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摘要：績效管理是現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段。本文從我國績效管理的環境入手，分析了我國績效管理中束縛人們思想的問題和績效管理中存在問題，提出解決這些問題的對策：首先應該從認識上提高對績效管理的重視，企業的各層管理人員以及員工都應該對人力資源管理中的績效考核持支持的態度；其次應該把績效管理當作一個項目來做，逐層分解，逐步反饋，完成對企業績效管理系統的建立。

關鍵詞：績效管理績效考核人力資源戰略管理

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

績效管理是人力資源管理的一個非常重要的有機組成部分。績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業家所重視。

企業績效管理（BusinessPerformanceManagement）是聯系企業戰略與執行的橋梁，是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能力與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程，其核心是企業績效。在企業價值創造的過程中，它通過一組科學的工具和方法輔助企業正確地制定戰略，制定相應的行動計劃，在執行過程中進行有效監控，并協助企業合理地優化與調整戰略。企業績效管理包括業務單元經營績效管理和員工績效管理，通過目標管理和績效考核實現對組織戰略管理工作的落實進行過程監控和前期工作測評。其中，績效考核是核心，而目標管理則注重將組織戰略目標進行定量的準備描述，盡量少用定性的軟指標。

本文先分析了我國企業績效管理中存在的問題，接著指出問題的對策以及如何建立適合企業自身的績效管理系統。

1企業績效管理概述

就員工績效而言，目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為。“績效是結果”的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。“績效是行為”的觀點認為績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。還有人提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面。其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。筆者認為，應采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，因為行為是結果的驅動因素。

如何有效地調動員工的積極性和創造潛能，持續地提高他們的績效水平，是人力資源管理的核心目標，西方國家對績效管理進行過很多研究。特別是20世紀80年代后期和90年代對績效管理涵義的認識出現了許多不同的觀點。主要有三種觀點:一是績效管理是管理組織績效的系統，即將績效理解為組織績效，通過對組織結構、生產工藝、業務流程等方面的調整實施組織的戰略目標。員工不是重要的考慮對象；二是績效管理是管理員工績效的系統，即將績效理解為員工的績效，強調以員工為核心進行績效管理；三是績效管理是管理組織和員工績效的系統，即認為績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起提高組織的績效。

本文認為，績效管理是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段和過程。績效管理是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息，從而使組織目標得以實現的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實現既定目標的前提下本來就是一個不可分割的有機體，因此，績效管理系統只有在針對組織進行定位的前提下才能夠對組織成員的個人的行為進行定位。為了實現更好的績效管理，公司高層必須能夠準確、清晰、明確地表達公司目標與戰略，從而在績效管理系統中向員工準確地傳達信息，以保證績效管理目標得以實現。

績效管理作為決策支持系統的一個子系統，其總目標是做好決策支持，為企業的戰略目標服務。具體說來，企業的戰略目標在績效管理系統中體現為一系列的指標和標準。績效管理系統通過各系統構建的綜合運作過程將這些指標和標準在企業內部進行交流和溝通，成為每個部門和員工都能夠理解和接受的語言，通過事前、事中和事后的各種管理控制手段起到行為引導的作用。也

2我國企業績效管理現狀分析

績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰略實現、人才開發以及員工管理等方面發揮著重要的作用，這一點己經逐漸成為我國企業的一種共識，因此，許多企業都在實施或者準備實施績效管理，然而在已經實施了績效管理的企業中，大多數企業認為在績效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預期的理想的效果，因此，有些企業淺嘗輒止，維持現狀，不再繼續探索改進績效管理；還有些企業則知難而退，不了了之，不再實施績效管理。

2.1對績效管理的認識不到位

從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為“薪酬與績效結合起來”是績效管理的主要目的；28.90%的被調查企業認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”；19.30%的被調查企業把“改變企業的組織文化”視為績效管理的目的之一；從績效管理制度的制訂來看，85.2%的被調查企業的人力資源部參與了績效管理制度的制定，82.7%的被調查企業的高層管理者參與績效管理制度的制定，59.30%被調查企業的中層管理者參與績效管理制度的制訂，16.50%被調查企業的一般員工參與了績效管理制度的制訂，從績效管理制度所起到的主要作用來看，5.8%的被調查企業認為“作用很大”，20.6%的被調查企業認為“作用比較大”；在績效管理/考核對“傳遞公司戰略目標”所起的作用方面，23.6%的被調查企業認為“作用不是很大”，14.8%的被調查企業認為“沒有什么作用”；很多企業認為績效管理在“傳遞公司戰略”和“推動員工工作業績的提升”方面并沒有發揮很大的作用。

