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內控中最大的風險是“一把手風險”

內控體系如何控制“一把手”，與管理體系有關。有人說，現在的企業文化是老板文化。這樣讓企業無所適從，因此，這個問題還需要進一步探討。

招商局物流集團有限公司副總經理杭天

中國對外貿易運輸（集團）總公司企管部主管吳錦今

根據中鐵物資、中外運、中遠等企業的現實情況，探討網絡化物流企業的內部控制與風險管控。

網絡化物流企業的特點：

1.布點多：子公司、分公司、控股公司非常復雜。

2.業務形態：母子公司、關聯公司等獨立性相對較強。在規模、人員、業務、盈利模式等方面存在差異。

3.地方特色：各地政治制度、宗教、文化等存在差異，因此應該采取不同的戰略。

為什么網絡化物流企業需要加強內部管控？這是由于企業要求出品一致。同時，網絡化的發展，需要企業有統一的戰略和制度、統一的文化、統一的流程。這是內部的需求。另外，國資委出臺了《全面風險管理指引》，這是企業加強內部管控的外部需求。

網絡化物流企業的風險點、要點、難點：

1.風險點和內控要點：戰略風險：需要制定戰略并有效執行。

投資風險：由于各地差異，投資方案存在差異。這就需要嚴格的授權和流程管理。

財務風險：網絡化物流企業的資金管理難度較大。這是由于企業鏈條長、很難統一管理。這就需要設立結算中心，實行職責分離。

法律風險：由于各地法律法規的不同，可能存在無單放貨風險和單據管理方面的困難。這就需要信息的有效溝通來防范風險。

道德風險：這是人的因素，如果各分公司各自為政，總部缺乏管理力度，那么就會給企業帶來很大的道德風險。必須嚴格授權，加強獎懲力度。

人力資源風險：企業在當地可能存在憑關系招聘的情況。另外，地方銷售人員集體流失，一把手風險等都會帶來人力資源風險。因此要完善人力制度，例如嚴格財務總監派出制等。

供應商風險：企業集團對于各地供應商難于把控。建立供應商信息系統就是防范此類風險的有效措施。

銷售管理風險：企業集團可能存在內部競爭的問題，必須劃分利潤中心和成本中心。同時要客戶資源共享。

運輸、倉儲風險：貨物運輸、保管過程中存在貨物毀損等風險。因此需要提高安全生產意識，防盜，購買保險。

土地風險：很多國有企業的土地原來都是劃撥地，現在進行交易時需要支付巨額的土地出讓金。由于各地的政策不同，因此需要加強政策的研究，加強權證的保管。

資產采購風險：各分公司可能存在未經授權的采購。因此需要嚴格授權，對固定資產實行集中采購。

衍生品交易風險：目前對衍生品還缺乏了解，要加強研究，避免機會風險，在能力范圍內量力而行。

政策風險：土地使用稅調高帶來了政策風險，要積極把握政策。

匯率風險：美元貶值帶來了匯率風險，應做到收到美元后積極結匯。

小結：

風險點：流程——子流程——風險點——風險點控制

內控要點：制度——授權——流程——考核

2.難點：（1）一把手管控難（3）集中與授權（4）考核與個人的激勵（5）短期利益與長期利益

中節能生物質能投資有限公司總經理劉健平

國企，特別是央企，內控財務的要求已經非常嚴格，為什么出現這么多問題？主要原因是原來國企的體制和傳統問題。由于遺留的一些問題，不可能把全部的內控理論全部落實，有很多沖突的地方。這樣就要求國有企業把握政策，貫徹考核體系，整體不斷發展。

中節能公司內控實踐的體會是：投資方向不能變。這是加強風險管理的要求。企業不能隨波逐流，要明確主業，加強內部管理。同時，還要強調領導干部的意識，逐漸規范，逐漸接軌。

華能呼倫貝爾能源公司副總經理朱廷海內控和全面風險管理：“一把手”風險。

內控體系如何控制“一把手”，與管理體系有關。有人說，現在的企業文化是老板文化。這樣讓企業無所適從。這個問題還需要進一步探討。

專家點評

北京國家會計學院教務部副主任博士鄭洪濤

學員代表從不同層面談論了內控問題，都很有實踐意義。第一組從物流企業的特點講述了內控的要點和難點，很有見地。第二組從內控管理過程中存在的問題著手，談了能源企業自身的問題和措施。

中國企業目前的內控情況還很差，但是發展趨勢是好的。目前內控中最大的問題是體制風險、企業領導人風險。國資委正在做一個戰略性的規劃，解決機制的問題。國有企業必須培養風險防范的意識，建立完善的管理方式。我國內控發展可能要經過這樣幾個階段：無中生有——弄假成真——習慣成自然。

