以建立一種具有通用性和綜合性的設計模式，這一模式包含業績評價系統要素的選擇，可用于在實際操作中指導企業根據自身具體組織背景設計內部管理業績評價系統。為此，本文主要探討系統觀念在業績評價系統要素設計時的應用。包括評價目標、評價指標、評價標準和評價方法的設計。

（一）評價目標評價目標是整個業績評價系統運行的指南和目的，決定了評價指標的選擇、評價標準的設置和評價方法的確定?，F代企業內部管理業績評價目標的選擇包括了財務、客戶、創新、流程和員工幾個因素。這些因素相輔相成，系統、全面、綜合地反映企業實現戰略目標和戰略規劃的關鍵成功因素。

（二）評價指標評價指標的設計是建立內部管理業績評價系統的關鍵與核心環節，評價指標設計的過程實際上就是一種選擇的過程，就是如何在眾多的評價指標中選擇出能夠反映評價目標實現程度的業績“指示器”。實踐證明，建立適合我國企業的內部管理業績評價指標體系的基本思路應該是：以平衡記分卡業績評價系統作為指導性框架，參考國有資本金效績評價指標體系，充分吸收現代企業創新型業績評價系統的合理成分，將各種指標體系相互結合和相互補充，并充分考慮我國企業的實際情況，建立企業內部管理業績評價指標體系。

（三）評價標準評價標準是判斷評價對象業績優劣的基準，如何選擇評價標準在業績評價系統設計過程中同樣是個關鍵環節。由于可選擇的評價標準存在多種類型，不同類型的評價標準各有利弊。從實踐來看，預測標準是我國應用最為廣泛的一種業績評價標準，也是最為合理的一種業績評價標準。預測標準的制定符合內部管理業績評價的目的和本質，但是預測標準的確定也在一定程度上受到人為因素的影響，從而缺乏客觀的依據。制定預測標準科學合理的方法就是：結合企業現狀縱向分析企業的歷史數據，進行橫向比較和研究同行業和同類企業的相關數據，考慮外部環境和組織結構的影響性，區分可控因素與不可控因素。

（四）評價方法評價方法解決的是如何評價的問題，即采用一定的方法運用評價指標和評價標準，從而獲得評價結果。目前在實踐中應用比較廣泛的評價方法主要有單一評價方法和綜合評價方法。對于我國企業而言，業績評價方法的基本選擇應是綜合評價方法，其中定量指標采用綜合指數法，定性指標采用專家判分法。應用綜合評價方法的難點在于指標權重的確定，評價指標權重的設置應該遵循權變觀念，充分考慮企業組織背景的影響，一旦企業的組織背景發生了相應的變化，評價指標權重應該動態靈活地進行調整。

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