2.2績效管理理念存在偏差

科學的實施績效管理已經成為當今企業人力資源開發與管理工作中一項重要的手段和工具，成為企業充分利用資源,培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。但是，我國大部分企業實施績效管理還處于剛剛起步階段，實踐中存在著各種各樣的問題，嚴重妨礙和削弱了績效管理發揮出應有的作用。很多企業人力資源管理部門經理談到績效管理都大吐苦水:企業花費了大量的時間和精力，做的卻是無用功，員工害怕，經理反感，績效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對績效管理缺乏全面科學準確地認識，是導致我國企業績效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1對績效管理目的的認識不夠準確

我國大多數企業認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業績效。績效管理理論認為，績效管理的最終目的在于確保實現企業戰略目標，進行員工管理和開發員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業績效的方式進行運作和發揮作用的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。而我國絕大多數企業是以將績效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影}}向到績效管理的實施效果。

2.2.2績效管理與績效考核概念混淆

我國很多企業認為，績效管理就是績效考核，考核和打分是績效管理的根本目的，這種對績效管理斷章取義理解的狀況，導致績效管理沒有按照完整的程序運行。績效管理理論認為，績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完整的績效管理流程是:績效計劃-績效實施-績效考核-績效反饋與面談-績效考核結果應用，循環往復螺旋式上升。績效管理中最為重要的內容是:引導管理者通過輔導和幫助下屬提高個人績效來達到提升組織績效的目的。一個規范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績效管理周期的總體工作目標以及各個階段的具體工作目標。同時，管理者在工作過程中還要時刻關注、記錄以及評價員工的業績，隨時準備為員工提供完成目標績效的各種幫助和指導，而不是直到員工出現不良問題時反過來來指責批評員工。

2.3績效管理實施機制尚未形成

2.3.1績效管理的動力機制不足和傳導機制不暢

績效管理的核心目的是確保公司及各級管理者和員工都圍繞企業的發展戰略和經營目標努力工作，變企業高層領導承擔壓力為各級管理者以及普通員工都分別承擔相應的壓力，從而達到通過績效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來把企業變成一個有機整體的目的。換一句話，績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，即圍繞企業的長期發展戰略將企業在一段時期(通常是一年)當中的經營發展日標自上而下地進行分解，從而使企業從總經理到部門經理再到普通員工，共同分擔實現公司績效的責任，為公司戰略目標的實現做出自己的貢獻。因此，為了保證績效管理的有效實施，從績效壓力的產生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔，必須有一個完整的鏈條，任何一個環節的缺失都將導致為績效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業中這些環節都存在一定的問題。主要表現在:員工參與制訂績效管理計劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績效管理程度偏低，導致績效管理動力不足、傳導不暢。績效管理是以全體員工的參與為基礎的，績效管理能否得到有效的執行，能不能真正發揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解，取決于企業制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況，取決于實際執行的力度和深度。全體員工參與度越高，對績效管理的認識越透徹越深刻，績效管理的動力就越強勁，傳導就越暢通，績效管理的作用就發揮得越充分。

2.3.2績效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足

完整的績效管理系統包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效結果應用等五個環節，而且在系統運行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業目前在這方面的差距還很大，很多企業在實施績效管理時較為忽視制定切實可行的績效計劃；在績效考核環節中，不重視在績效考核前先訂立績效目標和績效標準，在工作過程中管理者不重視與員工進行溝通與輔導，在績效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業生涯規劃和人力資源開發計劃。同時，還有很多管理者缺乏領導、組織、協凋能力，領導能力不強，對員工管理不力。尤其是一些由專業技術性較強的崗位轉到管理崗位上的人員，只注重抓業務和工作，而不善于與員工進行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機會。很多理論研究和實踐經驗都表明，如果管理者在績效計劃制訂以及工作實施過程中能與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就越好做，員工的不滿情緒也就會越小。否則會適得其反。我國企業在實施績效管理中，存在著這種前期缺乏績效計劃和績效標準，中期和后期缺乏溝通交流等問題，這也是導致企業及其員工對績效管理的滿意度較低的原因之一。所以，企業一方面要完整準確地理解績效管理的全過程，另一方面還要注意加強對各級管理者進行管理技能方面的培訓與開發。