預算管理的核心：財務監控

國有企業的老板原來既是政策的制定者、執行者，又是政策的改變者。這種粗放式的管理模式已經不適用于大型企業了。因此，我們要加強全面預算管理，用制度說話。

洪都航空工業股份公司董事、總經理陳文浩

洪都航空2002在上海上市，上市之前擁有2.6億總資產，目前擁有40億的總資產。公司研發出口的飛機占到70%的市場。如何把一個復雜的飛機制造過程管理好，這有賴于全面預算管理的實施。

洪都航空工業股份公司2004年開始了全面預算管理，著重落實了六個方面：

1.組織落實：成立預算管理委員會、預算管理辦公室，對科研、生產和資金籌措等實行嚴格的預算管理。

2.人員落實：各個業務部門都安排全面預算管理方面的成員。

3.制度落實：整個飛機生產過程中，編寫了各項的管理規章。

4.流程落實：網絡管理方法，設立十六個管理系統。對每一個結點進行成本控制。在項目各個結點的執行事前用流程說話、項目過程中用流程控制、節點用數據說話。

我們在全面預算管理過程中的三點體會：全面預算管理一定要堅決按照預算目標來約束，推行總經理一支筆制度；人盯人，認真來做；預算目標實現后，要及時總結獎勵。

中國電子工程設計院副院長婁宇

國有企業對內控管理和全面預算管理的認識是有一個過程的。原來的國有企業沒有意識到自身存在什么風險，通過學習，風險管理意識在逐步提高，好多企業也實施了ISO9000認證。

國有企業全面預算管理剛剛開始做，在執行方面還存在諸多問題。但是國有企業領導人逐步認識到了全面預算管理的重要性，執行了“一支筆”之后，對超預算進行嚴格控制，這樣使得企業能夠要真實地報自己的收入和預算，起到了很好的控制效果。

中國建筑材料科學研究總院財經資產管理部部長趙延敏

中國建筑材料科學研究總院過去是個事業單位，財務管理基本上都是經費收支型，后來變成企業就是經營管理型。2003年開始推行全面預算管理，遇到了方方面面的問題，一開始阻力很大，現在通過努力也得到了認可。

全面預算管理是內控制度的主線，內控制度如果能處理好各種關系，那么對預算管理有很大的好處。首先要一把手重視。領導干部對財務知識的重視。第二是從制度和操作上進行保證。我們出臺了相應的規章，操作上2003年開始推行財務集中，在網絡版財務軟件的基礎上，進行財務集中管理。今年通過網絡控制程序，實現全面預算管理。今年本研究院推行了科研經費的評估系統，按項目、進度進行管理。在全面預算管理上進行約束，突破預算的最大限度是3%。促進了科研、生產、經營。

在實施全面預算管理過程中遇到的問題：每位職工對預算重要性的認識還不統一，如何處理短期目標和長期目標等。這些還有待于進一步探討。

中交集團第二公路工程局有限公司董事、總經理、黨委副書記韋世國

全面預算管理是以戰略管理為依托，全員、全方位、全過程的管理。全面預算管理是量化的管理，是業務、財務、資金的管理統領企業的全過程。同時，全面預算管理也是對比分析、考核兌現的體系。

全面預算管理的流程：

1.成本流程：流程設置要合理、可操作。成本控制流程最關鍵的兩方面：生產經營要有定額，定額是確定的前提；中標后，按照企業定額確定預算，成本控制。

2.財務預算流程：資本預算，主要體現在現金流方面的手段，遠程結算，內部結算的網絡平臺收集。分權管理，各級執行各自的權利。

全面預算管理具備幾個條件：1.良好的操作平臺：ERP系統。2.要有很好的內部定額。

3.流程非常關鍵：可操作，復雜的變成簡單的。

存在的問題：

1.政府的誠信：中標時，政府投資有時候不按期支付，在現金流方面不可控。

2.項目變更，成本不可控。

3.審計：對政府投資進行審計，延伸到施工企業，不可控；物價上漲，在全國都有工程，各個政府部門的政策不同，漲價標準不同。原料價格上漲有的政府給補助，有的不給補，國外的匯率變動，這些都是不可控。

專家點評

甲骨文中國區財務管理專家檀林

全面預算管理是企業戰略能不能執行的關鍵。

全面預算管理，最后都會量化地落實到指標上，但是最根本的是企業全過程、全方位的循環。

執行全面預算管理過程中的幾個要點：

1.企業老總重視，經營理念的轉變。國有企業的老板原來既是政策的制定者、執行者，又是政策的改變者。這種粗放式的管理模式已經不適用于大型企業了。因此，我們要加強全面預算管理，用制度說話。如果沒有全面預算管理，就沒有企業績效管理。