2.4績效考核與評價不夠科學

2.4.1績效考核指標設置不當

對于績效考核指標設置存在三種做法：一種是績效考核指標過粗，過于泛化，

與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大，這種情況主要出現在對非業務

類人員的績效考核中；另一種則是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但是執行起來很困難，而實際戰略導向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉，這種情況在對業務類人員的考核中尤其突出。實際上，在設置績效考核指標方面，企業應當盡量通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責；要由粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績效改善是一個漸進的過程，如果不切實際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好；要從戰略和崗位職責的角度全而衡量確定績效指標的取舍，要注意定量指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細化。因為，對于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標是非常重要的。同時銷售等這樣一些業務類的崗位來說，不應該只單純地設置量化指標，還要確定一些過程指標和管理指標。

2.4.2績效考核周期過短

有些企業績效考核頻率過高，間隔時間過短。很多企業對于行政事務類、職能管理類、技術研發類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當的。其結果有兩個：一是因周期過短，增加了管理者和員工的工作負擔，長此以往容易使員工形成敷衍了事的態度，起不到考核的作用；二是有很多崗位的工作績效完成周期是比較長的，如果統一要求各個崗位工作人員的績效考核周期都一致，則會導致其績效考核無法進行。因此，在確定績效考核周期時，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長時間刁能見到效果，比如對于生產工人，可以每周甚至每天進行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個季度刁能考核一次，而對于銷售人員和部門經理，則可根據其職能按年度進行考核。從國外公司的經驗來看，大部分企業采取年度和季度考核相結合的做法。由于我國企業剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當短一些，但是也不能過于頻繁。

2.4.3績效考核主體不明確

許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價上算得上科學和客觀公正，并且認為，這就是國外通行的所謂360度績效考核。然而，仔細研究不難發現，許多企業之所以采取這種大家相互打分評價的做法的真實原因，一方而是對績效考核的原理理解不清楚，另外還有一個更重要的方面，就是沒有人愿意明確承擔對員工的績效進行評價的責任，因此而采取了這種大規模群體評價的做法取代了管理者和員工之間的溝通以及客觀的評價。然而，在規范的績效管理系統中，360度績效考核只是在對員工的績效進行具體評價之前的個體信息搜集過程，并且其主要目的不僅是通過這種方式來評價員工的業績，然后將其與員工的工資獎金掛鉤，而是對員工提出改善工作的意見，并進一步開發員工的潛能。對員工的工作績效進行總體評價，最終還是要由其管理者來承擔，只是，管理者在評價員工績效時，要充分考慮企業內部的客戶(同事以及有合作關系的部門等)和外部客戶對員工的評價和反饋的意見。總之，在績效管理尤其是績效考核過程中，管理者是一個非常重要的變量，只有管理者不僅有能力，而且有動力來對所管理員工的工作進行客觀公正的評價時，一個企業的績效管理才能真正落到實處，才能真正演化為一種重要的戰略執行能力。

2.4.4績效管理與人力資源管理其他環節未能有機地融合起來

績效管理是企業整體人力資源管理系統中的一個重要組成部分，在實施中要注意考慮績效管理系統與企業的整體人力資源戰略、組織結構與職位管理系統、人員的規劃與招聘聘用系統、培訓開發系統、薪酬系統以及獎懲系統之間的匹配性問題。只有將績效管理作為企業人力資源管理系統中重要的一環來看特，加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進，刁能使企業的績效管理真正發揮出幫助企業實現戰略、開發和提升員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。一部分企業的績效管理系統在這方面并沒有起到比較大的作用。

3.我國企業績效管理的對策

隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。當前，我國企業正處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的階段，如何學習借鑒世界著名企業的成熟經驗，如何將績效管理理論與我國企業的實際相結合，是我們應該研究探討的重要課題。

3.1提升企業績效管理理念

績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。因此應該從戰略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能。高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項日常工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業務部門共同開發的，是幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應刊，甚至是抵制的心態來否定績效管理。人力資源管理部門在設計績效管理體系的時一候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。企業在設計績效管理系統的時候，更多地應該考慮如何提升企業的業績、提升部門的業績、提升各級管理者與員工的業績，而不應該僅僅停留在發獎金和晉升職位這個層次上。

企業文化就是企業的核心價值觀，是企業的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發來控制企業和員工的行為，使員工為實現企業目標自覺地結成團結互助的整體。企業文化與績效管理之間是相輔相成的關系。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化，必須把有關人的各項決定崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，這些都表明企業需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應日益急劇多變的競爭市場，最大限度發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。

3.2企業完整績效管理的過程

企業相關管理人員應該準確把握績效管理全過程。一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果應用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環節，績效管理的系統都將不是完整的，在實施起來都會出現漏洞，出現意想不到的困難。在實踐中，最容易出現的問題是:過分看重績效考核這個環節，而忽視了績效管理的其它環節。提起績效管理很多人就會想起績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯系在一起。出現這種情況的原因就是過于看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統不能與組織的戰略目標有機聯系起來。

3.3企業績效管理的模式

我國企業績效管理模式的探討根據我國目前的情況，借鑒國外經驗和相關理論，適合我國企業現狀的績效管理模式探討如下：引入全局績效管理思想，形成企業全員績效管理模式。對企業的業績實行目標管理，考查對象、考察重點是個體還是團體，要根據任務目標性質和貫徹的深度來決定。如果任務的分解落實到個人，則應以個體為主要管理對象，但現實生活中隨著人類分工的細化，個體明確任務和目標的工作會越來越少，若完成任務要通過團隊協作，則團隊工作越來越重要，在開發個體能力的同時提倡團隊精神是非常必要的。在我國幾十年的計劃經濟中形成的集體主義和利他性價值觀，加上現代用人制度的作用,團隊協作、團體業績和組織管理更應該受到足夠重視，以團體為重心的全局績效管理應該是我國績效管理發展的一個方向,注重團體的綜合組織和員工業績的績效管理模式應成為我國企業績效管理的基本模式。

建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績效管理模式。企業績效管理是一種系統，也是一個持續交流的過程，該過程由員工和其主管之間或組織機構的協議來保證完成，協議中對未來工作達成明確目標和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績效管理的系統中來。對組織的測評,不能沿用過去衡量部門的幾個簡單財務指標如收入、毛利、營業費用等,制定組織評價體系時應考慮到測評的目的是幫助組織提高業績，而不是對組織的控制。組織在設計自己的評價系統時，應該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個什么樣的評價體系，讓組織自已創造出評價的指標。評價指標的設定是績效管理中極重要的環節，它集中反映了組織的宗旨、遠景的戰略。

我國的績效管理模式不能只注重團體,忽略個體的力量，對組織成員的評價標準,并非是一成不變的，因而在監控時應根據實際情況進行調整。標準應以客觀業績為基礎，設定成員行為的坐標，希望能激發其成員更強的績效動機，制定時需要成員的參與，并且指標通過努力是可以實現的。標準應廣為人知,能量化的則必須量化，以使評價標準更加科學合理。

3.4企業績效管理系統的實施步驟

績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執行。

(l)研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經理，與總經理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部門經理要通過持續不斷地與總經理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經理的支持，并讓總經理參與管理，擔任項目經理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經理應有耐心和信心，做好總經理的工作。有了總經理的支持，績效管理就成功了一大半。

(2)組建績效管理團隊

各部門經理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經理在向總經理推銷績效概念的同時，也要向各部門經理進行宣傳。在總經理向意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關的權限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。

(3)培訓管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經理可以根據企業的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方法和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業的績效管理體系之所以會出現各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做得越好，績效管理就越能順利實施。

(4)確立績效管理的目標任務

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。管理團隊要立足長遠，結合企業發展戰略確立績效管理的目標任務。

(5)設計績效管理的流程

依據績效管理的理念，設計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。

(6)項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業應根據企業的實際，采用質量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結和提高，使績效管理系統得到修整和完善。

結論

在現代企業管理中，如何提高組織績效，激勵員工是經理人和管理者的頭等大事，因此，企業必須引進全新的績效管理思想，以實現員工個體目標與企業總體目標的協調一致，達到企業經濟效益最大化。

本文對我國企業績效管理的現狀進行了分析，提出了管理過程中存在的問題，主要表現在思想認識和具體實施上，僅僅只是把績效考核當作績效管理的唯一手段，沒有合理的反饋機制，沒有把績效管理上升到企業自我提升和個人價值自我提升的手段的認識上來。通過對這些問題的分析，指出了解決問題的基本思路和如何構建適合企業自身的績效管理系統。

應當指出，績效管理不是一個封閉的系統，是一個不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過程。績效管理在實施過程中應該不斷應用員工和管理人員的反饋信息，完善績效管理的具體操作手段，這樣才是一個有效的績效管理系統，才是真正有利于提升企業管理水平的管理手段。

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