2.考慮到全面預算管理的復雜性，我們在實施過程中要步步為營。中海油的經驗值得我們借鑒。2005年實行人力資源、生產、營銷、財務等跨部門的全面預算管理，系統比較穩定后，向全集團推廣。在預算管理中注重了幾個要點：預算編制的流程；預算有一定的剛性，根據外部變化，對預算進行調整；建立整個企業的績效評價體系。核心即財務監控。

全面預算管理是企業績效管理面向管理層、決策層的管理軟件的制高點。可以上升到戰略層面。全面預算管理也可以為企業未來的發展戰略、資金戰略提供支撐。

怎么找錢怎么花錢

國有企業在技術上面是領先的，如果走技術與資本合作的道路，是可以取得良好效益的。

中海集團投資有限公司總經理蔣光建

企業管理是以財務管理為核心，財務管理是以資金管理為核心。資金運用和管理的目的是為了維持企業的正常運行及產生效益。

資金管理的四個要點：

1.如何保持企業資金的正常運行：對業務的預判、在實際執行中要量力而行、加強監控。確保資金的流入。

2.如何保證資金運行的效益：資金的特性是逐利性和時間價值。要利用資金時間性。

3.如何保證資金運行的風險：建立交易對象的資信檔案；資金的集團管控：財務結算中心、資金集中使用、統一管理；控制資金的流出規模、應收和應付的監控；關注匯率風險的變化；健全內部制度，最根本的應該是相應的人員控制。

4.如何控制資金運行的成本：資金成本包括利息收入、利息支出、匯兌收益、匯兌損失等。對財務費用每個細項都要控制。特別是人民幣升值后的風險控制，利用金融工具、幣種選擇、及時結匯等手段控制成本。控制銀行手續費等。

資金內部控制方面的體會：

內部控制基于兩點：（1）法人治理結構的選擇科學與否是非常關鍵的；（2）人的因素很重要，特別是相關人員的素質：資金內部控制不好往往出現在個人違規操作、有制度不執行方面。另外，審計沒有完全操作好，財務人員沒有按規定輪換，老總操控財務人員調賬等，都是內部控制不完善的表現。

哈電集團哈爾濱汽輪機有限責任公司董事長兼總經理楊其國

通過此次學習，認識到財務管理對于企業的重要意義。通過學習GE公司的理念，認識到：在企業中做任何一件事，都要做到以下幾點：制定好規則；提升執行力，特別是財務管理的執行力度；準確地進行考核；反饋，不僅對領導反饋，還應該對各個相關部門進行反饋，這樣避免出現重復性的差錯。

煤科總院西安院書記、副院長李俊良

用兩個案例說明企業資金管理的問題，主要是管理層的體制問題。

案例1：技術與資本的合作

煤礦是我國問題最多的企業。很多的小煤礦，資金、技術、產能不行，一直虧損。產煤方法落后，要用先進的方法來改進。2002年某小煤礦的效益不好，煤科院投資1300萬，通過進行整個礦井的設計，派出工程師等手段，使得這個小煤礦的產能大幅提高。煤科院投資的錢從這個小煤礦的產能增量中提取，通過合作，3年時間煤科院得到了4000多萬的效益。這個案例說明，資金與技術合作，可以取得很好的效益。

案例2：股權投資

為了改造某個效益很差的小煤礦，煤科院投資參股。通過技術改造等手段，去年此煤礦產量達150萬噸，一年的利潤超過一個億。煤科院一年收回投資。

這些案例說明，國有企業在技術上面是領先的，如果走技術與資本合作的道路，是可以取得良好效益的。

煤科總院重慶院副院長劉銘偉

在改革的大背景下，國有企業領導人面臨很多困難，需要了解和掌握的問題很多，特別是各部門的規章法律制度有不配套的地方，在執行過程中存在沖突，有時感覺無所適從。國有企業領導人感覺很迷茫。

煤科總院重慶院屬于中小企業，在投資方面，根據自身實力也進行了一些嘗試。收購了一些產業相近、市場前景看好的小企業。事實證明這些運作是成功的。收購的現金已經收回，固定資產運作良好。

因此，企業只要根據自身情況，嘗試做力所能及的資金管理模式，還是可以取得令人滿意的效果的。

專家點評

諾亞舟咨詢公司合伙人、財務信息系統專家韓向東

各位老總進行的財務問題討論，給人耳目一新的感覺。

各個小組的代表能夠結合企業自身的經驗談體會和經驗，值得我們借鑒。

第三組主要講了企業內部資金管理的四個方面：如何保證資金鏈條順暢運行、如何保證資金管理中創造更多的效益、如何降低資金管理的風險和成本。同時，結合內控問題來探討資金管理的問題，很有新意。

資金也是一種資源，但是比較特殊。它是企業的血液，不能斷流。如何保證現金流的穩定，如何創造效益，這些都值得我們思考。特別是利率、匯率波動，給資金管理創造了很多機遇與挑戰。從內控角度講資金管理就是如何避免資金運作的風險。完善組織構架、加強人的管控、實行資金集中管理等，都是降低資金成本的手段。第三組從自身工作的角度和外國資金管理經驗談了自己的體會，對大家有所啟發。

第四組主要講了資金管理的幾個話題。第一個是融資，即怎么來找錢；第二個話題是資金管理，即如何提高資金的內部效益；第三個話題是投資，結合了幾個案例進行闡述。

通過第四組的研討，讓我們認識到，很多創新的投資案例是來自實踐的。煤礦企業的技術與資金結合、股權投資等模式，在控制投資風險、提高投資效益方面值得我們學習。

總結

企業領導人的使命在于創造企業價值的同時，防范發展中的風險，就像汽車的油門和剎車兩大系統的有機配合，才能奏出和美的樂章。內部控制在于提供一種機制和保障，預算管理在于提供一種手段和方式，企業的資金和投資管理是企業經營管理的靈魂。因此，這次論壇讓我們所有在座的領導人從財務及其風險的角度，現實而近距離感受到企業躍動的脈搏，感悟深刻而高遠的企業理念。

案例2：股權投資

為了改造某個效益很差的小煤礦，煤科院投資參股。通過技術改造等手段，去年此煤礦產量達150萬噸，一年的利潤超過一個億。煤科院一年收回投資。

這些案例說明，國有企業在技術上面是領先的，如果走技術與資本合作的道路，是可以取得良好效益的。

煤科總院重慶院副院長劉銘偉

在改革的大背景下，國有企業領導人面臨很多困難，需要了解和掌握的問題很多，特別是各部門的規章法律制度有不配套的地方，在執行過程中存在沖突，有時感覺無所適從。國有企業領導人感覺很迷茫。

煤科總院重慶院屬于中小企業，在投資方面，根據自身實力也進行了一些嘗試。收購了一些產業相近、市場前景看好的小企業。事實證明這些運作是成功的。收購的現金已經收回，固定資產運作良好。

因此，企業只要根據自身情況，嘗試做力所能及的資金管理模式，還是可以取得令人滿意的效果的。

專家點評

諾亞舟咨詢公司合伙人、財務信息系統專家韓向東

各位老總進行的財務問題討論，給人耳目一新的感覺。

各個小組的代表能夠結合企業自身的經驗談體會和經驗，值得我們借鑒。

第三組主要講了企業內部資金管理的四個方面：如何保證資金鏈條順暢運行、如何保證資金管理中創造更多的效益、如何降低資金管理的風險和成本。同時，結合內控問題來探討資金管理的問題，很有新意。

資金也是一種資源，但是比較特殊。它是企業的血液，不能斷流。如何保證現金流的穩定，如何創造效益，這些都值得我們思考。特別是利率、匯率波動，給資金管理創造了很多機遇與挑戰。從內控角度講資金管理就是如何避免資金運作的風險。完善組織構架、加強人的管控、實行資金集中管理等，都是降低資金成本的手段。第三組從自身工作的角度和外國資金管理經驗談了自己的體會，對大家有所啟發。

第四組主要講了資金管理的幾個話題。第一個是融資，即怎么來找錢；第二個話題是資金管理，即如何提高資金的內部效益；第三個話題是投資，結合了幾個案例進行闡述。

通過第四組的研討，讓我們認識到，很多創新的投資案例是來自實踐的。煤礦企業的技術與資金結合、股權投資等模式，在控制投資風險、提高投資效益方面值得我們學習。

總結

企業領導人的使命在于創造企業價值的同時，防范發展中的風險，就像汽車的油門和剎車兩大系統的有機配合，才能奏出和美的樂章。內部控制在于提供一種機制和保障，預算管理在于提供一種手段和方式，企業的資金和投資管理是企業經營管理的靈魂。因此，這次論壇讓我們所有在座的領導人從財務及其風險的角度，現實而近距離感受到企業躍動的脈搏，感悟深刻而高遠的企業理念。